《管理職能圖》

1、管理職能圖管理職能圖組織設計組織設計內(nèi)容安排內(nèi)容安排v組織與組織設計組織與組織設計v部門化部門化v集權與分權集權與分權v組織設計的有機化組織設計的有機化v正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織CASE1： 制定得很好的制定得很好的計劃計劃，常常因為管理人員，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結構予以支持而落空。沒有適當?shù)慕M織結構予以支持而落空。 而在某一時期是合適的而在某一時期是合適的組織結構組織結構， 可能可能過了一兩年以后就不再合適。過了一兩年以后就不再合適。 利茲夫婦在利茲夫婦在1971年建立了年建立了CMP出出版公司。版公司。 到到1987年，年， 他們公司出版的他們公司出版的10種種商

2、業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。更令人興奮的是，它們所了領先地位。更令人興奮的是，它們所服務的市場（計算機、通訊技術、商務服務的市場（計算機、通訊技術、商務旅行和健康保健旅行和健康保健)提供了公司成長的充提供了公司成長的充足機會。足機會。 他們最初為他們最初為CMP設立的組織，將所有重設立的組織，將所有重大的決策都集中在他們手中，但到大的決策都集中在他們手中，但到1987年利年利茲夫婦越來越難照看好公司。茲夫婦越來越難照看好公司。 比如，想要約見格里的人得早上比如，想要約見格里的人得早上8點就點就在他辦公室外排隊等候。員工們越來越難得在他辦公室外排

3、隊等候。員工們越來越難得到對日常的答復，而要求快速反應的重要決到對日常的答復，而要求快速反應的重要決策經(jīng)常被耽誤。對于當初設計的組織來說，策經(jīng)常被耽誤。對于當初設計的組織來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。已經(jīng)成長得太大了。 首先，他們將公司分解為可管理的單位首先，他們將公司分解為可管理的單位(實質(zhì)實質(zhì)上是在公司內(nèi)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司建立半自主的公司)，并分別配備一，并分別配備一名獨立的經(jīng)理名獨立的經(jīng)理掌管各單位。這些經(jīng)理都被授予足掌管各單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。夠的權力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。 其次，利茲夫婦設立一個其次，利茲夫婦設立一個出版委員會出版

4、委員會負責監(jiān)負責監(jiān)管這些分部。管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作， 出版委員會則負責確保所有的分部都能按出版委員會則負責確保所有的分部都能按CMP的的總戰(zhàn)略運作?？倯?zhàn)略運作。 這些結構上的變革帶來了明顯的這些結構上的變革帶來了明顯的效果。效果。CMP現(xiàn)在總共出版現(xiàn)在總共出版14種刊物種刊物，年銷售額達到近年銷售額達到近2億美元億美元。公司的收。公司的收益持續(xù)地按管理當局設定的益持續(xù)地按管理當局設定的30的年的年增長率目標不斷地增加。增長率目標不斷地增加。第一節(jié)第一節(jié) 組織

5、與組織設計組織與組織設計 v為什么需要組織？為什么需要組織？v組織的概念組織的概念v組織設計的過程組織設計的過程v管理幅度、層次和基本形態(tài)管理幅度、層次和基本形態(tài)v組織設計的原則組織設計的原則v組織設計的影響因素組織設計的影響因素工作劃分工作劃分工作歸類工作歸類形成組織結構形成組織結構三、組織設計的過程所以，組織設計所以，組織設計的任務就是提供的任務就是提供組織結構圖和編組織結構圖和編寫職務說明書。寫職務說明書。四、管理幅度、層次和基本形態(tài)四、管理幅度、層次和基本形態(tài)1416642561024409651264184096在幅度為在幅度為8人時：人時：作業(yè)人員作業(yè)人員=4096管理人員（管理人

