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1、中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里最近，瑞士洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué) 院公布了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的排名，中國(guó)在 49個(gè)被選出的國(guó)家和地區(qū)中排名第 31 位，比去年提高了兩位。名次變動(dòng)體 現(xiàn)各國(guó)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和發(fā)展?jié)摿Φ淖兓?。在?duì)世界各國(guó)進(jìn)行比較時(shí)，綜合 國(guó)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是經(jīng)常被提到的兩 個(gè)概念。綜合國(guó)力就是在比個(gè)兒、比 力量，比較的項(xiàng)目如軍事、外交、政 治力量、人口、國(guó)土面積、資源等等， 實(shí)際上經(jīng)濟(jì)要素在里面只占 1/6 ；而國(guó) 際競(jìng)爭(zhēng)力則既強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，也強(qiáng)調(diào) 競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程，不僅是靜態(tài)地看現(xiàn)在的狀 態(tài)，還要看未來(lái)的發(fā)展?jié)摿Α＞C合國(guó) 力是比誰(shuí)身高體壯力氣大，而國(guó)際競(jìng) 爭(zhēng)力則是比誰(shuí)活得長(zhǎng)，追求經(jīng)濟(jì)社會(huì) 可持續(xù)發(fā)展和可持續(xù)的全面社會(huì)進(jìn)

2、步。IMD對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力給出的定義是： “一個(gè)國(guó)家或是一個(gè)公司，在全球市 場(chǎng)上較競(jìng)爭(zhēng)者獲得更多財(cái)富的持續(xù)能 力?！睆目v向的發(fā)展來(lái)看，中國(guó)國(guó)際競(jìng) 爭(zhēng)力水平從 1994年到 2002年確實(shí)提高 了，因?yàn)橹袊?guó)排名波浪式的提高是在 整個(gè)世界 20世紀(jì)90年代大發(fā)展的背景 下獲得的。美國(guó)在 20世紀(jì)90年代初取 代日本成為最具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)家， 這標(biāo)志著世界進(jìn)入到知識(shí)經(jīng)濟(jì)的新階 段。世界各國(guó)和地區(qū)也因此紛紛在基 礎(chǔ)建設(shè)、投資結(jié)構(gòu)、科技投入和人才 培養(yǎng)等方面制定積極戰(zhàn)略，在這樣的 背景下，盡管中國(guó)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力絕對(duì) 水平有提升，但這種提升的幅度不可 能是快速或跳躍的。 我國(guó)在基礎(chǔ)設(shè)施、 國(guó)民素質(zhì)、金融體系、企

3、業(yè)管理等方 面目前還處于非常低的水平，這些基 礎(chǔ)建設(shè)需要長(zhǎng)期的努力。中國(guó)的位置大致在第 29名從1994年到2002年中國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力世界排名結(jié)果看，第 29名左右是比 較客觀的水平。從近 20年來(lái)中國(guó)參與 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)踐和我們現(xiàn)有的條件來(lái) 看，我們?cè)谶M(jìn)行經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的國(guó)家中最 具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 1993年，中國(guó)曾被 WEF 和IMD評(píng)價(jià)為所有進(jìn)行經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型國(guó)家 中第一名，中國(guó)在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、政 府管理方面與發(fā)達(dá)國(guó)家共同處在世界 前列，在科技競(jìng)爭(zhēng)力方面具有與新興工業(yè)化國(guó)家和地區(qū)相同的較高水平， 在國(guó)民素質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力、 企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力、 國(guó)際化方面居于中等偏下水平，但在 金融體系競(jìng)爭(zhēng)力、基礎(chǔ)設(shè)施競(jìng)爭(zhēng)力方 面水

4、平較差。因此，中國(guó)目前在 49個(gè) 主要國(guó)家和地區(qū)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中總體居 于中下等水平，與美國(guó)還有不小的差 距，絕非發(fā)展幾十年就能輕易趕上的， “2050年超過(guò)美國(guó)”的提法應(yīng)該慎重。我們的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)中國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)因素主要 體現(xiàn)在持續(xù)高增長(zhǎng)、低勞動(dòng)成本，投 資、儲(chǔ)蓄、資本流入水平都處于世界 較高的水平。此外，我國(guó)的科技競(jìng)爭(zhēng) 力具有一定水平和優(yōu)勢(shì)，未來(lái)提升的 可能也較大。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際上有一 定的影響，在適應(yīng)全球化方面也表現(xiàn) 出積極主動(dòng)的態(tài)度。但我國(guó)的金融市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 力的支撐水平仍較低，對(duì)外開放力度 不夠。生產(chǎn)效率和勞動(dòng)市場(chǎng)的國(guó)際競(jìng) 爭(zhēng)力方面處于世界最低之列，企業(yè)按 國(guó)際市場(chǎng)要求的管理能力欠

5、缺。在基 礎(chǔ)設(shè)施要素中，中國(guó)面臨的主要劣勢(shì) 是與國(guó)際交流的基礎(chǔ)環(huán)境差，如國(guó)際電話成本太高。這些劣勢(shì)如不盡快解 決，將對(duì)中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 形成阻礙，如果能夠把這些劣勢(shì)提高 到平均水平，中國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力就能夠 大幅提高。不可忽視基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力需要兩大基礎(chǔ)， 即國(guó)民素質(zhì)和基礎(chǔ)設(shè)施。我國(guó)政府積 極推進(jìn)科教興國(guó)戰(zhàn)略，國(guó)民素質(zhì)有明 顯的提高。但是我國(guó)在基礎(chǔ)設(shè)施和社 會(huì)系統(tǒng)方面基礎(chǔ)較差，再加上新一輪 信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，我們 面臨的挑戰(zhàn)是巨大的。管理落后比技術(shù)落后更可怕另外，不要以為加入WTO中國(guó)的 國(guó)際化程度和競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)提高。從分 析來(lái)看，中國(guó)國(guó)際化程度和競(jìng)爭(zhēng)力的 提高將是一個(gè)漸進(jìn)

6、式的較長(zhǎng)的過(guò)程。 但無(wú)論怎樣，中國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展 趨勢(shì)將是一個(gè)上升的過(guò)程，可能在某 個(gè)時(shí)期會(huì)下降，但這并不妨礙總趨勢(shì) 的上升。如果今后國(guó)際環(huán)境保持較長(zhǎng) 時(shí)期的相對(duì)穩(wěn)定，我們相信隨著中國(guó) 進(jìn)一步開放，中國(guó)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力名次 能夠提高得更快。講到技術(shù)落后， 企業(yè)一般都比較坦 率，有的還能具體說(shuō)出落后多少年數(shù)。 但論起管理的落后，人們就比較愛給 自己留面子了，喜歡用“跟不上”這 樣一個(gè)詞，其實(shí)，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的 管理水平依然相當(dāng)落后，管理的落后 對(duì)企業(yè)的自下而上及可持續(xù)發(fā)展的危 害性遠(yuǎn)遠(yuǎn)甚于技術(shù)的落后。管理的落后能使先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備 變?yōu)閿[設(shè) 改革開放初期，不少企業(yè) 為了縮小與國(guó)外的技術(shù)差距，從國(guó) （

7、境）外引進(jìn)了一些先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備 和技術(shù)裝備。然而，人們發(fā)現(xiàn)同樣的 設(shè)備換了個(gè)場(chǎng)地就出現(xiàn)“水土不服” 現(xiàn)象，不是產(chǎn)量達(dá)不到期望值，就是 性能滿足不了要求；有些企業(yè)甚至對(duì) 花了很多資金買回來(lái)的洋設(shè)備棄而不 用，重新青睞國(guó)產(chǎn)設(shè)備，對(duì)諸如此類 的現(xiàn)象，不少人只說(shuō)技術(shù)跟不上，而 很少有勇氣承認(rèn)這就是落后的管理造 成的。管理的落后會(huì)使先進(jìn)的技術(shù)管理 手段無(wú)用武之地 針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量差的 總是不少企業(yè)就事論事地去學(xué)習(xí)、推 廣全面質(zhì)量管理（TQC及IS09000系 列質(zhì)量管理體系等技術(shù)、質(zhì)量管理手 段。但是，有些企業(yè)非但質(zhì)量未見提 高，甚至不久連生存都出現(xiàn)了問(wèn)題， 有的甚至邊同品牌一起退出了歷史舞 臺(tái)。究其根本原

