企業(yè)戰(zhàn)略從價格競爭向非價格競爭轉變的前提與條件

1、文檔資源內容摘要：家族企業(yè)的成長過程是其內部治理不斷演進和優(yōu)化的過程，內 部治理的演進對家族企業(yè)的成長具有鮮明的積極意義。家族企業(yè)成長中，企業(yè)內 部治理隨企業(yè)資本規(guī)模的擴大，遵循從業(yè)主治理到家族治理、泛家族治理再到職 業(yè)化治理演進的邏輯次序。家族企業(yè)在不同的生命周期階段其內部治理應適時演 進與優(yōu)化，否則其進一步發(fā)展將受到制約。關鍵詞：家族企業(yè)內部治理演進家族企業(yè)內部治理演進的案例分析家族企業(yè)是世界上普遍存在的一種企業(yè)形式，從規(guī)模上看，既有位居世界500強前列的巨型跨國企業(yè)，也有一般的街頭小店。家族企業(yè)能否成長為大企業(yè)，與 企業(yè)所具有的產業(yè)特征、所處的外部環(huán)境及自身的內部因素有較大的關系。單從

2、內部治理這一角度來看，家族企業(yè)的成長過程必然是一個其內部治理不斷演進和 優(yōu)化的過程，企業(yè)的內部治理如果不能與企業(yè)的發(fā)展階段相適應，必將制約企業(yè) 的發(fā)展，甚至可能使其走上末路。美國汽車業(yè)的巨頭一一福特公司的一段發(fā)展歷 程提供了這方嫻囊桓鼉滸咐 ？br>20世紀初，福特公司曾是在美國汽車行業(yè)占據(jù)絕對優(yōu)勢的大公司。1914年，該公司擁有13000名生產員工，汽車年產量達到 26.7萬輛，占據(jù)美國汽車市場 48%勺份額，月贏利額達到 600萬美元。在隨后的 年份中，其汽車產量一度達到美國汽車總產量的2/3。這一切主要得益于老亨利 ？福特汽車流水線的發(fā)明與使用，大大降低了當時T型車的價格，擴展了汽

3、車消費市場。但是，在其繁榮的背后，福特公司的超級壟斷地位，在20世紀20年代以后受到了由美國29家汽車廠商聯(lián)合組成的通用汽車公司的嚴峻挑戰(zhàn)。在阿爾弗萊德、斯隆的領導下，通用公司在內部實行專業(yè)化、制度化科學管理的同時，采用了多 品牌、多品種的產品特色化策略，在產品的舒適化、多樣化、個性化上下功夫， 不斷進行產品創(chuàng)新。 1924 年，通用汽車公司推出了液壓剎車、四門上下、自動排 擋的汽車，并在 1929 年推出了六缸發(fā)動機，其市場份額不斷擴大。面對通用公司 蠶食福特的汽車市場份額的現(xiàn)狀，福特公司希望亨利?福特能及時調整策略，按顧客需求重新設計產品。但福特根本不以為然，很多合理性的建議都遭到了福特的

4、 拒絕，公司仍然繼續(xù)生產四缸、雙門、手排擋的 T 型車。雖然后來由于市場的壓力，福特終于在 1936 年批準六缸汽車上馬，在 1943 年批準液壓剎車上馬，但為時已經太晚。二次世界大戰(zhàn)期間，福特公司的總銷量 下降到只占整個美國汽車市場的 1/5 左右，1946年公司每月的虧損達到 1000 萬美 元。只是因為福特公司的巨大規(guī)模和第二次世界大戰(zhàn)的政府訂貨才使福特公司免 遭倒閉的厄運。福特公司是一個典型的家族企業(yè)， 在公司從全盛走上衰退的漫長的 40 多年中， 亨利 ?福特持有公司絕大部分股份， 最高時達 60%。從創(chuàng)立到興盛， 亨利 ?福特功不 可沒，其個人擁有的絕對控制權，保證了指揮系統(tǒng)號令的