6、員（1-4層）層）=585在幅度為在幅度為4人時：作業(yè)人員人時：作業(yè)人員=4096管理人員（管理人員（1-6層）層）=1365人人圖圖8-1 管理幅度對比管理幅度對比傾向于錐傾向于錐形結構形結構傾向于扁平傾向于扁平結構結構影響管理幅度影響管理幅度和層次的因素和層次的因素有哪些？有哪些？工作能力工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作內(nèi)容和性質(zhì)下屬人員的空間分布狀況下屬人員的空間分布狀況組織變革的速度組織變革的速度信息溝通的情況信息溝通的情況五、組織設計的原則五、組織設計的原則v因事設職與因人設職相結合的原則因事設職與因人設職相結合的原則v權責對等的原則權責對等的原則v命令統(tǒng)一的原則命令統(tǒng)一的原則v戰(zhàn)略與組織

7、結構的匹配戰(zhàn)略與組織結構的匹配v規(guī)模與組織結構的匹配規(guī)模與組織結構的匹配v技術（生產(chǎn)方式）與組織結構的匹配技術（生產(chǎn)方式）與組織結構的匹配v環(huán)境與組織結構的匹配（見全球視野的管理）環(huán)境與組織結構的匹配（見全球視野的管理）六、組織設計的影響因素六、組織設計的影響因素權變因素權變因素和和組織結構組織結構戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)模規(guī)模環(huán)境環(huán)境技術技術大家認識下列產(chǎn)品嗎？ 戰(zhàn)略對組織設計的影響聯(lián)合利華聯(lián)合利華聯(lián)合利華在中國的業(yè)務主要分為三塊聯(lián)合利華在中國的業(yè)務主要分為三塊：v 家庭及個人護理用品家庭及個人護理用品，聯(lián)合利華股份有限公司，聯(lián)合利華股份有限公司， 品牌有：品牌有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡

8、士林，奧妙和中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林，奧妙和金紡；金紡； v 食品食品，聯(lián)合利華食品（中國）有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，聯(lián)合利華食品（中國）有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，主要品牌包括家樂和立頓。生產(chǎn)家樂牌雞精、雞粉、速食湯主要品牌包括家樂和立頓。生產(chǎn)家樂牌雞精、雞粉、速食湯料、色拉醬、花生醬、立頓紅茶、綠茶，茉莉花茶等；料、色拉醬、花生醬、立頓紅茶、綠茶，茉莉花茶等； v 冰淇淋冰淇淋，和路雪（中國）有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，生，和路雪（中國）有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，生產(chǎn)夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋。產(chǎn)夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋。 聯(lián)合利華

9、的戰(zhàn)略演變v 直到直到1996年，年，由荷蘭和英國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委由荷蘭和英國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理的員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理的15人董事一直獨攬著公司的決人董事一直獨攬著公司的決策大權，策大權，其中產(chǎn)品其中產(chǎn)品“協(xié)調(diào)人（經(jīng)理）負有西歐和美國的利潤責任，地區(qū)協(xié)調(diào)人（經(jīng)理）負有西歐和美國的利潤責任，地區(qū)經(jīng)理則負有其他地區(qū)的利潤責任，但是。責任經(jīng)常是模糊不清的。經(jīng)理則負有其他地區(qū)的利潤責任，但是。責任經(jīng)常是模糊不清的。v 杰出績效塑造計劃杰出績效塑造計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個廢除了特別委員會和

10、地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個8人（后變?yōu)槿耍ê笞優(yōu)?人）的董事會，人）的董事會，由董事長加上職能和大類產(chǎn)品（即食品、由董事長加上職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭和個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是家庭和個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是13位（后來是位（后來是12位）位）負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品類負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品類別負有完全的利潤責任。全球戰(zhàn)略領導被明確的執(zhí)于執(zhí)委會一級；運營別負有完全的利潤責任。全球戰(zhàn)略領導被明確的執(zhí)于執(zhí)委會一級；運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。績效則是業(yè)務集團的直接責任。 規(guī)模對組織設計

11、的影響企業(yè)的發(fā)展企業(yè)的發(fā)展企業(yè)規(guī)模擴大企業(yè)規(guī)模擴大內(nèi)容日趨復雜內(nèi)容日趨復雜管理的正規(guī)化要求提高管理的正規(guī)化要求提高崗位及部門間協(xié)調(diào)要求提高崗位及部門間協(xié)調(diào)要求提高組織漸趨復雜組織漸趨復雜調(diào)整規(guī)模、完善組織調(diào)整規(guī)模、完善組織如何影響:v規(guī)范化規(guī)范化：一定程度的規(guī)章、制度以及合理的程：一定程度的規(guī)章、制度以及合理的程序作業(yè)，能夠提高組織的標準化管理。序作業(yè)，能夠提高組織的標準化管理。v分權化分權化：集權化的組織由高層做出決策；分權：集權化的組織由高層做出決策；分權化的組織則有較低層次作出，組織規(guī)模越大就化的組織則有較低層次作出，組織規(guī)模越大就越需要分權化。越需要分權化。v復雜性復雜性：組織中的層級

