企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊題目與答案年

1、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)一一、單項選擇題每題 1 分，共 10 分 1某一行業(yè)或企業(yè)的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)或企業(yè)的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè) 績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而躲避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的B。A.交易本錢理論B 資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論 C 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 D 范圍經(jīng)濟(jì)理論2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于 50%的表決權(quán)資本時， 會計意義上的控制權(quán)為 C。A.控制B .共同控制C .重大影響D .無重大影響3. 當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%寸，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為 B。A.全資控制B .絕對控

2、股C .相對控股D .共同控股4. 型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的 A。A.財務(wù)功能B 功能C .管理功能D 經(jīng)營功能5. 在企業(yè)集團(tuán)組建中，B是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A.資源優(yōu)勢B .資本優(yōu)勢C .管理優(yōu)勢D .政策優(yōu)勢6. 從企業(yè)集團(tuán)開展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于A的 組織結(jié)構(gòu)。A. U型結(jié)構(gòu)B . H型結(jié)構(gòu)C . M型結(jié)構(gòu)D . N型結(jié)構(gòu)7. 在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用 C以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。A.行政手段B .控制機(jī)制C .股權(quán)關(guān)系D .分部績效 8在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是 B。A.董事會B .集團(tuán)股東大會

3、 C .經(jīng)理層D .職工代表大會 9以下特點中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點的是 D。A. 有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合 C .防止產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險B. 在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益D .使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策10. B具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A.總部財務(wù)機(jī)構(gòu)B .事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu) C .財務(wù)機(jī)構(gòu)D .孫公司財務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項選擇題每題 2分，共 20分 1當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運行的主要方式有 ABC。A.投資B .并購C .重組D .行政隸屬E .業(yè)務(wù)協(xié)作 2企業(yè)集團(tuán)的存在與開展主流的解釋性理論有BE 。A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 B

4、 .交易本錢理論 C .范圍經(jīng)濟(jì)理論D.角色缺失理論E 資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論 3集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為BD 。A.協(xié)作企業(yè)B .集團(tuán)總部C .控股公司D .母公司E .參股企業(yè) 4從母公司角度，型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要表達(dá)在BCE 。A.稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部 B .資本控制資源能力放大 C .收益相對較高D.分紅收益存在波動性 E .風(fēng)險分散 5相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為BCD 等方面。A.規(guī)模效應(yīng)B .優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C .降低本錢D .共享品牌E .壟斷利潤 6影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有 CE。A.投資風(fēng)險B .稅務(wù)C .公司環(huán)境

5、D .法律法規(guī)E .公司戰(zhàn)略 7一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要表達(dá)為ABCE。A.戰(zhàn)略決策和管理功能 B .和產(chǎn)權(quán)管理功能 C .財務(wù)控制和管理功能 D .日常財務(wù)管理功能 E .人力資源管理功 能8 N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有ABCDE。A.組織原那么分散化 B .密集的橫向交往和溝通 C .較大的靈活性D.對市場快速反響能力 E .良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程9. 企業(yè)集團(tuán)總師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會的直接聘任，履行ABCE等職責(zé)。A.企業(yè)會計根底管理 B .財務(wù)管理與監(jiān)督 C .財會內(nèi)控機(jī)制建

6、設(shè)D.日常的財務(wù)根底工作 D .重大財務(wù)事項監(jiān)管10. 出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為BCD等類型。A.任意型財務(wù)總監(jiān)制 B .決策型財務(wù)總監(jiān)制 C .監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制D.混合型財務(wù)總監(jiān)制 E .參與型財務(wù)總監(jiān)制三、判斷題每題 1 分，共 10分1. 以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識，“產(chǎn)權(quán)應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。V2. 1990年以后，行政的“聯(lián)合方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運行的主要方式。X3交易本錢理論認(rèn)為，“市場與“企業(yè)是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。X4從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。X5產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局