8、因， 還是管理的落后 任何先進(jìn)的技術(shù)或質(zhì)量管理手段都不 可能脫離實(shí)際運(yùn)行環(huán)境而獨(dú)立發(fā)揮作 用。它必須和諧地融入到整個(gè)管理體 系中去，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。管理的落后會(huì)造成優(yōu)秀的技術(shù)人 才的流失 管理落后的企業(yè)有一個(gè)共 性問(wèn)題，這就是不重視對(duì)人的管理， 一廂情愿地認(rèn)為人的管理很簡(jiǎn)單：你 出力我出錢。然而，從事腦力勞動(dòng)的 優(yōu)秀技術(shù)人員卻不這樣看，他們認(rèn)為 管理不到位，或在一個(gè)缺乏和諧、協(xié) 調(diào)以及沒(méi)有歸屬感的管理氛圍中，自 己是無(wú)法有效發(fā)揮主觀能動(dòng)性的，落 后的管理所造成的直接后果就是，技 術(shù)人員出工不出力，或有力無(wú)處使， 從而導(dǎo)致技術(shù)人員不斷跳槽。管理的落后會(huì)造成企業(yè)的生命周 期縮短 日前曾有媒體報(bào)

9、道，企業(yè)平 均壽命短則二三年，長(zhǎng)則七八年，這 應(yīng)驗(yàn)了一句話： “各領(lǐng)風(fēng)騷三五年” 很少有人不想把企業(yè)做長(zhǎng)，更沒(méi)有人 愿意毀滅自己經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。有些企業(yè) 家絞盡腦汁、嘔心瀝血地操持企業(yè)， 但直到大勢(shì)已去時(shí)也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自己 其實(shí)是輸在管理上，卻一味以機(jī)緣不 好、競(jìng)爭(zhēng)激烈、資金缺乏、市場(chǎng)變化 過(guò)快等理由來(lái)安慰自己。事實(shí)上他們 的對(duì)手也同時(shí)并且同樣地面臨著這些 客觀問(wèn)題，別人所以能夠成功，首先 是管理的成功。技術(shù)的落后比較明顯、直觀，容 易辨別，而管理的落后就不太容易承 認(rèn)，更不容易下決心改變，因?yàn)檫@牽 涉到改革與創(chuàng)新的問(wèn)題，牽涉到痛苦 的自我否定問(wèn)題，也牽涉到既得利益 者的利益問(wèn)題。然而，管理落后的狀

10、 況不改變，企業(yè)是沒(méi)有出路的。技術(shù) 的落后，花些錢就能改變，至少能使 差距縮小。但管理落后是花錢也無(wú)法 改變的，因此管理的落后比技術(shù)落后 更可怕。企業(yè)目標(biāo)怎么確定德魯克：仔細(xì)地確定你的企業(yè)目標(biāo)，并根據(jù)變化的情況經(jīng)常修正企業(yè)沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)法管理。這就 如同一個(gè)人如果不知道目的地，就根 本無(wú)法去旅行。管理就是管理目標(biāo)利潤(rùn)是一個(gè)易于被人理解，也易 于度量的目標(biāo)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，利 潤(rùn)最大化是企業(yè)的唯一目標(biāo)。但德魯克卻反對(duì)這一觀點(diǎn)。他用 具體的例證來(lái)說(shuō)明利潤(rùn)是如何誤導(dǎo)一 家成功企業(yè)的。 一個(gè)煉油設(shè)備制造商， 通過(guò)出售老式設(shè)備的零配件而獲得利 潤(rùn)。該公司在相當(dāng)一段時(shí)間里沒(méi)有遇 到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槠涓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手正

11、在研制新型設(shè)備。當(dāng)新設(shè)備剛一上市，老 式設(shè)備零配件的銷售額一落千丈。煉 油設(shè)備制造商由于沒(méi)有新型設(shè)備提供 給客戶，不得不宣布破產(chǎn)。德魯克認(rèn)為，企業(yè)必須有一系列 不同的目標(biāo)。管理就是管理一系列精 心制定的目標(biāo)。在8個(gè)領(lǐng)域確定目標(biāo)在確定目標(biāo)時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)問(wèn)以下 兩個(gè)問(wèn)題：我們的業(yè)務(wù)是什么我們的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)是什么這不是容易回答的問(wèn)題，但卻是 一個(gè)最重要的問(wèn)題。因?yàn)槠髽I(yè)的目標(biāo) 應(yīng)滿足以下要求：企業(yè)要確定自己所進(jìn)入的領(lǐng)域 并提出實(shí)現(xiàn)其任務(wù)的綱領(lǐng)性指南。企業(yè)應(yīng)將自己有限的資源集中 在所確定的領(lǐng)域。如果企業(yè)同時(shí)做太 多的事情，到頭來(lái)必將一事無(wú)成。集 中是企業(yè)的基本法則。應(yīng)當(dāng)在所選擇的領(lǐng)域里樹立目 標(biāo)并衡量績(jī)效。任

12、何單一的目標(biāo)都會(huì)誤導(dǎo)企業(yè) 的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視幾個(gè)重要方面 的發(fā)展，而企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)同這幾個(gè) 重要方面相關(guān)。企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)同企業(yè)的生存 與發(fā)展緊密相連。由此，德魯克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)在以 下8個(gè)領(lǐng)域確定目標(biāo)：市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新人力資源財(cái)務(wù)資源實(shí)物資源生產(chǎn)力社會(huì)責(zé)任利潤(rùn)需求1、市場(chǎng)營(yíng)銷以出版社為例。出版社出版什么 書有各式各樣的書， 如教課書、 小說(shuō)、 戲劇、藝術(shù)、百科全書、科技、醫(yī)學(xué)、 文史哲學(xué)等。沒(méi)有一家出版社希望出 版以上所有種類的書籍，也不可能做 到。出版社應(yīng)當(dāng)選擇出版某一類書籍， 如藝術(shù)類。出版社必須集中資源專注 于藝術(shù)類圖書的出版。這是一個(gè)市場(chǎng) 戰(zhàn)略決策。然后要考慮的就是市場(chǎng)定位。如 果出版社僅

13、要占領(lǐng)藝術(shù)書籍 1%的市場(chǎng) 份額，那么這是一個(gè)無(wú)法立足的定位。 因?yàn)椋摮霭嫔绯霭娴臅畬⒉荒芤?起人們的注意，進(jìn)而很快就會(huì)倒閉。 相反，想要占領(lǐng) 95%的市場(chǎng)份額也是非 常危險(xiǎn)的。因?yàn)樵跊](méi)有競(jìng)爭(zhēng)的情況下， 出版社可能會(huì)出版質(zhì)量不高的圖書，最終將遭受重大損失。市場(chǎng)定位既不 能太低也不能太高。緊接著，出版社要作出其它重要 的決策，諸如圖書的質(zhì)量、裝幀、價(jià) 格政策等。2、創(chuàng)新與發(fā)明創(chuàng)新是一個(gè)經(jīng)濟(jì)術(shù)語(yǔ)。不同于技 術(shù)發(fā)明，創(chuàng)新是使用發(fā)明為客戶帶來(lái) 益處的一門藝術(shù)。發(fā)明是實(shí)驗(yàn)室里的 事情，而創(chuàng)新則是發(fā)生在企業(yè)和市場(chǎng) 里的事情。蒸汽機(jī)的發(fā)明是技術(shù)成就， 而建造鐵路則是企業(yè)家的創(chuàng)新。德魯克將創(chuàng)新分為兩類：技

14、術(shù)創(chuàng) 新和社會(huì)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是指采用新 機(jī)器和新程序；而社會(huì)創(chuàng)新是指營(yíng)銷 新方法，定價(jià)政策的改變和新的管理 方式。創(chuàng)新型企業(yè)活動(dòng)一般涉及以下 7 個(gè)方面：引進(jìn)新技術(shù)研發(fā)新產(chǎn)品或?qū)δ壳爱a(chǎn)品作出 重大改變開拓新市場(chǎng)使用新型原材料新的生產(chǎn)方式，如大規(guī)模生產(chǎn) 管理新方式，如目標(biāo)管理 技術(shù)創(chuàng)新會(huì)產(chǎn)生社會(huì)影響。例如 技術(shù)變革可能會(huì)引起員工不滿和不安 定。社會(huì)創(chuàng)新則更加艱難，例如，讓 員工參加管理就不是一件容易的事 情。社會(huì)創(chuàng)新會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生重大影響， 例如，有限責(zé)任公司的出現(xiàn)對(duì)社會(huì)產(chǎn) 生了革命性的影響。創(chuàng)新就是做一件未知和不確定的 事情。因此，很難設(shè)定衡量創(chuàng)新的目 標(biāo)。但考慮以下三方面的問(wèn)題是至關(guān) 重要的。