12、數(shù)目以及部門的數(shù)量導：組織中的層級數(shù)目以及部門的數(shù)量導致的復雜性與規(guī)模之間關系是顯而易見的。致的復雜性與規(guī)模之間關系是顯而易見的。技術對組織結構的影響生產(chǎn)技術：企業(yè)所屬技術類型（單件小批生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)）與企業(yè)所屬技術類型（單件小批生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)）與其組織結構具有相互對應的關系。其組織結構具有相互對應的關系。信息技術信息技術：組織結構、集權與分權、部門工作人員的協(xié)調(diào)、下屬組織結構、集權與分權、部門工作人員的協(xié)調(diào)、下屬工作自主權和專業(yè)人員比率。工作自主權和專業(yè)人員比率。環(huán)境對組織設計的影響對職務和部門設計的影響v 市場經(jīng)濟使企業(yè)相應增設或強化資源籌措和產(chǎn)品銷售部門對各部門關系的影響v 買方與賣

13、方市場的轉(zhuǎn)化使企業(yè)強化相應部門對組織結構總體特征的影響v 多變的環(huán)境要求組織靈活調(diào)整企業(yè)的部門結構請大家思考:v組織設計的任務是什么?v組織設計需要考慮的影響因素?v如何利用這些因素完善企業(yè)組織設計?第二節(jié)第二節(jié) 部門化部門化傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的 觀點：觀點：職能部門化（見圖職能部門化（見圖8-2）產(chǎn)品部門化（見圖產(chǎn)品部門化（見圖8-3）顧客部門化（見圖顧客部門化（見圖8-4）地區(qū)部門化（見圖地區(qū)部門化（見圖8-5）過程部門化（見圖過程部門化（見圖8-6）現(xiàn)代的觀點現(xiàn)代的觀點工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理人事經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理圖圖 8 -2 職能部門化職能部

14、門化總裁總裁圖圖 8 - 3 產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化副總裁副總裁潤滑劑和蠟潤滑劑和蠟副總裁副總裁化學制品化學制品副總裁副總裁燃料燃料營銷營銷計劃與經(jīng)計劃與經(jīng)濟濟供應與分供應與分銷銷制造制造營銷營銷計劃與經(jīng)計劃與經(jīng)濟濟供應與分供應與分銷銷制造制造營銷營銷計劃與經(jīng)計劃與經(jīng)濟濟供應與分供應與分銷銷制造制造銷售董事銷售董事圖圖 8 -4 顧客部門化顧客部門化批發(fā)部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機構部經(jīng)理政府機構部經(jīng)理零售部經(jīng)理零售部經(jīng)理銷售副總裁銷售副總裁圖圖8-5 地區(qū)部門化地區(qū)部門化西部區(qū)銷售部西部區(qū)銷售部主任主任南部區(qū)銷售部南部區(qū)銷售部主任主任中部區(qū)銷售部中部區(qū)銷售部主任主任東部區(qū)銷售部東部區(qū)銷售部主任主任工

15、廠主管工廠主管圖圖8-6 過程部門化過程部門化澆鑄部門澆鑄部門經(jīng)理經(jīng)理沖壓部門沖壓部門經(jīng)理經(jīng)理制管部門制管部門經(jīng)理經(jīng)理精扎部門精扎部門經(jīng)理經(jīng)理檢驗檢驗 、包包裝和發(fā)運裝和發(fā)運部門經(jīng)理部門經(jīng)理 現(xiàn)代的觀點：現(xiàn)代的觀點： 古典學者所建議的部門劃分方式的大部分或古典學者所建議的部門劃分方式的大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到使用，但現(xiàn)在出全部繼續(xù)在許多大型組織中得到使用，但現(xiàn)在出現(xiàn)了兩種趨勢：現(xiàn)了兩種趨勢： A.顧客部門化越來越受到高度的重視；顧客部門化越來越受到高度的重視； B.跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊采用，使得原來跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊采用，使得原來僵硬的部門劃分得到補充。僵硬的部門劃分得到補充