7、等因素。X6企業(yè)集團(tuán)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最根本的一種組織形式。V7在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。V8企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。 X9. 分權(quán)式管理體制下，集團(tuán)大局部的財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。V10. “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。X四、理論要點題1. 請對金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要表達(dá)在： 1 資本控制資源能力的放大 2 收益相對較高 3 風(fēng)險分散 型的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在： 1

8、 稅負(fù)較重 2 高杠桿性 3“金字塔風(fēng)險2. 企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答： 1資本及優(yōu)勢 2產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，效勞或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。 3管理能力與管理優(yōu)勢3. 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？答：企業(yè)集團(tuán)組織形態(tài)分為U型? 一元結(jié)構(gòu)？、H型?控股結(jié)構(gòu)?和M型?多元結(jié)構(gòu)?三種根本類型。1 、 U 型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)開展早期階段的U型結(jié)構(gòu)United?structure ，是現(xiàn)代企業(yè)最為根本的組織結(jié)構(gòu)，其特點是管理層級的集中控制。U 型結(jié)構(gòu)具體可分為以下三種形式： 1直線結(jié)構(gòu) Line?structure 。直線結(jié)構(gòu)的組織形式是沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個人只向一

9、個上級 負(fù)責(zé)，必須絕對地服從這個上級的命令。直線結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡單，而且還需要管理者具備生產(chǎn) 經(jīng)營所需要的全部知識和經(jīng)驗。這就要求管理者應(yīng)當(dāng)是“全能式的人物，特別是企業(yè)的最高管理者。 2職能結(jié)構(gòu) Functional?structure 。職能結(jié)構(gòu)是按職能實行專業(yè)分工的管理方法來取代直線結(jié)構(gòu)的全 能式管理。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。 3直線職能制 line?and?function?system 。直線職能制結(jié)構(gòu)形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè) 職能機(jī)構(gòu)的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能是U型組織的最為理想的管理架構(gòu)，因此被廣泛采

10、用。2 ?H型組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)Holding?company，H-form 即控股公司結(jié)構(gòu)，它嚴(yán)格講起來并不是一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是 企業(yè)集團(tuán)的組織形式。 在?H型公司持有子公司或分公司局部或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心?？毓晒疽罁?jù)其所從事活動的內(nèi)容，可分為純粹控股公司 Pure?holding?company 和混合控股公司 Mixed?holding?company 。純粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和 生產(chǎn)經(jīng)營活動，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司?；旌峡毓晒局讣葟氖鹿蓹?quán)控制，又從事某種實際業(yè)務(wù)經(jīng) 營的公

11、司。H型結(jié)構(gòu)中包含了 U型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。3 ?M型組織結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)Multidivisional?structure 亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這種結(jié)構(gòu)可以針對單個產(chǎn)品、效勞、產(chǎn)品組合、主要工程或工程、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。實行事業(yè)部制的企業(yè)，可以按職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門支持性效勞的方式劃分為三種類型：l 產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)Product?division?structure :總公司設(shè)置研究與開發(fā)R&D、設(shè)計、采購、銷 售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為其提供所需要的支持

12、性效勞。 2 多事業(yè)部結(jié)構(gòu) Multi division?structure：總公司下設(shè)多個事業(yè)部，各個事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計、采購、銷售等支持性效勞。各個事業(yè)部生產(chǎn)自己設(shè)計的產(chǎn)品，自行采購和自行銷售。 3矩陣式結(jié)構(gòu) Matrix?structure ：是對職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通 過使用雙重權(quán)威、信息以及報告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計和產(chǎn)品設(shè)計結(jié)合起來，同時實現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)由三個互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層，這是M型公司的核心。它既不同于H型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于U型結(jié)構(gòu)

