提高會議效率的一個簡單方法(1)

1、企業(yè)為什么要請管理咨詢公司企業(yè)針對哪些問題，何種情況下該請管理咨詢公司，主要可分為三種情況：1、利用專業(yè)優(yōu)勢解決問題    廣州一家中外合資企業(yè)，總經(jīng)理是美國人，麻省理工學院的MBA，具有幾十年的管理經(jīng)驗，其手下也是一批職業(yè)經(jīng)理。照理說，企業(yè)碰到的各種管理問題他們都有能力解決。但該公司每年都要花大量預算請管理顧問來公司進行診斷、咨詢及培訓。按他的說法：這是專業(yè)分工，能最經(jīng)濟地達成效果。確實，請顧問公司，說穿了是利用專業(yè)分工的優(yōu)勢。    到今天，管理已經(jīng)變得越來越職業(yè)化和專業(yè)化。管理的職業(yè)化要求對管理人員進行職業(yè)培

2、訓，成為職業(yè)經(jīng)理人，而管理的專業(yè)化可以交給專業(yè)的管理咨詢公司來做。這樣，職業(yè)經(jīng)理人可以集中精力完成其主要職責，即調(diào)配企業(yè)的資源來達成目標。而管理咨詢顧問利用他們的專業(yè)知識、經(jīng)驗以及咨詢公司的知識庫，與企業(yè)管理人員配合，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，從而更快、更好地解決企業(yè)的實際管理問題。2、著眼于外部人力資源的開發(fā)和利用    管理咨詢顧問應被視為企業(yè)外部的一種人力資源。咨詢顧問不但可以通過項目來幫助企業(yè)解決問題，也可以象法律顧問一樣為企業(yè)提出純粹意義上的管理和決策咨詢。通常的做法是：企業(yè)通過了解、考察，聘請一些資深管理咨詢專家作為企業(yè)的長期顧問，在遇到管理問題及需做

3、出重大經(jīng)營決策時，向顧問咨詢?，F(xiàn)在美國很多大公司甚至聘請管理專家加入董事會，參與公司經(jīng)營決策。這種方式給企業(yè)帶來的好處是：管理顧問長期與企業(yè)接觸、磨合，更能貼近企業(yè)的實際提出咨詢建議，有利于企業(yè)作出正確的管理和經(jīng)營決策，而且管理顧問廣泛了解的外部信息及其地位的客觀性都是企業(yè)內(nèi)部管理者所無法取代的。3、借助外力推動管理進步    一位人力資源經(jīng)理曾向筆者訴苦：“人力資源管理的重要性正成為大家的共識，老總也很重視，專門成立了人力資源部，但去推行人力資源管理體系時，總是舉步維艱。業(yè)務部門總是忙于業(yè)務，哪肯來做什么職位分析、績效標準、任職資格論證什么的。不是不知

4、道人力資源管理體系該怎么構(gòu)建，實在是心有余而力不足?！毕筮@種情況，就應該借助管理咨詢公司來推動。     “自己抓自己的辮子爬不起來”，管理體系光靠職能部門推動是很難的，即使有老總的大力支持也難以奏效，應該借助外力。俗話說“外來的和尚好念經(jīng)”。在管理咨詢領域，“外來和尚”本身更加專業(yè)化而且可以專心“念經(jīng)”，其次，老總可以借他們“念的經(jīng)”把管理意圖貫徹下去，而且各部門也不會象過去那樣，認為是職能部門強加給他們的而加以抵觸。當然，反對的聲音總是會有的，但只要老總堅持，通過咨詢公司來營造更大的支持力量，推行先進的管理方法，建立新的管理體系就有了成功的保障。根據(jù)

5、筆者在國內(nèi)一些企業(yè)的咨詢經(jīng)驗和與咨詢界人士的接觸，企業(yè)通常聘請管理咨詢公司幫助完成以下工作：     1、導入新的管理概念和方法，譬如導入目標管理的方法。     2、幫助解決企業(yè)的管理與經(jīng)營問題。這種情況出現(xiàn)得最多，而且問題也十分廣泛，大到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，小到某一具體流程的優(yōu)化。     3、幫助建立管理框架。很多剛剛起步的公司會考慮聘請顧問公司來建立基本的管理框架，如組織結(jié)構(gòu)與部門劃分、基本的業(yè)務流程和規(guī)章制度等。     4、設計