16、。杰出的管理者杰出的管理者 惠普公司的約翰惠普公司的約翰AA楊楊 要成功地精簡一個公司行政機構的層次，要成功地精簡一個公司行政機構的層次， 其難度常被比喻為教會一只大象跳舞。但是，惠其難度常被比喻為教會一只大象跳舞。但是，惠普公司普公司(HewlettPackard)已退休的首席執(zhí)行官已退休的首席執(zhí)行官約翰約翰A楊楊(John AYoung)， 卻贏得妙計致勝的卻贏得妙計致勝的聲譽。聲譽。 1990年初，楊開始認識到公司的行政年初，楊開始認識到公司的行政機構是如何機構是如何拖延決策的過程拖延決策的過程。他聽說，公。他聽說，公司在開發(fā)一組司在開發(fā)一組高速計算機工作站高速計算機工作站時，時， 因為

17、因為在技術決策問題上無休止地開會，結果使在技術決策問題上無休止地開會，結果使開發(fā)進程開發(fā)進程延期延期1年多年多。 惠普公司原先為促進各工作小組之間的惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個個內(nèi)部委員會內(nèi)部委員會。比如，僅僅為給公司開發(fā)出。比如，僅僅為給公司開發(fā)出的第一代的第一代計算機軟件取個名字計算機軟件取個名字，竟用了，竟用了9個個委員會委員會，近，近100個人討論了個人討論了7個月個月時間。時間。 楊取消了公司的委員會機構設置，楊取消了公司的委員會機構設置， 并采取措施實現(xiàn)并采取措施實現(xiàn)組織扁平化組織扁平化。 他將計算機業(yè)務劃

18、分為自治的他將計算機業(yè)務劃分為自治的兩個兩個集團集團：一個集團經(jīng)營通過：一個集團經(jīng)營通過代理商銷代理商銷個個人微機、打印機和其他產(chǎn)品業(yè)務；另人微機、打印機和其他產(chǎn)品業(yè)務；另一集團負責向一集團負責向大顧客戶大顧客戶推銷計算機工推銷計算機工作站和小型機。作站和小型機。 結果是令人鼓舞的。結果是令人鼓舞的。 一位只與一位只與3個委員會個委員會而不是而不是38個委個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我我們正在做更多的生意，正在以更少的人們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去。將產(chǎn)品更快地送出去。”數(shù)據(jù)也證實了數(shù)據(jù)也證實了重組機構的成功：惠普公司的季度利潤重組

19、機構的成功：惠普公司的季度利潤增加了增加了49%.第三節(jié)第三節(jié) 集權與分權集權與分權v組織的指揮鏈：直線與參謀職權組織的指揮鏈：直線與參謀職權v權力分類權力分類v集權與分權集權與分權 圖圖7-7 組織的指揮鏈組織的指揮鏈一、組織一、組織的指揮鏈的指揮鏈首席執(zhí)行官副總裁副總裁副總裁副總副總裁裁地區(qū)地區(qū)地區(qū)地區(qū)地區(qū)區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域D區(qū)域E區(qū)域F區(qū)域G總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁直線與參謀職權直線與參謀職權v直線職權（直線職權（Line authority）是指給予一位管理者）是指給予一位管理者指揮下屬工作的權力。指揮下屬工作的權力。v參謀職權（參謀職權（Staff authority ）為直線管

20、理者提供建）為直線管理者提供建議，支持和幫助直線管理者完成任務。議，支持和幫助直線管理者完成任務。v如圖如圖7-8所示。所示。 圖圖7-8 直線與參謀職權直線與參謀職權執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運營董事人事董事財務董事其他董事A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理直線職權參謀職權其他人事運營采購其他人事運營采購二、權力分類二、權力分類v合法權合法權v獎勵權獎勵權v處罰權處罰權v專長權專長權v個人影響權個人影響權 某化工企業(yè)某化工企業(yè)v有有30多個子公司，每一個子公司都有自己的財務、多個子公司，每一個子公司都有自己的財務、會計，財務都有財權，都是獨立的賬戶。結果因為會計，財務都有財權，都是獨立的賬戶。結果因為每一個分支