13、那樣根本上是一個空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，向下游各公司輸出戰(zhàn)略與規(guī)劃，二是交易協(xié)調(diào)，目的是最大限度的到達(dá)資源和戰(zhàn)略?的協(xié)同。第二個層次由職能部門和支持、效勞部門組成。其中方案部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財務(wù)部負(fù)責(zé)全公 司的資金籌措、運用和稅務(wù)安排，子公司財務(wù)只是一個相對獨立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心 業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一 經(jīng)營戰(zhàn)略下承當(dāng)某種產(chǎn)品或提供某種效勞的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。 子公司負(fù)責(zé)人是受總公司委托管理這局部資產(chǎn)或業(yè)務(wù) 的代理人，更多的時候是直接由上級單位派駐下來，他直接對上級負(fù)責(zé)，而

14、不是該公司自身利益的代表。 4分析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點： 1集團(tuán)總部統(tǒng)一決策 2最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢 3有利于發(fā)揮總公司管理 缺點： 1決策風(fēng)險 2不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性 3降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點： 1有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性 2具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性 3總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺點： 1不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合 2職能失調(diào) 3管理弱化三、混合式管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)與“分權(quán)兩極分化 缺點：很難把握“權(quán)力劃分的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于 800 字的分析

15、短文 1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2. 集團(tuán)總部管理定位 答： 產(chǎn)業(yè)型多元化參考 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息 優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均 以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的開展，在化工行業(yè)有相 當(dāng)豐富的經(jīng)驗，也具有十清楚顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資工程做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以國際化 工為例，云天國際化工股份簡稱云天化國際是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股，對所屬的云 南富瑞化工、云南三環(huán)化工股份、云南

16、紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工、云 南云峰化學(xué)工業(yè)等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份，在云天化集團(tuán)內(nèi)部中， 通過資源的重新配置與整合， 一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢； 一方面也充分表達(dá)了內(nèi)部資本市場在資源配 置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá) 77 億元，凈資產(chǎn) 24 億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420 萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近 l00 億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第 三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部上公允的關(guān)聯(lián)交易。對集團(tuán)公司與其下屬上

17、市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與 其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、 出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)那么進(jìn)行交 易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈比照，在德隆的內(nèi)部資本市場 上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為， 德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá) 50179 萬元， 內(nèi)部資本市場的功能被扭 曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致 德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位 集團(tuán)作為一個經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點。對此有這樣幾個根本觀點

18、：1集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個集團(tuán)資本經(jīng)營的根本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的根本權(quán)力。所以我們十 分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的中心， 設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部， 統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運 營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團(tuán)總部是否涉 及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種 模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司分公司，統(tǒng) 一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)， 集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)

19、由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化， 給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。 但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯 實了總部對子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認(rèn)為 這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須 注意商品經(jīng)營的“度和著眼點，始 終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。 集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因為有的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立

20、運作權(quán)力。 從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律 上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體 來說，集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、運作直接“指手劃腳是不符合?公司法?的。對 于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說， 無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。 如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收 支兩條線的管理方法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)二一、單項選擇題每題 1 分，

21、共 10 分1 戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，說明其具有B的特點。A.全局性一性C .動態(tài)性D .高層導(dǎo)向性2 集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點就是強(qiáng)調(diào) A。A.整合管理B 風(fēng)險管理C 利潤管理D 人力資源管理3在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，( A )是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。A.低本錢戰(zhàn)略B .協(xié)調(diào)開展戰(zhàn)略 C .人才興企戰(zhàn)略 D .科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4. ( C)也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A.收縮型投資戰(zhàn)略 B 調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 D 穩(wěn)固開展型投資戰(zhàn)略5低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于(D)戰(zhàn)略。A.激進(jìn)型B 長期型C 中庸型D 保守型

22、6. ( C )經(jīng)常被用于工程初選及評價。A.市盈率法B .回收期法C .凈現(xiàn)值法D .內(nèi)含報酬率法7. 在投資工程的決策分析過程中，評估工程的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指(D)。A.現(xiàn)金流入量B .現(xiàn)金流出量C .凈現(xiàn)金流量 D .增量現(xiàn)金流量8. 并購時，對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的(A)。A.整體價值B .股權(quán)價值C .賬面價值D .債務(wù)價值9管理層收購中多采用(C)進(jìn)行。A.股票對價方式B 現(xiàn)金支付方式C 杠桿收購方式 D 賣方融資方式10并購支付方式中，(D)通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A.股票對價方式B 現(xiàn)金支付方式C 杠桿收購