6、和實施新的管理體系。如ERP系統(tǒng)的實施。     5、培訓企業(yè)管理人員及員工。一個專業(yè)的管理咨詢公司在幫助企業(yè)解決實際問題的過程中，應該貫徹系統(tǒng)性、針對性和操作性這三個基本原則。1、系統(tǒng)性的解決方案    企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個要素相互關聯(lián)，互相影響。管理咨詢要避免“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的做法，而要從管理架構(gòu)入手，提供系統(tǒng)化的解決方案。很多業(yè)務流程重組（BPR，Business Process Reengineering）項目之所以不成功，就因為過于關注流程設計，而忽視了組織文化的影響。結(jié)果新的流程設計出來了，但還是

7、找不到人真正對業(yè)務流程的最終結(jié)果負責，各部門依然各行其是，團隊合作（Team Work）只是一句空話。    拉爾夫·基爾曼在擺脫救急觀念一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的復雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應包含五個部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）團隊建設；（4）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(5)報酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。只有在不斷努力的基礎上，實施全部五種措施，才能取得持久的

8、成功。    當然，基爾曼對組織管理系統(tǒng)的劃分只是其中一種方法。但不管怎樣，管理咨詢公司幫助企業(yè)解決問題時一定要遵循系統(tǒng)化的原則，將系統(tǒng)內(nèi)的各個要素和相互關系考慮進去，對管理系統(tǒng)進行深入的診斷和分析，以找出最根本和主要的問題，抓主要矛盾。否則，往往會出現(xiàn)解決了一個問題反而冒出了更多的問題的現(xiàn)象。2、針對性的管理模式    每個企業(yè)都是唯一的，不存在一套標準的管理模式可以模仿。管理咨詢公司必須針對每家企業(yè)提出適用的、唯一的管理模式和方法。但這并不是說沒有一些管理模式和方法可以借鑒。企業(yè)對一些共性的經(jīng)營管理原則和方法是

9、應當遵循的。譬如，競爭性企業(yè)都必須以顧客為導向，高技術(shù)企業(yè)都必須保證占銷售收入一定比例的R&D投入。    但管理咨詢更重要的是要根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的特點、競爭的狀況、核心競爭能力、發(fā)展階段、人員狀況等個性化的方面來設計適用的管理模式和方法。一家程控交換機企業(yè)和一家PC企業(yè)同屬高技術(shù)企業(yè)，但兩者的核心競爭能力大不一樣，前者主要靠產(chǎn)品開發(fā)能力，而后者主要依靠其品牌力和渠道能力。拿前者的工資系統(tǒng)往后者套，肯定牛頭不對馬嘴。又如，同樣是營銷人員的激勵方案，一般都采用提成的做法，但提成與什么依據(jù)掛鉤、提成多少，必須要考慮產(chǎn)品的特點、營銷模式、成本結(jié)構(gòu)等因素

10、。3、操作性的運作方案    咨詢項目最終要拿出可操作的專業(yè)化方案。這里可操作性包含兩層意思：    其一，方案能夠為涉及到的人員掌握并順利付諸行動。例如，產(chǎn)品開發(fā)項目管理的方案，就應該將產(chǎn)品開發(fā)流程細化到每一份表格上，而且表格的設計既要包括必需的信息，又要方便產(chǎn)品開發(fā)人員填寫，并且要通過反復的培訓使每個開發(fā)人員掌握。    其二，可操作性體現(xiàn)在方案實施后能達到應有的效果。以大家所熟知的職位說明書（或稱崗位說明書）為例。管理稍上水平的企業(yè)一般都制定了崗位說明書，但絕大多數(shù)只是

11、形式上制定了，羅列了不少內(nèi)容，職責寫得既通用又抽象，寫了一大堆，寫出來后再也沒有人看，而且看了也沒有什么用。一份可操作的職位說明書主要應達到以下效果。     I、明確崗位應擔負的具體責任和能為公司帶來的貢獻，以及衡量標準。職位責任要界定清晰，既要避免部門間責任真空和重疊的問題，又要注意避免上級為下級“越俎代庖”的現(xiàn)象。明確職位的貢獻，既能為任職者增強使命感，也為職位價值評估提供了依據(jù)。而衡量標準則直接可用于目標的設立和績效管理。     II、明確職位的任職資格，為選拔和培訓提供依據(jù)。除了起碼的學歷、專業(yè)、經(jīng)驗等基本資格要求外，更要明確任職者應有的素質(zhì)。     III、通過職位說明書能學習該職位的工作如何操作。職位說明書應提供一個索引，注明要完成該職位工作所依據(jù)的業(yè)務流程及角色、規(guī)章制度、操作指導書等。    人們經(jīng)常把管理顧問比喻成為“企業(yè)醫(yī)生”，筆者認為這個比喻并不確切。兩者的目的類似，但其采用的方法和手段有根本的不同