21、企業(yè)都有財權每一個分支企業(yè)都有財權,加之公司管理機制的混加之公司管理機制的混亂，公司整體費用長年居高不下，利潤都被龐大的亂，公司整體費用長年居高不下，利潤都被龐大的分支機構稀釋掉了。分支機構稀釋掉了。 v老板一氣之下，一夜之間撤掉了所有的子公司財權，老板一氣之下，一夜之間撤掉了所有的子公司財權，財務工作由母公司統(tǒng)一管理。所有的會計全部收回財務工作由母公司統(tǒng)一管理。所有的會計全部收回母公司。簽單的權利只有一個人，就是他自己。母公司。簽單的權利只有一個人，就是他自己。 4個個-6個小時來簽單；個小時來簽單；會計現(xiàn)金支取時間，費用申請往往歷時會有四五天之久；會計現(xiàn)金支取時間，費用申請往往歷時會有四五

22、天之久；對于一些費用使用的必要性持懷疑甚至否定態(tài)度對于一些費用使用的必要性持懷疑甚至否定態(tài)度 ； 前沿信息、臨場經(jīng)驗等的缺乏，他個人的一些判斷難免前沿信息、臨場經(jīng)驗等的缺乏，他個人的一些判斷難免偏頗，這就導致一些極好的生意機會由此喪失了。偏頗，這就導致一些極好的生意機會由此喪失了。v經(jīng)營慘淡，公司的市場競爭力也沒有提高。經(jīng)營慘淡，公司的市場競爭力也沒有提高。v反映了什么問題呢？反映了什么問題呢？v當然是過度集權和過度分權的后果。當然是過度集權和過度分權的后果。三、集權與分權三、集權與分權v （一）什么是集權？（一）什么是集權？是指決策權在組織是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的系統(tǒng)中較高層次的一定

23、程度的集中。一定程度的集中。v （二）什么是分權？（二）什么是分權？是指決策權在組織是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。一定程度的分散。討論討論：1.為什么在組織中普遍地存在為什么在組織中普遍地存在 集權的傾向？集權的傾向？ 2.有的管理學家提出：善于分有的管理學家提出：善于分 權是一個企業(yè)的領導以及該權是一個企業(yè)的領導以及該 企業(yè)走向成熟的表現(xiàn)，你對企業(yè)走向成熟的表現(xiàn)，你對 此有何看法此有何看法？（三）衡量分權程度（三）衡量分權程度1.決策的頻繁程度決策的頻繁程度2.決策的范圍（或幅度）決策的范圍（或幅度）3.決策的重要性決策的重要性決策的影響程度決策的影響程度決

24、策涉及的費用及影響面決策涉及的費用及影響面4.上層主管對下層決策的控制程度上層主管對下層決策的控制程度（四）影響分權的因素（四）影響分權的因素1.決策的代價決策的代價2.政策的一致性政策的一致性3.組織的規(guī)模組織的規(guī)模4.組織的成長組織的成長5.管理哲學管理哲學6.人才的數(shù)量與素質(zhì)人才的數(shù)量與素質(zhì)7.控制的可能性控制的可能性（五）授權與分權（五）授權與分權1.授權授權-因需要，在某階段時期內(nèi)把某些權力授因需要，在某階段時期內(nèi)把某些權力授予個人的予個人的 行為，故又稱為工作授權。行為，故又稱為工作授權。2.分權分權-為更好實現(xiàn)組織目標，從制度與機構設為更好實現(xiàn)組織目標，從制度與機構設置上把部分權