5、有效性，創(chuàng)造了福特的 輝煌。但也正是這種沒有受到制約的絕對控制權力，才使福特公司經受了一段從 興盛到衰退的磨礪。從企業(yè)治理層面來分析，福特公司成長壯大以后，未能建立與公司發(fā)展相適 應的內部治理結構，繼續(xù)實行 * 式的家族管理模式，是其由興盛走上衰退的重 要原因。1946 年，老亨利 ?福特讓位于其孫子亨利 ?福特二世。與老福特不同，福特二 世最明智的決定在于打破了福特公司原有家族統(tǒng)治的傳統(tǒng)，從外界聘請優(yōu)秀的人 才出任公司經理。在他的努力下，公司在十年內發(fā)生了巨變，于 1956 年成為上市 公司。至 2001年，福特的年營業(yè)額達到了 1624.12 億美元，在世界 500 強中名列 前位。家族企

6、業(yè)內部治理演進的內在邏輯 內部治理的演進對于家族企業(yè)的成長具有鮮明的積極意義，福特公司的興衰 提供的就是一個典型的實際案例。從理論角度加以分析，內部治理演進對于家族 企業(yè)的成長具有內在的邏輯必然性。初創(chuàng)期的內部治理 資本規(guī)模的擴大是家族企業(yè)成長的典型標志，家族企業(yè)的成長過程也是其資 本規(guī)模不斷擴大的過程。資本規(guī)模的擴大意味企業(yè)內部管理相應變得更復雜，企 業(yè)組織結構必須進行適當擴展，內部治理必須進行適時演進和優(yōu)化。當家族企業(yè)處于初創(chuàng)期時，資本規(guī)模不大，業(yè)務與管理內容相對簡單，創(chuàng)業(yè) 者一般會獨攬企業(yè)的經營決策大權，實行所有權和控制權兩權合一的業(yè)主治理模 式。這種模式最大的特點在于比較完美地實現(xiàn)了激

7、勵與約束的和諧統(tǒng)一，不存在 由于信息的不對稱和契約的不完備性而帶來的委托代理問題。當企業(yè)內部專業(yè)化管理帶來的收益增加不足以彌補由此帶來的代理成本的提 高時，家族企業(yè)不會輕易放棄這種模式。業(yè)主治理模式的高效性在企業(yè)發(fā)展的初 創(chuàng)期得到了充分顯現(xiàn)。在此階段中，即使有少數(shù)家庭成員進入企業(yè)，也只限于充 當決策執(zhí)行者和監(jiān)督者的角色。擴張期的內部治理 當家族企業(yè)度過了不穩(wěn)定的初創(chuàng)期后，便進入到迅速擴張的成長期。企業(yè)的 資本規(guī)模、市場規(guī)模迅速擴大，規(guī)模經濟效應逐步顯現(xiàn)充分。與此同時企業(yè)管理 和初創(chuàng)期相比卻更加復雜，難度進一步加大了。此時兩權合一的業(yè)主治理模式受 到了極大的挑戰(zhàn)，因為單憑業(yè)主個人的智慧、能力、精

8、力、體力、時間以及單個 家庭的力量很難應付急劇擴展的企業(yè)的管理需要。在此情況下，創(chuàng)業(yè)主必須進行 企業(yè)部分控制權的讓渡，進行內部治理的演進與創(chuàng)新，否則企業(yè)將無法正常運轉 甚至只能退回到企業(yè)原有規(guī)模。在這一階段，企業(yè)主對企業(yè)部分控制權的讓渡不 是一幵始就向非家族成員幵放，而是遵循從家族成員T泛家族成員T非家族成員 的先后次序。在成長期的初期，首先是家族成員紛紛進入企業(yè)，占據(jù)企業(yè)的主要 管理崗位，這一階段的內部治理模式一般稱為家族治理。隨著企業(yè)的成長，當家族中的管理資源滿足不了企業(yè)成長對管理資源的需求 時，與企業(yè)主及其家庭有地緣、學緣、友緣等關系的泛家族成員會被接納進入企 業(yè)，擔任企業(yè)的管理人員，占