15、首先，如果企業(yè)同快速發(fā)展的技 術(shù)緊密相聯(lián)，那么，該企業(yè)必須要設(shè) 法站在技術(shù)發(fā)展的前沿。棉紡廠由于 對(duì)人造纖維不屑一顧而處于困境之 中。第二，甚至一個(gè)企業(yè)同技術(shù)無(wú)關(guān)，營(yíng)銷新方法創(chuàng)新仍然是重要的。例如，一家銀行 不推出任何新的有吸引力的金融產(chǎn)品，它就會(huì)生意蕭條。不用說(shuō)發(fā)展， 就是生存可能都成冋題。第三，不要認(rèn)為創(chuàng)新只是大公司 的事，創(chuàng)新對(duì)于小公司也是同等重要。 事實(shí)上，小公司通過(guò)創(chuàng)新才能由小變 大。而且小公司比大公司更容易實(shí)施 創(chuàng)新，因?yàn)樾」靖N近客戶，更了 解客戶的需求。3、人力資源人力資源面對(duì)的主要挑戰(zhàn)，就是 策劃建立一支有能力和有奉獻(xiàn)精神的 高層管理團(tuán)隊(duì)，吸引年輕人力，并使 他們得到發(fā)展。

16、可以制定具體的可操 作的目標(biāo)。4、財(cái)務(wù)資源基于企業(yè)擴(kuò)展的需求，一家企業(yè) 可能會(huì)需要有一個(gè)關(guān)于資本的長(zhǎng)期計(jì) 劃，也要考慮其它融資方式，如擴(kuò)股、 發(fā)行債券或向銀行貸款，投資養(yǎng)老基 金也是非常重要的。5、實(shí)物資源企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)實(shí)物資源短缺的 情況，所以做好計(jì)劃以確保將來(lái)有足夠的資源供給是必要的。例如：造紙 廠必須要制定一個(gè)綜合植樹計(jì)劃。同 理，更新機(jī)器設(shè)備需要未雨綢繆，制 定一個(gè)具體計(jì)劃就可以達(dá)到這一目 標(biāo)。6生產(chǎn)力生產(chǎn)力是衡量企業(yè)績(jī)效的一個(gè)重 要指標(biāo)。也可以說(shuō)生產(chǎn)力就是企業(yè)管 理的酸性實(shí)驗(yàn)。但是，不幸的是這是 一個(gè)缺乏準(zhǔn)確性的朦朧概念。然而， 在缺少其它更好可替代指標(biāo)的情況 下，我們不得不依賴于生

17、產(chǎn)力這個(gè)指 標(biāo)來(lái)比較不同企業(yè)的績(jī)效。生產(chǎn)力一般被定義為每人每小時(shí) 的產(chǎn)出或每臺(tái)機(jī)器每小時(shí)的產(chǎn)量。這 個(gè)定義顯得有些過(guò)時(shí)。德魯克將生產(chǎn) 力定義為“所有生產(chǎn)因素之間的平 衡”。當(dāng)然這個(gè)定義也沒(méi)有給出一個(gè) 準(zhǔn)確的定量。但它提目標(biāo)必須清晰公開示了這樣一個(gè)事實(shí)，即：生產(chǎn)力依賴 于幾個(gè)因素何企業(yè)都應(yīng)當(dāng)有一項(xiàng)簡(jiǎn) 單、清楚和統(tǒng)一的目標(biāo)。它的 使命必須足夠德楚和足夠宏何看待-匚業(yè)這個(gè)案夠?yàn)槠浼埣夹g(shù)取得長(zhǎng) 一個(gè)遠(yuǎn)景。目標(biāo)必須清晰、公 開，并且反復(fù)強(qiáng)調(diào)。我們經(jīng)常造紙業(yè)這< 丿足的進(jìn)步，現(xiàn)代造紙?jiān)O(shè)備高速運(yùn)轉(zhuǎn)。 因此，每臺(tái)機(jī)器以及每個(gè)人的生產(chǎn)力 都得到了迅速提高。銷售額非常高， 而利潤(rùn)卻在下降，因?yàn)榻⒁蛔旒?

18、廠的成本非常高。結(jié)果資本的生產(chǎn)力 在下降。例如，早期一美元的投資足 以產(chǎn)生一美元的紙張銷售而現(xiàn)在三美 元的資本投資只產(chǎn)生一美元的銷售。7、社會(huì)責(zé)任諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主米爾頓弗里 德曼認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，不應(yīng) 當(dāng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。如果企業(yè)承擔(dān)社會(huì) 責(zé)任，企業(yè)的首要目標(biāo)利潤(rùn)最大 化將受到損害。德魯克有不同的 看法，他認(rèn)為企業(yè)占有大量的資源， 企業(yè)對(duì)社會(huì)影響很大。企業(yè)能夠采取 治理污染的措施，企業(yè)應(yīng)主動(dòng)減少噪 音污染。這就是承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。8、利潤(rùn)需求任何企業(yè)沒(méi)有贏利都無(wú)法生存。 德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)需要足夠的利 潤(rùn)，利潤(rùn)服務(wù)于以下三個(gè)重要目的。首先，利潤(rùn)是檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)是否 健康的標(biāo)準(zhǔn)。長(zhǎng)期不能贏利的企業(yè)注

19、 定要滅亡的。第二，利潤(rùn)能規(guī)避企業(yè)活動(dòng)中的 風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)環(huán)境是變化多端的，企業(yè) 只有儲(chǔ)備足夠的資金才能經(jīng)受商業(yè)的 衰退。第三，利潤(rùn)提供新崗位、新設(shè)備 和新廠房所需要的資金。經(jīng)濟(jì)是通過(guò) 資本的積累和資金的回報(bào)而發(fā)展的。平衡各種目標(biāo)管理涉及系列需要合理平衡的 目標(biāo)。如果工資、價(jià)格和利潤(rùn)之間不 能合理地平衡，企業(yè)就不會(huì)成功。并 沒(méi)有一個(gè)平衡這一系列相互沖突，但 又相互獨(dú)立目標(biāo)的數(shù)學(xué)公式。這是一 個(gè)基于系統(tǒng)分析和過(guò)程經(jīng)驗(yàn)的判斷。基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)模型德魯克給經(jīng)理人的忠告是：仔細(xì) 地確定你的企業(yè)的目標(biāo)，并根據(jù)變化 的情況經(jīng)常修正。薪酬分配的目的絕不是簡(jiǎn)單的“分蛋糕”，而是通過(guò)“分蛋糕”使 得企業(yè)今后的

20、蛋糕做得更大。價(jià)值分 配絕不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作，而是一種 戰(zhàn)略思考。 因此，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)， 必須弄清楚其根本目的，而不是局限 于解決企業(yè)眼前的薪酬問(wèn)題和人力資 源部的專業(yè)工作。否則，眼前問(wèn)題暫 時(shí)解決了，薪酬制度也建立起來(lái)了， 但新的問(wèn)題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無(wú) 法適應(yīng)了，甚至?xí)璧K企業(yè)的發(fā)展。 經(jīng)常變動(dòng)企業(yè)的薪酬制度必然會(huì)給企 業(yè)帶來(lái)震蕩，甚至引發(fā)一系列問(wèn)題， 給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難。從根本上來(lái)思考， 企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結(jié)為以 下幾點(diǎn)：1薪酬分配必須促進(jìn)企業(yè)的可持 續(xù)發(fā)展企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須解決價(jià)值 分配中以下三對(duì)矛盾：（1）現(xiàn)在與將來(lái)的矛盾：為了刺激員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)，通過(guò) 短期激勵(lì)的方法就可

21、以強(qiáng)化員工的行 為。典型的做法是以成敗論英雄，使 得每個(gè)員工都關(guān)注眼前結(jié)果。但這樣做的結(jié)果必然會(huì)忽視有些重要的、但 不易很快見到效果的工作，如新市場(chǎng) 的開拓、新技術(shù)的開發(fā)、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新與 管理變革等，這些工作對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn) 發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往 往在短時(shí)間內(nèi)難以體現(xiàn)。如果一個(gè)公 司過(guò)分地強(qiáng)調(diào)當(dāng)前結(jié)果，必將有了今 天就沒(méi)有了明天；但如果不追求當(dāng)前 成果，企業(yè)就會(huì)活不過(guò)今天。因此， 薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展，并且能 持續(xù)發(fā)展。（2）老員工與新員工的矛盾由于公司創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風(fēng)險(xiǎn) 大，收入少，投入多，為了激發(fā)創(chuàng)業(yè) 者的創(chuàng)業(yè)激情，公司往往描繪未來(lái)的 美景，給員工承諾一個(gè)金色的世界。 當(dāng)企業(yè)發(fā)展