25、力委托給某一組織機構負責，又稱置上把部分權力委托給某一組織機構負責，又稱為制度分權。為制度分權。3.授權的意義：嚴密的結構、減輕負擔、發(fā)揮專授權的意義：嚴密的結構、減輕負擔、發(fā)揮專長、培養(yǎng)人才、激勵志氣、改善關系和提高效率長、培養(yǎng)人才、激勵志氣、改善關系和提高效率4.授權的過程：給某人分派職責授權的過程：給某人分派職責給某人委以一給某人委以一定的職權定的職權建立相應的責任制度。建立相應的責任制度。（六）授權的心理障礙（六）授權的心理障礙1.害怕失去控制害怕失去控制2.害怕競爭害怕競爭3.害怕失去權威性害怕失去權威性（七）授權的藝術（七）授權的藝術1.必須清楚而明確地陳述管理政策必須清楚而明確地

26、陳述管理政策2.必須明確規(guī)定各種工作任務和目標必須明確規(guī)定各種工作任務和目標3.必須根據(jù)所要完成的任務挑選人員必須根據(jù)所要完成的任務挑選人員4.必須保持信息溝通渠道的暢通。必須保持信息溝通渠道的暢通。（八）組織權力運行的約束與監(jiān)督（八）組織權力運行的約束與監(jiān)督1.組織中的咨詢系統(tǒng)組織中的咨詢系統(tǒng)能否充分利用咨詢系統(tǒng)，是其決策能否科學化能否充分利用咨詢系統(tǒng)，是其決策能否科學化的關鍵，而決策是否科學又會直接關系到他們的關鍵，而決策是否科學又會直接關系到他們的決策目標能否實現(xiàn)。的決策目標能否實現(xiàn)。2.組織中監(jiān)督系統(tǒng)組織中監(jiān)督系統(tǒng)決策權都是高高在上的決策權都是高高在上的“金魚缸金魚缸”的效應。的效應。

27、關于組織設計，我們已經(jīng)能回答：關于組織設計，我們已經(jīng)能回答： （見圖（見圖8-9、圖、圖8-10） （見圖（見圖8-11） （見圖（見圖8-12）（見圖（見圖8-13） （見圖（見圖8-14）直線制結構直線制結構 職能型結構職能型結構 直線直線-職能型結構職能型結構事業(yè)部制組織事業(yè)部制組織 矩陣型組織矩陣型組織 （見圖（見圖8-15）網(wǎng)絡結構網(wǎng)絡結構第四節(jié)第四節(jié) 組織結構的有機化組織結構的有機化（一）下面哪一類組織結構是最理想的結構？（一）下面哪一類組織結構是最理想的結構？傾向機械傾向機械式組織結式組織結構構傾向有機式傾向有機式組織結構組織結構經(jīng)理經(jīng)理營業(yè)員營業(yè)員圖圖8-9 簡單的結構組織圖簡

28、單的結構組織圖營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員直線制直線制：無職能機構，實行垂直領導：無職能機構，實行垂直領導 廠長（總經(jīng)理）廠長（總經(jīng)理）車間主任車間主任班組長班組長工人工人工人工人班組長班組長工人工人工人工人車間主任車間主任班組長班組長工人工人工人工人班組長班組長工人工人工人工人返回返回廠長廠長人事部人事部財務部財務部生產(chǎn)部生產(chǎn)部供銷部供銷部一車間一車間二車間二車間返回返回圖圖8-11 職能制組織結構職能制組織結構職能制職能制：配備專門業(yè)務機構，實行交叉領導：配備專門業(yè)務機構，實行交叉領導返回返回圖圖8-12 直線職能制組織結構直線職能制組織結構企業(yè)總經(jīng)理企業(yè)總經(jīng)理人事部人

29、事部經(jīng)理經(jīng)理財務部財務部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理經(jīng)理營銷部營銷部經(jīng)理經(jīng)理車間主任車間主任直線直線職能制職能制直線直線職能制職能制事業(yè)部制事業(yè)部制：總公司與產(chǎn)銷單位之間增設一級組織：總公司與產(chǎn)銷單位之間增設一級組織董事會董事會 總裁總裁人事人事市場市場技術技術財務財務戰(zhàn)略戰(zhàn)略法律法律事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部技術技術人事人事市場市場財務財務工廠工廠公關公關事業(yè)部事業(yè)部返回返回圖圖8-13 8-13 事業(yè)部結構圖事業(yè)部結構圖案例討論：案例討論：vDT公司是我國沿海某市的一家房地產(chǎn)公司，成公司是我國沿海某市的一家房地產(chǎn)公司，成立于立于1992年年8月。建立之初主要經(jīng)營房地產(chǎn)，月。建立之初主要經(jīng)營房地產(chǎn)