9、據(jù)企業(yè)的部分管理崗位。這一階段的內部治理模式 一般稱為泛家族治理。當然，在成長階段，并不排除職業(yè)經理人進入家族企業(yè)， 但家族治理和泛家族治理是這一階段的主流治理模式。家族治理和泛家族治理模式的主要特點是中高層職位被創(chuàng)業(yè)家族成員壟斷， 企業(yè)日常生產經營權只限于與作為中高層經理的家族成員分享，重大經營決策權 仍牢牢掌握在創(chuàng)業(yè)者手中。與業(yè)主治理模式相比，雖然采用這兩種模式的家族企 業(yè)的所有權和控制權有所分離， 但在很大程度上仍然是對應并集中于創(chuàng)業(yè)者手中 為適應企業(yè)規(guī)模的擴大和管理復雜性的增強，家族企業(yè)也逐漸形成了科層式 的治理結構，如增加了人事部門、劃分得更為細致的市場營銷部門和現(xiàn)場生產決 策部門等

10、。另外，其內部治理則主要依靠家族成員長期共同生活形成的一系列非 正式規(guī)則，如家族內部的聲譽機制、利他主義、家長權威來協(xié)調企業(yè)內部的責權 利的關系成熟期的內部治理隨著家族企業(yè)的進一步成長并步入其生命周期的成熟階段，資產規(guī)模和市場 規(guī)模達到了空前的程度，但同時也面臨市場逐漸飽和、競爭日趨激烈、企業(yè)利潤 越來越薄的現(xiàn)實困難。此時，由于管理的更加復雜性，家族治理或泛家族治理的 模式極可能與這一階段企業(yè)的發(fā)展不相適應，需要適時推進內部治理結構的變遷內部治理的變遷意味著家族對企業(yè)的控制權必須進一步向社會的人力資本幵放， 實行專業(yè)化、規(guī)范化的科層式的管理，企業(yè)進入到職業(yè)化治理階段，否則企業(yè)將 面臨巨大的管理

11、風險，前面福特公司的案例則是明證。職業(yè)化治理的主要特點在于，盡管創(chuàng)業(yè)家族仍掌握企業(yè)最終控制權，處于絕對 或相對控股地位，但所有權和控制權較家族治理和泛家族治理相比卻有更大程度 的分離，家族圈子外的中高層職業(yè)經理在企業(yè)生產經營決策中發(fā)揮的作用越來越 明顯，企業(yè)科層式治理更加完善。由于大批非家族成員進入企業(yè)，存在于家族成員之間的非正式規(guī)則對他們而 言作用非常有限，要求建立正式規(guī)則來規(guī)范他們的行為及與家族成員之間的關系， 于是具有法律約束力的明示契約，如公司章程在企業(yè)相關利益者的界定上幵始發(fā) 揮重要作用。家族企業(yè)內部治理演進的啟示以上從家族企業(yè)成長的三個階段探討了家族企業(yè)內部治理演進的邏輯，家族 企

12、業(yè)內部治理隨企業(yè)資本規(guī)模擴大，經由從業(yè)主治理T家族治理T泛家族治理T 職業(yè)化治理的演進次序，符合事物發(fā)展的內在邏輯規(guī)律。我國家族企業(yè)在其成長 過程中，也必隨其發(fā)展適時進行內部治理的演進和優(yōu)化，否則將制約其發(fā)展。在 我國家族企業(yè)的發(fā)展歷程中，由于內部治理不能隨企業(yè)的發(fā)展適時演進和優(yōu)化而導致失敗的例子不勝枚舉。家族企業(yè)內部治理的演進是企業(yè)成長的內在必然要求，但是卻會受到一系列 因素的制約。一是來自企業(yè)內部，二是來自企業(yè)外部。從內部來分析，創(chuàng)業(yè)家族 擁有企業(yè)控制權是家族企業(yè)最基本和最核心的特征，家族企業(yè)內部治理的演進過 程也是家族企業(yè)向非家族成員讓渡企業(yè)內部控制權的過程。但是，控制權的讓渡 意味家族利益的重新分配，家族控制權利益的部分喪失，因此，家族企業(yè)內部治 理演進還取決于控制權家族的主觀意愿。目前，我國的情況是，民營家族企業(yè)更愿意通過向社會幵放和分享企業(yè)剩余 索取權的方式融通社會財務資本，