22、起來(lái)后，新老員工的利益 沖突日益顯示出來(lái)。老員工由于歷史 的貢獻(xiàn)分享今天的成果，甚至一些企 業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價(jià) 值的獨(dú)享權(quán)，這樣，外部的優(yōu)秀人才 進(jìn)入公司后找不到創(chuàng)業(yè)的感覺，甚至 感到被老員工剝削。一個(gè)公司如果不 能不斷地吸取外部?jī)?yōu)秀人才并激發(fā)其 創(chuàng)業(yè)激情，公司的機(jī)能必將逐步退化， 最終導(dǎo)致公司的死亡。（3）個(gè)體與團(tuán)體的矛盾為了強(qiáng)化激勵(lì)，企業(yè)往往過(guò)分強(qiáng) 調(diào)員工個(gè)人評(píng)價(jià)與激勵(lì)，但如果過(guò)分 強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，必將會(huì)影響員工之 間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的 運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理鏈 條的斷裂。而過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益， 必將會(huì)導(dǎo)致員工吃大鍋飯思想。2、薪酬分配必須強(qiáng)化企業(yè)的核心

23、價(jià)值觀一個(gè)企業(yè)核心價(jià)值觀決定著企業(yè) 能活多久，它并不應(yīng)該像某些企業(yè)寫 在墻上的口號(hào)，它是企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇 和是非判斷的基點(diǎn)，它表達(dá)了公司存 在的意義，明確了公司倡導(dǎo)什么，反 對(duì)什么。企業(yè)的核心價(jià)值觀不能只裝 在企業(yè)家一個(gè)人腦袋里，它必須準(zhǔn)確 傳達(dá)給每一位員工，并滲透到員工的 靈魂中。只有公司的核心價(jià)值觀被全 體員工所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一 種共同語(yǔ)言，才能從思想到行動(dòng)形成 一股合力。那么，如何通過(guò)薪酬分配 來(lái)強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀呢可以從兩 方面來(lái)考慮：一是從各種分配形式的 設(shè)計(jì)方面來(lái)考慮，如公司強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo) 向的文化，則獎(jiǎng)金的設(shè)置比例要大； 如公司強(qiáng)化能力導(dǎo)向的文化，則基本 工資的設(shè)置比例要大；

24、二是從考核與 分配的結(jié)合方面來(lái)考慮，有效的分配 必須建立在客觀的評(píng)價(jià)之上，各種評(píng) 價(jià)要素及權(quán)重的設(shè)計(jì)，就可以強(qiáng)化不 同公司的文化特征，如公司強(qiáng)化員工 之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，則考核要素中就加 大團(tuán)隊(duì)協(xié)作的考核權(quán)重。3薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn) 略的實(shí)施價(jià)值分配的基礎(chǔ)是什么是價(jià)值創(chuàng) 造。因此，價(jià)值分配必須以價(jià)值評(píng)價(jià) 為依據(jù)，根據(jù)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的 實(shí)際貢獻(xiàn)來(lái)分配價(jià)值。其基本評(píng)價(jià)點(diǎn) 為：（1）外部競(jìng)爭(zhēng)性如果一個(gè)企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略，則價(jià)值分配必須強(qiáng)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營(yíng) 管理效率的提高；如果一個(gè)企業(yè)采取 的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則價(jià)值分配必 須鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新行為。（2）內(nèi)部公平性公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程是一種全員行 為，

25、必須加強(qiáng)各部門的協(xié)作效率，因 此必須根據(jù)各類人員對(duì)公司總體目標(biāo) 的實(shí)際貢獻(xiàn)度進(jìn)行客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)， 并在價(jià)值分配上保持內(nèi)部的相對(duì)公平 性。4薪酬分配必須有利于培育和增 強(qiáng)企業(yè)的核心能力由于外部市場(chǎng)環(huán)境的易變性和不 可預(yù)測(cè)性，因此許多企業(yè)開始運(yùn)用基 于資源的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即通過(guò)培育企業(yè) 內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢(shì)，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 在短期內(nèi)難以模仿，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能 力、管理創(chuàng)新能力、市場(chǎng)響應(yīng)能力、 資源配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng) 變革能力、自我批判能力等。一個(gè)企 業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核 心能力是什么，并在價(jià)值評(píng)價(jià)中給予 認(rèn)可，對(duì)于公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位，在薪 酬分配上應(yīng)給予

26、傾斜。5薪酬分配必須有利于營(yíng)造響應(yīng) 變革和實(shí)施變革的文化在快速變化的當(dāng)今世界，惟一不 變的是變化本身，企業(yè)要求生存求發(fā) 展，必須不斷地進(jìn)行變革。而變革必 然會(huì)給員工帶來(lái)精神壓力和利益變 化，員工對(duì)變革的阻力是一種自然的 現(xiàn)象。如果在價(jià)值分配上不倡導(dǎo)變革 的文化，不對(duì)員工響應(yīng)變革的行為給 予鼓勵(lì)，不對(duì)員工阻礙變革的行為給 予處罰，則變革就沒(méi)有群眾基礎(chǔ)，變 革只能是流于形式或中途夭折?；谝陨闲匠攴峙淠康牡南到y(tǒng)分 析，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn) 企業(yè)個(gè)性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn) 略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，而不能簡(jiǎn)單 地搬用其他公司的薪酬制度。應(yīng)在整 體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度 的獨(dú)特作用和相互

27、關(guān)系。再?gòu)募夹g(shù)層 面上來(lái)有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度，使制 度能有效運(yùn)用?；趹?zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系，提 出了從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)三個(gè)層面來(lái) 系統(tǒng)化思考具有企業(yè)個(gè)性的結(jié)構(gòu)化薪 酬體系設(shè)計(jì)模型，如下圖所示。戰(zhàn)略層面： 每個(gè)企業(yè)的存在都有 其自身的意義，有的是為成就一項(xiàng)事 業(yè)，有的就是為了賺錢，有的為了做 大，而有的只想在某一領(lǐng)域做強(qiáng)。這 種不同的價(jià)值取向必然決定了企業(yè)是 關(guān)注長(zhǎng)期利益還是短期利益，在對(duì)員 工的評(píng)價(jià)上企業(yè)是鼓勵(lì)創(chuàng)新還是因循 守舊。人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略和價(jià)值導(dǎo)向匹配，這樣才能驅(qū) 使人的行為朝企業(yè)倡導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)變。 在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)必須賦予企業(yè)之“魂”，只有從戰(zhàn)略上來(lái)系統(tǒng)化設(shè)計(jì) 薪酬制

28、度才能達(dá)到薪酬分配的根本目 的。制度層面：制度是戰(zhàn)略與理念落 實(shí)的載體。在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計(jì) 的方向更加明確，制度的存在才有了 意義。在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)要避免孤立 地去考慮單個(gè)制度，這一錯(cuò)誤很容易 犯。因?yàn)槠髽I(yè)在由小到大發(fā)展過(guò)程中 遇到的問(wèn)題不同，因此薪酬制度設(shè)計(jì) 的出發(fā)點(diǎn)也不同。許多企業(yè)的薪酬制度都是在企業(yè) 發(fā)展過(guò)程中逐步形成的，如去年設(shè)計(jì) 了工資制度，今年設(shè)計(jì)了獎(jiǎng)金制度， 明年還要設(shè)計(jì)股權(quán)制度。企業(yè)在設(shè)計(jì) 這些制度時(shí)往往沒(méi)有去考慮工資、獎(jiǎng) 金、股權(quán)之間的關(guān)聯(lián)性，而且設(shè)計(jì)這 些制度的人可能也是不同的。因此， 不能對(duì)薪酬制度進(jìn)行系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)設(shè) 計(jì)，可能會(huì)造成各種制度都強(qiáng)調(diào)一種 導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各