30、，規(guī)模較小。在以后的幾年時間里，該公司總經(jīng)規(guī)模較小。在以后的幾年時間里，該公司總經(jīng)理帶領公司全體員工艱苦創(chuàng)業(yè)取得遼非常顯著理帶領公司全體員工艱苦創(chuàng)業(yè)取得遼非常顯著的成績。員工也由幾人發(fā)展到數(shù)百人。的成績。員工也由幾人發(fā)展到數(shù)百人。DT公司組織結構的變遷公司組織結構的變遷總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)辦總經(jīng)辦人事人事第第一一分分公公司司副總經(jīng)理副總經(jīng)理第第三三分分公公司司澳澳門門分分公公司司香香港港分分公公司司副總經(jīng)理副總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理行政行政后勤后勤宣傳宣傳百百貨貨公公司司連連鎖鎖店店屋屋業(yè)業(yè)管管理理公公司司工工程程裝裝修修部部財財務務部部電電腦腦經(jīng)經(jīng)營營部部第第二二分分公公司司(

31、5)矩陣式組織形式矩陣式組織形式執(zhí)行主管執(zhí)行主管Chief Executive項目經(jīng)理主管項目經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員職員 Staff職員職員 Staff職員職員 Staff職員職員 Staff職員職員 Staff職員職員 Staff職員職員 Staff職員職員 Staff職員職員 Staff職能主管職能主管Functional Manager職能主管職能主管Functional Manager項目協(xié)調(diào)項目協(xié)調(diào)職能主管職能主管Functional Manager項目經(jīng)理項目經(jīng)理Project manager項目經(jīng)理項目經(jīng)理Project manager

32、項目經(jīng)理項目經(jīng)理Project manager返回返回經(jīng)理小經(jīng)理小組組獨立的研究開獨立的研究開發(fā)咨詢公司發(fā)咨詢公司廣告代理廣告代理韓國的工廠韓國的工廠代理銷售商代理銷售商圖圖8 8- -15 15 網(wǎng)絡結構網(wǎng)絡結構返回返回機械型組織機械型組織 特征：嚴格的層級關系、固定的職責、高度的特征：嚴格的層級關系、固定的職責、高度的正規(guī)化、正式的溝通渠道、集權的決策。正規(guī)化、正式的溝通渠道、集權的決策。 適用環(huán)境：市場環(huán)境相對穩(wěn)定和確定、任務明適用環(huán)境：市場環(huán)境相對穩(wěn)定和確定、任務明確且持久、決策可程序化、技術相對統(tǒng)一且穩(wěn)確且持久、決策可程序化、技術相對統(tǒng)一且穩(wěn)定、按常規(guī)活動且以效率為主要目標、規(guī)模相定

33、、按常規(guī)活動且以效率為主要目標、規(guī)模相對較大。對較大。有機型組織有機型組織 低復雜化、低正規(guī)化、分權化低復雜化、低正規(guī)化、分權化 特征：圍繞共同任務開展工作、職責不斷調(diào)整、非特征：圍繞共同任務開展工作、職責不斷調(diào)整、非正式的溝通渠道、分權的決策。正式的溝通渠道、分權的決策。 適用環(huán)境：環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定、任務多樣化適用環(huán)境：環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定、任務多樣化且不斷變化、技術復雜而多變、較多的非常規(guī)活動、且不斷變化、技術復雜而多變、較多的非常規(guī)活動、規(guī)模較小。規(guī)模較小。案例案例 A、B兩家印制電路板的電子企業(yè)，規(guī)模及內(nèi)兩家印制電路板的電子企業(yè)，規(guī)模及內(nèi)部設置相似，同時被賣給了兩個不同的投資者