23、方式 D 賣方融資方式二、多項選擇題(每題 2分，共 20分)1. 相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，戰(zhàn)略管理具有(ACE )等特征。A.全局性B .統(tǒng)一性C .動態(tài)性D .整體性E.高層導(dǎo)向2. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括( ADE )等級次。A.集團(tuán)整體戰(zhàn)略B .橫向戰(zhàn)略C .縱向戰(zhàn)略D .職能戰(zhàn)略E .經(jīng)營單位級戰(zhàn)略3. 制定企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略時，以下屬于內(nèi)部因素的有(BCE )。A.金融環(huán)境B 集團(tuán)整體戰(zhàn)略C 集團(tuán)財務(wù)能力 D 開展程度E 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略主要包括( AD)等方面。A.投資戰(zhàn)略B .生產(chǎn)戰(zhàn)略C .經(jīng)營戰(zhàn)略D .戰(zhàn)略E .市場戰(zhàn)略5根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)

24、，企業(yè)集團(tuán)管控主要有(ABD)等根本模式。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B 戰(zhàn)略控制型C 戰(zhàn)略決策型 D 控制型E 財務(wù)評價型6. 集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義， 一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓?二是從操作層面理解。 以下內(nèi)容從操作層面理解的有 ( ABC)。A.投資規(guī)模B .企業(yè)集團(tuán)投資工程財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn) C .集團(tuán)資本支出預(yù)算 D .企業(yè)集團(tuán)投資方向 B .統(tǒng)巳企 業(yè)集團(tuán)增長速度7. 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有(ACD)。A.有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì) B 容易抓住較好的投資時機(jī) C 有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D有利于提高管理水平 E .投資風(fēng)險較小8. 一般認(rèn)為，新設(shè)投資工程主要圈定在(ABCDE )方面。A.新產(chǎn)品開發(fā)

25、工程B 在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張 C 提高和保持市場份額的重要開支 D延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期 限的支出 E .提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9. 財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括(ABCDE )。A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B 資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險 C 債務(wù)風(fēng)險D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險 E .收支虛假風(fēng)險10. 并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比擬法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足(ABCDE ) 等條件。A.行業(yè)相同B 規(guī)模相近C 財務(wù)杠桿相當(dāng)D 經(jīng)營風(fēng)險類似E 具有活潑交易三、判斷題(每題 1 分，共 10分)1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。( V)2

26、方式大體可分為“股權(quán)融資和“內(nèi)源融資兩類。(X )3. 財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。(V )4. 利潤留存有顯性的支付本錢，但無時機(jī)本錢。(X )5. 在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng)。(X )6. 任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。(V )7. 從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。(X )8. 雖然是，但工程可行性評價方法與單一企業(yè)的工程評價方法是一樣的。(V )9. 當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋適宜的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(

27、V )10. 測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠 法。( X )四、理論要點題1. 簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。2. 簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既表達(dá)為整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意 或財務(wù)激進(jìn)主義， 財務(wù)管理“數(shù)據(jù)化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)化等也表達(dá)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購，融資安排與資本結(jié)構(gòu)，財務(wù)資源優(yōu)化

28、配 置與整合，股利政策等。3. 詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇 答：投資方式是指及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新 設(shè)和“并購兩種模式。 “新設(shè)是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的根底上直接追加投資以增加新生產(chǎn) 線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)， 以實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長?！安①徥侵讣瘓F(tuán)或下屬等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資 產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。4. 比照說明并購支付方式的種類 答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡送。二、股票對價方式 股票對價方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)， 并購后能