29、項(xiàng)制度的個(gè)性化 作用。各項(xiàng)分配制度的設(shè)計(jì)要有個(gè)性 化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效 能，其最終目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略 目標(biāo)、提升企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)能力、促 進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。技術(shù)層面：薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)是操作 層面的事情，但許多人力資源專業(yè)人 員經(jīng)常陷入技術(shù)誤區(qū)，采用各種所謂 先進(jìn)的科學(xué)方法來(lái)設(shè)計(jì)制度，而沒(méi)有 從戰(zhàn)略層面來(lái)思考制度設(shè)計(jì)。因此， 經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)老總對(duì)人力資源部設(shè)計(jì) 的制度沒(méi)有感覺。技術(shù)是制度設(shè)計(jì)時(shí) 運(yùn)用的方法而不是出發(fā)點(diǎn)。但如果沒(méi) 有技術(shù)也很難設(shè)計(jì)出能夠有效運(yùn)作的 制度，也會(huì)給制度的落實(shí)帶來(lái)困難。戰(zhàn)略、制度和技術(shù)是一個(gè)不可分 割的有機(jī)體。它是一個(gè)企業(yè)薪酬體系 設(shè)計(jì)的系統(tǒng)工具。基于戰(zhàn)略的結(jié)

30、構(gòu)化薪酬體系設(shè)計(jì)模型企業(yè)追求與使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)企業(yè)核心價(jià)【各人力資源戰(zhàn)略與機(jī)丿、丿 71 'i-i7 1,薪片酬理少丨/、1 P甲念與政薪酬理-薪酬念度-法律環(huán)境實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略薪酬管理社會(huì)與部公平>=>目標(biāo)職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、工資等級(jí)量化績(jī)效與薪酬的紐帶當(dāng)我們平時(shí)對(duì)某些事情做描述的 時(shí)候，常常使用帶有比較色彩的形容 詞，女口： “這個(gè)人長(zhǎng)得真漂亮”，“衣 服料子真好”，等等。然而究竟有“多 漂亮”、“多好”，卻是不得而知的， 因?yàn)椤岸嗥痢?、“多好”屬于模?的概念。生活中這樣的例子很多，因 此人們也就習(xí)以為常了。然而管理卻不能夠過(guò)于模糊。H James Harringto

31、n 指出， “量化 管理是第一步，它導(dǎo)致控制，并最終 實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。如果你不能量化某些事情， 你就不能理解它；如果你不能理解它， 你就不能控制它；如果你不能控制它， 你就不能改進(jìn)它?！边@段話十分確切 地表述了量化在整個(gè)管理過(guò)程中的重 要性。美國(guó)人事與發(fā)展協(xié)會(huì)（IPD）和產(chǎn) 業(yè)協(xié)會(huì)（IS ）曾對(duì)一些具有代表性的 美國(guó)企業(yè)進(jìn)行了專項(xiàng)調(diào)查，得出的結(jié) 論如下：“對(duì)于高層管理人員，在建 立正式績(jī)效管理系統(tǒng)的組織里，有一 半以上的組織在績(jī)效要求的實(shí)現(xiàn)程度 和工資之間保持著直接的聯(lián)系。對(duì)于 白領(lǐng)雇員，與評(píng)估結(jié)果相聯(lián)系的工資 是最常使用的方式，而且隨著雇員層 次的上升，這種方法被采用的頻率也 有所提高。而對(duì)于體力

32、勞動(dòng)者，則很 少把工資同績(jī)效直接聯(lián)系起來(lái)，對(duì)他 們而采取最多的是獎(jiǎng)金制度?！蓖ㄟ^(guò) 上述結(jié)論可以看出，管理量化的主要 方向之一是對(duì)績(jī)效的控制和改進(jìn)，而 其最終的表現(xiàn)體現(xiàn)在薪酬上。于是找 到了量化的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：薪酬與績(jī)效, 并用量化方式加以互為轉(zhuǎn)化。炒作紅火并流傳頗廣的平衡計(jì)分 卡模式( the Balanced Scorecard )， 提出了從財(cái)務(wù)、 客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)控制企業(yè)的績(jī) 效。然而哈佛學(xué)院的 Robert Simons 教授在其所著的戰(zhàn)略實(shí)施中的績(jī)效 評(píng)估和控制系統(tǒng)中對(duì)它進(jìn)行了比較 客觀的分析，他認(rèn)為“平衡計(jì)分卡的 四個(gè)視角應(yīng)用是一個(gè)模板，而不是一 種約束。沒(méi)

33、有數(shù)學(xué)法則來(lái)證明這些指 標(biāo)是充分和必要的?！蓖瑫r(shí)他又認(rèn)為 “企業(yè)很少使用少于這四個(gè)視角的指 標(biāo)，但根據(jù)不同的行業(yè)環(huán)境，還需要 其他方面的指標(biāo)?！睙o(wú)獨(dú)有偶，美國(guó) Schemata和Lingual二位合著的企 業(yè)量化管理實(shí)施 一書中， 作者寫道： “真正成功的量化管理公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是 建立一個(gè)簡(jiǎn)單的量化計(jì)分卡'，他 們需要做更多的工作。”二位作者同 時(shí)指出了他們包括四大階段的構(gòu)想：首先是定義戰(zhàn)略過(guò)程。 包括形成明 確的過(guò)程目標(biāo)、確保對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同、 定義“經(jīng)營(yíng)理論”以及確保高層領(lǐng)導(dǎo) 的承諾；其次是設(shè)計(jì)量化手段階段。 包括測(cè)試“經(jīng)營(yíng)理論”、確認(rèn)有效可 靠的量化措施、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和發(fā)展過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)者；第

34、三是量化分解階段。 包括確定分解結(jié)構(gòu)、 對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行溝通、 培訓(xùn)“分解”的領(lǐng)導(dǎo)者、各量化系統(tǒng) 的銜接和衡量行為聯(lián)系；第四是植入 量化體系階段。包括統(tǒng)一管理過(guò)程、 理順人力資源系統(tǒng)、信息系統(tǒng)聯(lián)系和 提煉“經(jīng)營(yíng)理論”。筆者認(rèn)為以上的 四個(gè)階段是對(duì)“平衡計(jì)分卡”模式的 有效解釋和補(bǔ)充，能彌補(bǔ)平衡計(jì)分卡 的不足。沃爾特斯則更為明確地提出以五 個(gè)績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量真實(shí)的績(jī)效。這五 個(gè)指標(biāo)分別是：對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的貢 獻(xiàn)度；對(duì)質(zhì)量的衡量，對(duì)數(shù)量和容量 的衡量；對(duì)效率和貨幣價(jià)值的衡量以 及對(duì)外部和內(nèi)部顧客滿意度的衡量。 Champag ne & McAfee則更簡(jiǎn)化地提出 了員工績(jī)效同薪酬之間對(duì)應(yīng)關(guān)系實(shí)施

35、的五個(gè)基本要件；即建立工作標(biāo)準(zhǔn)、 記錄每個(gè)工作的任務(wù)數(shù)量、決定每周 工作的時(shí)數(shù)、記錄每一員工實(shí)際工作 時(shí)間以及以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)數(shù)除以實(shí)際工作時(shí) 數(shù)來(lái)計(jì)算每個(gè)員工的工作效率?？偠灾?，量化績(jī)效是整個(gè)HR管理過(guò)程中的難點(diǎn)，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際來(lái)不斷完善和提高。如何不讓年終考核流于形式對(duì)于下屬行為好壞的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，否則，無(wú)論你的表?yè)P(yáng)還是批評(píng)都不會(huì)真正改變他的行為快到年終，許多企業(yè)的人事部門 開始為年終的績(jī)效考評(píng)做準(zhǔn)備。 然而， 從筆者接觸的企業(yè)看來(lái)，大部分企業(yè) 的年終績(jī)效考核是流于形式。最近， 一家知名管理期刊的調(diào)查表明：“如 何建立有效的績(jī)效考核系統(tǒng)”被列為 困擾中國(guó)企業(yè)的 10大管理難題之首

36、。 其原因包括：管理者應(yīng)付了事；績(jī)效 目標(biāo)難以衡量；管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn) 練；拉不下面子；打分標(biāo)準(zhǔn)不一：只 問(wèn)結(jié)果，不管過(guò)程等等。還有一個(gè)更 為根本性的原因企業(yè)對(duì)績(jī)效考核 和績(jī)效管理本身的認(rèn)識(shí)就存在偏差。績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別企業(yè)往往只看到了績(jī)效考核或評(píng) 估，而忽視了對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的把 握。于是，我們經(jīng)常看到的是“匆匆 過(guò)客”般的績(jī)效考核：又到年終績(jī)效 考核的時(shí)間了，人力資源部照例將一 些固定的表格發(fā)給各個(gè)部門經(jīng)理，各 個(gè)部門經(jīng)理則需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填 完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂(lè)乎地在這些表格中 圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評(píng) 語(yǔ)，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談 話十幾