34、，部設置相似，同時被賣給了兩個不同的投資者，由于兩個投資人的個性完全的不一樣，兩個公由于兩個投資人的個性完全的不一樣，兩個公司最后采取了不同的組織結構。司最后采取了不同的組織結構。 A公司采取了機械型的結構，內(nèi)部有著高度的公司采取了機械型的結構，內(nèi)部有著高度的規(guī)范于嚴密的控制。制定了詳細的職務說明書、規(guī)范于嚴密的控制。制定了詳細的職務說明書、實行專業(yè)化分工，明確的職責范圍。實行專業(yè)化分工，明確的職責范圍。 B公司采取了有機型的結構強調(diào)部門的協(xié)調(diào)與公司采取了有機型的結構強調(diào)部門的協(xié)調(diào)與非正式溝通，關心員工的滿足感，不提倡員工非正式溝通，關心員工的滿足感，不提倡員工用書面文件進行溝通，也不對工作做

35、出死規(guī)定。用書面文件進行溝通，也不對工作做出死規(guī)定。 A公司獲得很高的生產(chǎn)效率，公司獲得很高的生產(chǎn)效率， B公司運行是顯得有點混亂。公司運行是顯得有點混亂。 A公司賺取了比公司賺取了比B公司更多的利潤。公司更多的利潤。 某復印廠提出了某復印廠提出了100件新產(chǎn)品樣品的需求，件新產(chǎn)品樣品的需求， B公司具有彈性的結構顯示了其創(chuàng)新能力的優(yōu)公司具有彈性的結構顯示了其創(chuàng)新能力的優(yōu)勢，勢，整理課件怎樣才能算一個合理的組織呢？怎樣才能算一個合理的組織呢？組織統(tǒng)一的兩面組織統(tǒng)一的兩面 靜態(tài)的組織靜態(tài)的組織（組織結構（組織結構） 動態(tài)的組織動態(tài)的組織（組織的運動過程組織的運動過程）戰(zhàn)戰(zhàn) 略略規(guī)規(guī) 模模技技 術

36、術戰(zhàn)略：單一產(chǎn)品戰(zhàn)略戰(zhàn)略：單一產(chǎn)品戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略結構：有機式結構：有機式機械式機械式規(guī)模規(guī)模：小規(guī)模小規(guī)模大規(guī)模大規(guī)模結構：有機式結構：有機式機械式機械式環(huán)境：穩(wěn)定環(huán)境環(huán)境：穩(wěn)定環(huán)境不確定環(huán)境不確定環(huán)境結構：機械式結構：機械式有機式有機式技術：單件生產(chǎn)技術：單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)大量生產(chǎn)結構：有機式結構：有機式機械式機械式環(huán)環(huán) 境境整理課件怎樣才算一個合理的組織？怎樣才算一個合理的組織？ 目標的一致性和管理的統(tǒng)一目標的一致性和管理的統(tǒng)一 有效的管理幅度和層次有效的管理幅度和層次 責任和權利要對等責任和權利要對等 要合理分工和密切協(xié)作要合理分工和密切協(xié)作 集權與分權相結合集權與分權相結合 紀

37、律和秩序紀律和秩序 團隊精神團隊精神評分規(guī)則評分規(guī)則與下述答案對比，相符的得與下述答案對比，相符的得1分。分。 v1、2、4、7、8、10、11、14、15、17、18題題選選非常同意非常同意” v其余的選其余的選“非常反對非常反對” 1、我認為工作中的穩(wěn)定性很重要。、我認為工作中的穩(wěn)定性很重要。 2、我喜歡可預測性很強的工作。、我喜歡可預測性很強的工作。 3、對我來講，最好的工作是未來不確定的工作。、對我來講，最好的工作是未來不確定的工作。 4、在政府工作是件美差。、在政府工作是件美差。 5、規(guī)則、政策和程序使我有挫折感。、規(guī)則、政策和程序使我有挫折感。 6、我愿意在一個超過、我愿意在一個超過8萬人的跨國公司工作。萬人的跨國公司工作。 7、做自己的老板對我來說風險太大，我不愿意這樣、做自己的老板對我來說風險太大，我不愿意這樣做。做。 8、在接受一份工作之前，我希望能見到準確的工作、在接受一份工作之前，我希望能見到準確的工作說明書。說明書。 9、我更愿做一個自由的銷售員，而不是商場的售、我更愿做一個自由的銷售員，而不是商場的售貨員。貨員。 10、決定薪金和晉升時，資歷同績效一樣重要