29、夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少風(fēng)險。三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購置目標(biāo)公司的股權(quán)， 付借款。四、賣方方式 賣方是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債， 方式。這種方式可以防止企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出， 從而在取得控制權(quán)后， 再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償承諾在未來的時期內(nèi)分期， 分批支付并購價款的五、計算及案例分析題1. 案例分析題 資料：華潤集團(tuán)以下簡稱“華潤集團(tuán)是一個多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。作為 我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略 規(guī)劃上明確“有限度的多元化開展思路，將

30、業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個局部或者叫小集團(tuán)、板塊：以零售帶動 的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)效勞；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類 科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和效勞；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。 在產(chǎn)業(yè)整合同時，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出 25個利潤中心，集團(tuán)總部直接管理 25 個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、 統(tǒng)一形象等6個方面由集團(tuán)總部實施決定權(quán)。在此根底上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式一一“6S'管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多

31、元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言， 華潤的“6S'構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系 coding system 。在專業(yè)化分工的根底上，將集團(tuán)及屬下公司按管理的原那么劃分為多 個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心稱為一級利潤中心，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了 集團(tuán)絕大局部資產(chǎn)， 同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定， 從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。 第二、 利潤中心管理報告體系 management account system 。在利潤中心編碼體系的根底上，每個利潤中心按規(guī)定的 格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告

32、每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報告，由此解決了集團(tuán)以往財務(wù)綜合 報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。 第三、利潤中心預(yù)算體系 budget system 。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理， 將經(jīng)營目標(biāo)落實到層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù) 和修正，最后匯總形成整個集團(tuán)的全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系measurement system 。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價，而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同 的 KPI 評價指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計體系 audit system 。管理報告的真

33、實性、預(yù)算的完成度以及 集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通 過審計來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系manager evaluationsystem。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表 現(xiàn)、今后的開展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003 年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“ 6S'參加兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo) 向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，

34、其中平衡計分卡BSC理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果那么檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“ 6S'成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求： 1華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？2 什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU？3華潤集團(tuán)管理控制工具是“ 6S',你是如何看待這“ 6S'之間的關(guān)系的？答： 1在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化開展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個局部即：消費者的生產(chǎn)，分 銷以及相關(guān)效勞；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷效勞；以住

35、宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25 個利潤中心推出一套6S管理模式2利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)， 是既對本錢負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心， 他有獨立或相對獨立的 收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司開展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s的缺乏。3 6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團(tuán)決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息， 加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2. 計算題假定某持有其子公司 60%的股份， 該子公司的資產(chǎn)總額為 1000 萬元，其資產(chǎn)收益率 也

36、稱投資報酬率， 定義為息稅 前利潤與總資產(chǎn)的比率 為 20%，負(fù)債的利率為 8%，所得稅率為 40。 假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情 況：一是保守型 30：70，二是激進(jìn)型 70：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計算母公司對子公 司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計算如下：保守型 激進(jìn)型息稅前利潤萬元 200 200利息萬元 24 56稅前利潤萬元 176 144所得稅萬元稅后凈利萬元稅后凈利中母公司權(quán)益萬元母公司對子公司投資的資本報酬率 母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益 / 母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額X資本

37、所占比重X母公司投資比例由上表的計算結(jié)果可以看出： 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的奉獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的奉獻(xiàn)更高。所 以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司， 可以有效地利用財務(wù)杠桿， 這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。3. 計算題2021年底，K公司擬對L公司實施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為 -4000 萬元、 2000 萬元、 6000 萬元、 8000 萬元、 9000 萬元， 5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6000 萬元左右；又根據(jù)推 測，如果不對L公司實施并購的話，未來 5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為 2000萬元