37、分鐘，最后在每張考核表上簽 上名。這次考核工作就算萬(wàn)事大吉了 每個(gè)人又回到了現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中，至于 那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不 了了之，也沒(méi)有人再關(guān)心它們。其實(shí)，績(jī)效管理不只是針對(duì) 過(guò)去做考核或評(píng)估，重點(diǎn)要解決如何 能夠達(dá)到目標(biāo)為何有些工作沒(méi)做好哪 些工作做得好應(yīng)該如何改善才能做得 更好強(qiáng)調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶 頸，并改善缺點(diǎn)。績(jī)效考核只是完整績(jī)效管理過(guò)程 中的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng) 的主要區(qū)別如下表：績(jī)效管理績(jī)效考核一個(gè)完整的管理輔導(dǎo)過(guò)程管理過(guò)程中的 局部環(huán)節(jié)和 手段側(cè)重于信息溝通側(cè)重于判斷和和績(jī)效提高評(píng)估伴隨管理活動(dòng)的只出現(xiàn)在特定全過(guò)程時(shí)期事先的溝通與承 諾事后的評(píng)價(jià)將績(jī)效管理等

38、同于績(jī)效考 核，必然造成“瞎子摸象”一一只看 到了需要評(píng)估部門和員工表現(xiàn)的一 面，而忽視了其他更為重要的目的。 事實(shí)上，單純地為了評(píng)估員工表現(xiàn)做 績(jī)效考核，主管和下屬就像“審判” 和“被審判”，雙方都費(fèi)力不討好。 久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績(jī)效考 核，即使做，也是應(yīng)付著做，這樣績(jī) 效考核流于形式就不難理解了。、設(shè)立績(jī)效目標(biāo)由于對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，人 們經(jīng)常將績(jī)效評(píng)估從完整的績(jī)效管理 中割裂開來(lái)，從而會(huì)誤導(dǎo)績(jī)效管理的 目的?？?jī)效管理的目的包括三個(gè)方面， 即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。 一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)首先要根據(jù) 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的 目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。其 次，績(jī)

39、效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、 區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施，使管 理有效。最后，績(jī)效管理應(yīng)著眼于人 力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長(zhǎng)，績(jī) 效持續(xù)改善?？?jī)效管理的六步法企業(yè)不僅要完整地看待績(jī)效 管理的全過(guò)程，即從績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)?績(jī)效管理，而且要樹立“績(jī)效管理是 基本的管理過(guò)程”的理念，并圍繞此 理念展開績(jī)效管理的各項(xiàng)活動(dòng)。我們 將績(jī)效管理這一基本的管理過(guò)程歸納 為六個(gè)步驟：設(shè)立績(jī)效目標(biāo)著重貫徹三個(gè) 原則。其一，導(dǎo)向原則，依據(jù)公司總 體目標(biāo)及上級(jí)目標(biāo)設(shè)立部門或個(gè)人目 標(biāo)。其二，SMAF原則，即目標(biāo)要符合 具體的( Specific )、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的( Attainable

40、)、相關(guān)的( Relevant )、 基于時(shí)間的 ( Time-based )五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。 其三，承諾原則，上下級(jí)共同制定目 標(biāo)，并形成承諾。、記錄績(jī)效表現(xiàn)對(duì)于這一環(huán)節(jié)，許多企業(yè)怕 繁瑣而往往不愿意認(rèn)真執(zhí)行。其實(shí)， 管理者和員工都需要花大量時(shí)間記錄 工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行 化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和 評(píng)估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進(jìn)輔導(dǎo)及反饋 的例行化，避免拍腦袋的績(jī)效評(píng)估； 另一方面，績(jī)效表現(xiàn)記錄本身對(duì)工作 是一種有力的推動(dòng)。 中國(guó)有句俗話“不 怕管，就怕算”，績(jī)效記錄也是一項(xiàng) 算的功夫。三、輔導(dǎo)及反饋績(jī)效管理中，企業(yè)往往更重 視考核，而忽視績(jī)效輔導(dǎo)這一重要環(huán) 節(jié)。主管應(yīng)通過(guò)觀察下屬的行

41、為，并 對(duì)其結(jié)果進(jìn)行反饋表?yè)P(yáng)和批評(píng)來(lái) 幫助他改善業(yè)績(jī)。值得注意的是，對(duì)于下屬行 為好壞的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝 通，否則，無(wú)論你的表?yè)P(yáng)還是批評(píng)都 不會(huì)真正改變他的行為。有人認(rèn)為績(jī) 效輔導(dǎo)就是要時(shí)刻監(jiān)督、檢查員工的 工作。這不能一概而論。正確的做法 是：只是在下屬需要的時(shí)候，才密切 地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職 責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。四、績(jī)效評(píng)估就是我們通常所說(shuō)的績(jī)效考 核或評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理過(guò)程中， 評(píng)價(jià)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，而績(jī)效評(píng)估 是過(guò)程中依據(jù)設(shè)定的評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行的正式評(píng)價(jià)。鑒于績(jī)效結(jié)果一般需要較長(zhǎng) 時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)，以及績(jī)效評(píng)估等 級(jí)的敏感性，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于 半

42、年或一年評(píng)估一次。六、制定行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方 向，制定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目 標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并落實(shí)在下一 階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪 的績(jī)效管理循環(huán)。五、反饋面談反饋面談不僅是主管和下屬 對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共 識(shí)，而且要分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原 因，從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。由于管理者和員工對(duì)反饋面 談的心理壓力和畏難情緒，加之管理 者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通 技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生 負(fù)作用，這是需要注意克服的。也許有人會(huì)說(shuō)，我們連績(jī)效 考核這一環(huán)節(jié)都做不好，要做好完整 的績(jī)效管理的過(guò)程豈不更難其實(shí)，管 理問(wèn)題一般是系統(tǒng)問(wèn)題，依靠“頭痛

43、醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法不能奏效， 需要采取系統(tǒng)的解決問(wèn)題。績(jī)效管理 系統(tǒng)作為一個(gè)完整的管理過(guò)程，如果 只是把精力花在績(jī)效考核上，確實(shí)難 以見到成效。唯有將各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作良 好，才能使績(jī)效管理行之有效。如何找到真正的培訓(xùn)需求數(shù)據(jù)表明，有 35%的人意識(shí)到培訓(xùn) 的重要性。受訪者認(rèn)為，只有通過(guò)不 斷的學(xué)習(xí)，才能提高自己的綜合素質(zhì)， 適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展需要。大學(xué)畢業(yè)生進(jìn) 入社會(huì)工作滿 3 年，如果在此期間沒(méi) 有參加任何的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，就不能稱 其為“人才”了，因?yàn)橐呀?jīng)落伍了。 目前在西方的白領(lǐng)階層流傳著一條知 識(shí)折舊定律：一年不學(xué)習(xí)，你所擁有 的知識(shí)就會(huì)折舊 80%，因而越來(lái)越多 的人期望通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)來(lái)提升

44、自 己?，F(xiàn)在許多企業(yè)都希望通過(guò)培訓(xùn)來(lái) 協(xié)助企業(yè)完成既定的目標(biāo)，這不僅需 要一套完善的培訓(xùn)體系來(lái)支持，還需 要有效的實(shí)施。但在操作過(guò)程中，培 訓(xùn)經(jīng)理或培訓(xùn)主管都會(huì)遇到許多相同 的問(wèn)題：A.培訓(xùn)課程結(jié)束時(shí)填寫的反 饋問(wèn)卷的結(jié)果顯示，大家對(duì)講師及培 訓(xùn)課程的效果表示滿意，但卻不能在 實(shí)際工作中運(yùn)用，且工作績(jī)效并沒(méi)有 發(fā)生改變。B.在一個(gè)培訓(xùn)課程開展前， 員工們踴躍報(bào)名，其場(chǎng)景可觀，但到 實(shí)際開課時(shí)參加的人員卻寥寥無(wú)幾， 有時(shí)甚至連培訓(xùn)課程都無(wú)法按計(jì)劃進(jìn) 行等等，為什么會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題呢主要是沒(méi)有做好培訓(xùn)需求分析沒(méi)有 找到真正的需求。因?yàn)椤耙易x書” 和“我要讀書”的效果會(huì)有很大的差 別。其實(shí)培訓(xùn)需求調(diào)

45、查及分析是培訓(xùn) 是否有效、是否能順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。 為什么要做培訓(xùn)需求調(diào)查及分析呢主 要是要找到培訓(xùn)活動(dòng)的焦點(diǎn)（企業(yè)與 員工均關(guān)注的問(wèn)題）；其二、挑選適 當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法；三、確定可以進(jìn)行改 進(jìn)的方面；四、發(fā)現(xiàn)未被完全利用的 潛能；五、使員工能具備適應(yīng)公司業(yè) 務(wù)發(fā)展所需要的知識(shí)和技能。而找到 真正的需求是培訓(xùn)需求與分析的關(guān) 鍵。如何找到真正的需求呢我們先看 兩個(gè)案例，共同分析一下：案例A:張某是某知名軟件公司開 發(fā)部的高級(jí)工程師， 自 1995年進(jìn)入公 司以來(lái)，一直表現(xiàn)得十分出色。每每 接到任務(wù)時(shí)總能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按要求 完成，并時(shí)常受到客戶方的表?yè)P(yáng)。在 項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)還常常主動(dòng)提出建議，調(diào) 整計(jì)劃，縮短

46、開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成 本。但在最近的幾個(gè)月里情況發(fā)生了 變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了， 同時(shí)幾個(gè)他負(fù)責(zé)的開發(fā)項(xiàng)目均未能按 客戶要求完成，工作績(jī)效明顯下降。 開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷導(dǎo) 致張某業(yè)績(jī)下降的原因是知識(shí)結(jié)構(gòu)老 化，不再能勝任現(xiàn)在的崗位工作了。 立即向人力資源部提交了關(guān)于部門 人員培訓(xùn)需求的申請(qǐng)，希望人力資 源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù) 知識(shí)培訓(xùn)，讓張某開闊一下思路。 HR 部門接到申請(qǐng)后，在當(dāng)月即安排張某 參加了一個(gè)為期一周的關(guān)于編程方面 的培訓(xùn)、研討會(huì)。一周結(jié)束回到公司 后，狀況沒(méi)有出現(xiàn)任何改變。案例B:小張是天元公司總經(jīng)理的 秘書，工作出色。每次總經(jīng)理交辦的 任務(wù)總能

47、認(rèn)真完成。工作效率高，且 辦事周到。工作 3 年以后，總經(jīng)理覺 得小張不能總作總經(jīng)理秘書，應(yīng)該讓 她有所提升，故安排小張到黨校參加 了為期 3 個(gè)月的脫產(chǎn)“管理培訓(xùn)班” 的學(xué)習(xí)。小張回來(lái)后，人力資源部安 排小張到行政部報(bào)到了，職位是行政 主管?？墒?3 個(gè)月過(guò)去了，發(fā)現(xiàn)小張 的績(jī)效比以前有所下降，工作也不積 極了?？催^(guò)以上兩個(gè)案例， 不知道大家有 何看法下面我們來(lái)分析一下:案例A:人力資源部主動(dòng)與張工進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的關(guān) 鍵。張工工作績(jī)效下降的關(guān)鍵是對(duì)新 上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法不滿意，同 時(shí)認(rèn)為自己是公司的老員工，不論是 工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部 門經(jīng)理的工作，但公司卻沒(méi)

48、有給他晉 升的機(jī)會(huì)。其實(shí)導(dǎo)致張工工作績(jī)效下 降的真正原因是：A.與新任經(jīng)理的關(guān) 系不太融洽； B .認(rèn)為自己沒(méi)有得到晉 升的機(jī)會(huì)，而不是因?yàn)橹R(shí)結(jié)構(gòu)的老 化。案例B:人力資源部主動(dòng)與小張進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致小張工 作績(jī)效下降的原因是:小張認(rèn)為自己 的地位改變了。原來(lái)在作總經(jīng)理秘書 時(shí)，自己表現(xiàn)得很出色，自己的地位 是沒(méi)有人能夠替代的。但現(xiàn)在自己被 調(diào)到一個(gè)陌生的崗位，工作起來(lái)再也 找不到原來(lái)的感覺了。其實(shí)導(dǎo)致小張 工作績(jī)效下降的真正原因是：A.工作 態(tài)度沒(méi)有轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)； B .沒(méi)能適應(yīng)崗位 的變化。通過(guò)以上兩個(gè)案例我們可以看出： 當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，我們不能簡(jiǎn)單地 認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)

49、該深入了 解其真正的原因。其實(shí)導(dǎo)致績(jī)效下降 的原因有3個(gè)方面：A.由于組織結(jié)構(gòu) 設(shè)置、內(nèi)部流程等方面存在問(wèn)題；B. 員工與上級(jí)的關(guān)系、工作地點(diǎn)或環(huán)境 發(fā)生變化等；C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生 變化、態(tài)度、知識(shí)或技巧沒(méi)能適應(yīng)轉(zhuǎn) 變。所以人力資源部門的人員需要做 出必要的判斷后，方能撥云見日。大家在尋找真正的培訓(xùn)需求時(shí)，可 以參考我提供給大家的工具，希望對(duì) 大家有所幫助。圖式:技能：現(xiàn)在技能:知識(shí):識(shí):內(nèi)部機(jī)通過(guò)對(duì)現(xiàn)在和未來(lái)的分析找出差距，來(lái)確認(rèn)真正的需求，才能依據(jù)需 求的分析設(shè)計(jì)出相應(yīng)的課程，達(dá)到相應(yīng)的效果，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的十大特質(zhì)下進(jìn)行有效決策建立遠(yuǎn)景：確立企業(yè)發(fā)展方向是領(lǐng) 導(dǎo)

50、人最主要的能力之一。如果此項(xiàng)能 力很差，企業(yè)將會(huì)迷失方向。信息決策：在復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境 中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人放棄信息分析與理性 決策，成為一種傾向。但不等同于拍 腦門。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必須能夠在模糊情景配置資源：把有限的資源配置到能 夠產(chǎn)生最大效益的人員、項(xiàng)目與任務(wù) 中，是企業(yè)運(yùn)行的一項(xiàng)基本任務(wù)。有效溝通：在溝通中應(yīng)該具有一種 化繁為簡(jiǎn)的才能，使用簡(jiǎn)潔通俗的語(yǔ) 言。同時(shí)還要善于傾聽。在組織變革 中，領(lǐng)導(dǎo)需具備足夠的熱心和耐心。激勵(lì)他人：在持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)壓力或企 業(yè)變革中，員工需要的是不斷的激勵(lì)。 領(lǐng)導(dǎo)必須建立有效的激勵(lì)機(jī)制，使員 工產(chǎn)生歸屬感。人才培養(yǎng)：在成功的企業(yè)中，培養(yǎng) 他人的能力，是判斷行政總裁成熟度

51、的重要標(biāo)準(zhǔn)。承擔(dān)責(zé)任：即使是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)人，在不確定性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中也 不可能總是一次就把事情做成功。誠(chéng)實(shí)守信：有效的領(lǐng)導(dǎo)者是那些有 效地管理不確定性的人，而誠(chéng)實(shí)守信 則是有效地管理不確定性的第一條原 則。成功領(lǐng)導(dǎo)者們的“最大的成功”在于能號(hào)召多少有本事的人甘心為他 們做事。這種號(hào)召力不只是他們手中 的權(quán)力，或是施以實(shí)惠，更多的是依 靠自我紀(jì)律與誠(chéng)信。事業(yè)導(dǎo)向：成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定 具有強(qiáng)烈的事業(yè)心，把企業(yè)的事業(yè)當(dāng) 作自己的事業(yè)，全身心地投入到事業(yè) 當(dāng)中去。快速學(xué)習(xí)：許多成功的企業(yè)家都曾 經(jīng)經(jīng)歷過(guò)各自事業(yè)的低潮或逆境，其 實(shí)失敗并不可怕。成功之路往往不是 簡(jiǎn)單地寫在管理大師們書籍中，而是