38、、2500萬元、4000萬元、5000 萬元，5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)期資本錢率為8% L公司目前賬面資產(chǎn)總額為 6500 萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為 3000萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對 L 公司的股權(quán)價值進(jìn)行估算。 附：得利現(xiàn)值系數(shù)表n 1 2 3 4 55%8%解：整合后的K公司=-4000/ 1+5%1+2000/ 1+5% 2+6000/ 1+5%3+8000/ 1+5%4+9000/ 1+5%5=16760萬元 明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5%* 1+5%-5=93600 萬元 預(yù)計股權(quán)價值 =16760+93600+6500-3

39、000=113860 萬元不整合的K公司=2000/ 1+8%1+2500/ 1+8% 2+4000/ 1+8%3+5000/ 1+8%4+5200/ 1+8% 5=15942萬元 明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =4600/8%* 1+8%-5=39100 萬元預(yù)計股權(quán)價值 =15942+39100=55042 萬元L 公司的股權(quán)價值 =58818 萬元企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè) 35 、 6 章 一、單項選擇題1、 依據(jù)財務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為A 。A、內(nèi)部留存、借款和 B、內(nèi)部留存、增資和借款 C、增資、借款和內(nèi)部留存 D、借款、內(nèi)部留存和增資2、 以下行為中，屬于內(nèi)源方式的是D

40、。A、發(fā)行股票B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、計提折舊3、 設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50 億元人民幣， 凈資產(chǎn)率不低于 B 。A、 20% B、 30% C、 40% D、 50%4、 新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)開展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于風(fēng)險中的A 。A、戰(zhàn)略風(fēng)險B、信用風(fēng)險C、市場風(fēng)險D、操作風(fēng)險5、 在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，B 負(fù)責(zé)審批股利政策。A、母公司財務(wù)部B、母公司股東大會 C、母公司董事會 D、母公司結(jié)算中心6、C 不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制/組織D、預(yù)算調(diào)整7、 預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過

41、程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的A 。A、全程性B、全員性C、全面性D、機(jī)制性8、B 屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、利潤C(jī)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原那么中的B原那么，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還 要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“奉獻(xiàn)程序，進(jìn)行綜合考核。A、可控性原那么B、總體優(yōu)化原那么 C、例外原那么D、公平公正原那么10、 選擇“做大、“做強(qiáng)路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重B。A、息稅前利潤B、營業(yè)收入C、凈資產(chǎn)收益率 D、利潤總額二、多項選擇題1、以下行為中，屬于直

42、接融資方式的有(ACDE)。A、發(fā)行優(yōu)先股B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股2、 不管集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循(ADE) 等根本原那么。A、統(tǒng)一規(guī)劃B、分層監(jiān)督C、集中控制D、重點決策E、授權(quán)管理3、 分拆上市對完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(BCDE)。A、降低集團(tuán)治理及財務(wù)管控難度B、解決投資缺乏的問題 C、形成對子公司管理層的有效鼓勵和約束D、提高集團(tuán)融資能力E、使母、子公司的價值得到正確評判4、短期融資券的優(yōu)點有 (ABE)。A、節(jié)省財務(wù)本錢B、籌資金額較大C、發(fā)行期限短

43、D、籌資風(fēng)險大E、本錢較低5、 作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于(ABDE)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險B、信用風(fēng)險C、擔(dān)保風(fēng)險D、市場風(fēng)險E、操作風(fēng)險6、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括 (ABCDE)。A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制D、預(yù)算調(diào)整E、預(yù)算考核7、 企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要標(biāo)準(zhǔn)和確定事項有(ABCDE等。A、預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系 B、年度預(yù)算指標(biāo) C、預(yù)算編制的根本假設(shè) D、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值E、年度預(yù)算編制的時間要求及進(jìn)度安排8、 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有(ACD)。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、產(chǎn)品單位本錢D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E、市場份額9、 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原那么有(