52、 由企業(yè)家們?cè)谝淮未问≈蓄I(lǐng)悟、學(xué) 習(xí)出來(lái)的。如何選擇培訓(xùn)顧問(wèn)眾多的培訓(xùn)顧問(wèn)公司和培訓(xùn)顧問(wèn)給企業(yè)帶來(lái)了近乎奢侈的選擇余地，但低質(zhì)培訓(xùn)服務(wù)帶來(lái)的消極后果也讓 企業(yè)難以承受，于是往往是慎重再慎 重，挑選再挑選。其實(shí)看來(lái)最復(fù)雜的 問(wèn)題可能有最簡(jiǎn)單有效的解決方式這 就是：建立一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)。首先，問(wèn)問(wèn)自己，希望培訓(xùn)顧問(wèn) 給你帶來(lái)什么呢提供最新的培訓(xùn)專家技術(shù)培訓(xùn)其 實(shí)是一次發(fā)展和更新的機(jī)會(huì)。誰(shuí)都不 想花大筆的培訓(xùn)費(fèi)卻得到陳舊甚至發(fā) 霉的東西。而培訓(xùn)其實(shí)是一種產(chǎn)品， 具有一定的生命周期，需要根據(jù)實(shí)際 情況進(jìn)行不斷的調(diào)整和改造。所以培 訓(xùn)師可以白發(fā)蒼蒼，他講授的知識(shí)技 巧必須新鮮生動(dòng)，跟得上時(shí)代，最好 還能

53、領(lǐng)跑于同業(yè)。低成本解決方案低成本不等于低 價(jià)格。有些企業(yè)有重復(fù)培訓(xùn)的需求， 有些只有一次性培訓(xùn)的需要。明智的 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都愿意以“薄利多銷”的方 式和企業(yè)有長(zhǎng)期關(guān)系，可以根據(jù)情況 和培訓(xùn)師商量?jī)r(jià)格。企業(yè)內(nèi)部無(wú)法教授的技術(shù)和課程 企業(yè)內(nèi)訓(xùn)往往比外請(qǐng)培訓(xùn)花費(fèi)少，所 以能通過(guò)內(nèi)部教員解決的培訓(xùn)盡可能 不請(qǐng)外來(lái)的和尚。而且，外請(qǐng)培訓(xùn)的 課程也最好是量身定做，有針對(duì)性。選擇專業(yè)的培訓(xùn)顧問(wèn)首先要考慮 他們的信譽(yù)如何，如何與你訂立合同， 能通過(guò)什么培訓(xùn)幫你解決特殊的挑 戰(zhàn)。最好選擇專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)支持的管 理培訓(xùn)顧問(wèn)。他們是培訓(xùn)行業(yè)的正規(guī) 部隊(duì)，有和大批類型各異的企業(yè)打交 道的經(jīng)驗(yàn)，了解企業(yè)的實(shí)際需要，把 注意力

54、放在實(shí)用的技巧和訣竅上，所 以他們的課程往往能使學(xué)員在很短時(shí) 間得到實(shí)際的幫助。同時(shí)，你也要注意一些培訓(xùn)顧問(wèn)可 能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。第一點(diǎn)當(dāng)然是費(fèi)用上，在每小時(shí)基 礎(chǔ)上，比員工內(nèi)部培訓(xùn)更多費(fèi)用。其 次，同業(yè)往往和你的企業(yè)有相似的培 訓(xùn)需要，培訓(xùn)顧問(wèn)可能為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手服務(wù)，使內(nèi)部機(jī)密遭受風(fēng)險(xiǎn)。第三, 培訓(xùn)顧問(wèn)，尤其是來(lái)自不同文化背景 的培訓(xùn)顧問(wèn)，可能完全不理解你的企 業(yè)文化。一旦和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念發(fā)生 沖突，只會(huì)起反作用。最后一點(diǎn)應(yīng)了 然于心的是，不管培訓(xùn)成功與否都要 付費(fèi)，支出和回報(bào)可能不成比例。萬(wàn) 一如此該怎么辦請(qǐng)看下篇培訓(xùn)效果不理想該怎么辦盡管企業(yè)費(fèi)盡心機(jī)選擇了比較理 想的培訓(xùn)顧問(wèn)，但也有可能因

55、為種種 不可預(yù)見的原因而導(dǎo)致培訓(xùn)不太理 想。此時(shí)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，生米已成 熟飯，企業(yè)只能盡一切辦法、最大限 度地去減少其損失。對(duì)癥下藥首先，不管問(wèn)題出在何處，當(dāng)培 訓(xùn)效果不理想時(shí)，企業(yè)可以考慮跟顧 問(wèn)協(xié)商減低事先說(shuō)好的費(fèi)用或停止以 后培訓(xùn)。比較有效的是要求顧問(wèn)提供 一項(xiàng)免費(fèi)午餐和學(xué)習(xí)的研討會(huì)，在一 個(gè)比較放松的環(huán)境下，增進(jìn)顧問(wèn)與學(xué) 員之間的溝通，與顧問(wèn)一起研究學(xué)員 的評(píng)估報(bào)告，以找出問(wèn)題所在，對(duì)癥 下藥，并加以改進(jìn)。其次，如果問(wèn)題真是出在顧問(wèn)方， 而企業(yè)一向喜歡此顧問(wèn)公司的服務(wù)， 但對(duì)其中個(gè)別培訓(xùn)師失望，亦可以要 求替換培訓(xùn)師以完成接下來(lái)的任務(wù)， 并不斷地重新評(píng)估該計(jì)劃及其培訓(xùn)材 料的有效性。

56、正如定義目標(biāo)與目的一 樣重要，必須實(shí)施個(gè)評(píng)定學(xué)生表現(xiàn) 的測(cè)評(píng)系統(tǒng)和專用指標(biāo)，以保證達(dá)到 培訓(xùn)的目的。亡羊補(bǔ)牢未必悔之晚矣而作為一項(xiàng)長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃，更為 果斷地是如果初期培訓(xùn)效果不好，企 業(yè)應(yīng)立即更換顧問(wèn)公司而非寄望他下 一次做好，以免重蹈覆轍。增進(jìn)溝通另一方面，企業(yè)可以坦誠(chéng)地為顧 問(wèn)所做的不適合的行為或其他問(wèn)題， 向受訓(xùn)學(xué)員道歉，向他們表明這不是 公司的本意，以免引起受訓(xùn)學(xué)員的不 滿，弄巧成拙，對(duì)公司以后所提供的 培訓(xùn)不感興趣或抵觸覺得是一件毫無(wú)意義的事情。接下來(lái)，企業(yè)應(yīng)該向?qū)W員說(shuō)明接 下來(lái)的應(yīng)對(duì)計(jì)劃，對(duì)少數(shù)學(xué)員的不良評(píng)估，應(yīng)加以分析了解。學(xué)生反饋在監(jiān)測(cè)培訓(xùn)過(guò)程中通常是有價(jià)值的。以史為鑒最后，要

57、說(shuō)明的一點(diǎn)的是，失敗 的培訓(xùn)并不一定一無(wú)所得。企業(yè)完全 可以把此次糟糕的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作學(xué)習(xí)機(jī) 會(huì)，認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)，使下次做得更好, 防止不必要的損失再現(xiàn)。要知道，有 些經(jīng)驗(yàn)是千金難買的喲。 單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃怎么做可以參照?qǐng)?zhí)行參加單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)確實(shí)有不 少實(shí)惠。那么，單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì) 劃應(yīng)該怎么做首先得考慮單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的 適用范圍。目前，單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn) 主要適用于本市城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保 險(xiǎn)覆蓋范圍內(nèi)的各類企業(yè)和實(shí)行企業(yè) 化管理的事業(yè)單位，差額撥款的事業(yè) 單位在本單位條件許可的情況下，也第二得遵守單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的 原則。單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)是法定基本 養(yǎng)老保險(xiǎn)的補(bǔ)充，由單位根據(jù)自身經(jīng) 營(yíng)效益狀況自主決定，政府支持鼓勵(lì) 單位為職工辦理補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)。單位 實(shí)行補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)必須同時(shí)滿足三項(xiàng) 條件：一是完成生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)任務(wù)，經(jīng) 營(yíng)狀況穩(wěn)定，有資金來(lái)源；二是管理 基礎(chǔ)好，民主管理制度健全；三是單位及職工按本市規(guī)定按時(shí)足額繳納基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)。第三，建立補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)制度需制 訂實(shí)施方案。實(shí)施方案主要包括以下 內(nèi)容：?jiǎn)挝谎a(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的組織機(jī)構(gòu)； 補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)的籌集辦法；職工享 受補(bǔ)充養(yǎng)老金的條件；補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn) 的計(jì)發(fā)辦法；補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)工作在單 位內(nèi)的管理分工體系和群眾監(jiān)督機(jī) 制。單位補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)所需資金可以 由