44、ABCDE)。A、可控性原那么B、分級考核原那么 C、例外原那么D、公平公正原那么E、總體優(yōu)化原那么10、全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括(BCE)等內(nèi)容。A、資本支出預(yù)算B、現(xiàn)金預(yù)算C、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D、費用預(yù)算E、利潤表預(yù)算三、判斷題1、企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是決策權(quán)配置?！?、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。V3、成立的，其效勞對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)效勞，也可以向社會提供金融效勞。X4、股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總 部。V5、就是將其全部資產(chǎn)證券化的過程。V6、企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事

45、先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。V7、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。V8基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。V9、 公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。V10、企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。 X四、理論要點題1、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原那么是什么？ 答：集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原那么取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。其根本原那么是：(1) 統(tǒng)一規(guī)劃。集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)那么。(2) 重點決策。對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的

46、融資事項，由集團(tuán)總部直接決策。(3) 授權(quán)管理?？偛繉Τ蓡T企業(yè)融資決策與具體過程等，根據(jù)“決策權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)三別離的風(fēng)險控制 原那么，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。2、資金集中管理有哪些具體模式？ P111答：(1) 總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財務(wù)部門，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集 中；(2) 總部財務(wù)備用金撥付模式。集團(tuán)總部財務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司一定數(shù)額現(xiàn)金備用，等其 實際發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財務(wù)部門報銷以補(bǔ)足備用金；(3) 總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的 現(xiàn)金和往來結(jié)算業(yè)

47、務(wù)。(4) 模式。財務(wù)公司是一種經(jīng)營局部銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷 債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。3、 怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)那么的矛盾？ P138 答：在處理這一矛盾時，需要考慮總部的控股地位，相機(jī)而定。(1) 對于全資子公司，那么總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。(2) 對于控股子公司， 母公司一般無權(quán)對子公司下達(dá)預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司股東大會和董事會。 母公司對子公司的預(yù)算決策權(quán)， 可以通過其在子公司董事會上的“多數(shù)席位來行使， 或者通過其在子公司股東大 會上的“控股比例與投票權(quán)來行使。(3) 對于參股公司，集團(tuán)部門對

48、參股公司決策權(quán)無實質(zhì)影響，從資源配置角度看，參股投資大多屬于過江性投資， 總部策略要么是擴(kuò)股以實施對參股公司的控制，要么選擇退出。4、怎樣進(jìn)行預(yù)算調(diào)整？答：集團(tuán)總部要對集團(tuán)上下“何時需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報、審批程序等一系列問題進(jìn)行制度標(biāo)準(zhǔn)。 符合規(guī)定條件的方可申請調(diào)整。調(diào)整程序為： (1) 調(diào)整申請，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請，經(jīng)審核后報請 集團(tuán)有關(guān)部門審議； (2) 調(diào)整審議，部門相關(guān)部門對調(diào)整申請進(jìn)行審議，并提出審議意見或報告； (3) 調(diào)整批復(fù)及下 達(dá)。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請及調(diào)整實施方案，應(yīng)提交集團(tuán)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策、批復(fù)、并按程序正式下達(dá)。五、計算及案例分析題1、案

49、例分析題資料：2003年，TCL集團(tuán)(000100)借助于運用吸收合并方式， 通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“ TCL 通訊(TCL集團(tuán)對TCL通訊直接或間接持有的股份)進(jìn)行股權(quán)換股，實現(xiàn)了的目標(biāo)。TCL集團(tuán)整體上市及其背景：2003年9月29 日，TCL集團(tuán)整體上市方案獲得了證監(jiān)會批準(zhǔn)， 并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了 “換股 +公募的發(fā)行上市 方案，同時TCL集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司 TCL通訊(000542)。按方案，TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股 股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的 TCL通訊流通A股購置。方案確定的折股價格為每股元。在TCL案例中，TC

50、L集團(tuán)和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并，對TCL通訊可以防止 業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺得到更大的開展。而對TCL集團(tuán)資本市場渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金，從而支付 TCL集團(tuán)的國際化開展。TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩局部：一局部向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一局部是折換“TCL通訊(000542)流通股股東所持股票。TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢主要有：(1)集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL

51、集團(tuán)整體上市模式由于是吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價值大幅提高。(2)上市徹底。TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比擬徹底， 大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害； 同時解決或緩解國有股“一股獨大的 問題，由于TCL集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降， 減少委托代理本錢，有利于上市公司更加標(biāo)準(zhǔn)的動作和長期的開展。根據(jù)上述背景資料及其他 相關(guān)材料，要求：(1) 分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動機(jī)有哪些？(2) TCL 集團(tuán)整體上市的特點是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點主要表達(dá)在哪些方面？ 通過各種途徑收集

52、寶鋼股份的資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比擬，分析其間的差異。答： (1) 整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動機(jī)包括：解決融資缺乏的問題，解決總部 與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。(2)很明顯，TCL集團(tuán)整體上市的特點就是換股合并方式的。既通過集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“ TCL通訊進(jìn)行股權(quán)換股，實現(xiàn)整體上市的目標(biāo)。 這樣的好處在于，對TCL通訊而言，可以防止業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險， 并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺得到更大的開展。而整體上市對TCL集團(tuán)拓寬資本市場渠道、發(fā)揮

53、規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢主要有：一，股東利益最大化；二，上市徹 底，減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者的侵害，同時緩解了國有股“一股獨大的問題。這一模式的操作難點在于：業(yè) 務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資本市場估值偏低和運行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權(quán)益， 換股價格相對較高。寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市；2、計算題；甲公司 2021 年 12月 31 日的資產(chǎn)負(fù)債表如下： ；2021 年 12 月 31 日單位： 億元；資產(chǎn)工程金額負(fù)債與權(quán)益工程金額； 現(xiàn)金 5 短期債務(wù) 40；應(yīng)收賬款 25 長期債務(wù) 10； 存貨 30 實收資本 40；固定

54、資產(chǎn) 40留存收益 10；資產(chǎn)合計 1 00負(fù)債與權(quán)益工程 100；合計；其他相關(guān)資料：甲公司 2021年的銷售收入為 12億 寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至 21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2、計算題甲公司 2021 年 12 月 31 日的資產(chǎn)負(fù)債表如下：2021 年 12 月 31 日單位：億元資產(chǎn)工程 金額 負(fù)債與權(quán)益工程 金額現(xiàn)金 5 短期債務(wù) 40 應(yīng)收賬款 25 長期債務(wù) 10 存貨 30 實收資本 40 固定資產(chǎn) 40 留存收益 10 資產(chǎn)合計 100 負(fù)債與權(quán)益工程 100

55、合計其他相關(guān)資料：甲公司 2021年的銷售收入為 12億元，銷售凈利率為 12%，現(xiàn)金股利支付率為 50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn) 能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。假設(shè)甲公司 2021年度銷售收入提高到億元，公司銷售凈利率和利 潤分配政策不變。要求：計算 2021 年該公司的外部融資需要量。解：內(nèi)部留存利潤=X12%<(1-50%)=億元；資產(chǎn)需要量=資產(chǎn)占銷售百分比X增量銷量 =60/12乂=億元；(注意，固定資產(chǎn)無需追加) 負(fù)債融資量=負(fù)債占銷售百分比X增量銷量 =50/12X = 億元； 外部需要量 =資產(chǎn)需要量 -負(fù)債融資量 - 內(nèi)部融資量 =億元。3、計算題某是一家控股投資公司， 自身的總資產(chǎn)為 2000 萬元， 資產(chǎn)負(fù)債率為 30%。該公司現(xiàn)有甲乙丙三家控股子公司， 母公 司對三家子公司的投資總額為 1000 萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表： 子公司 母公司投資額 萬元 母公司所占股份 % 甲公司 400 100 乙公司 350 80 丙公司 250 65假定母公司要求到達(dá)的權(quán)益資本報酬率為12%，且母公司收益的 80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。要求：1 計算母公司稅后目標(biāo)利潤；