人力資源管理技能實訓(xùn)一

1、1人力資源管理技能實訓(xùn)（一）一、案例分析與討論海爾的人力資源管理創(chuàng)新海爾堪稱是 2020 世紀中國出現(xiàn)的奇跡之一。19841984 年，海爾還是一個虧損 147147 萬元、瀕于倒閉的小廠。經(jīng)過 1818 年的發(fā)展，由 引進一吸收一消化一創(chuàng)新一擴張”到走出國門、同世界家電大鱷爭霸天下，現(xiàn)在，海 爾已成為一個品牌價值達 436436 億、產(chǎn)品遍及 160160 多個國家和地區(qū)的知名跨國企業(yè)集團。20012001 年，海爾全球銷售額達 602602 億元，是 19841984 年的 1700017000 多倍。海爾無疑是成功的。海爾成功的秘訣是什么呢？海爾人認為，最主要的就是靠創(chuàng)新。海爾堅持的創(chuàng)新

2、三原則即創(chuàng)新的目標、本質(zhì)和途徑：創(chuàng)新的目標就是創(chuàng)造有價值的定單，創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性的破壞， 創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。海爾的創(chuàng)新是全方位的，人力資源管理也不例外。一、海爾人力資源中心19991999 年 8 8 月，為了配合集團公司 三大轉(zhuǎn)移”戰(zhàn)略的實現(xiàn)，把金字塔式直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣式水平結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，原來的人力資源職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成 為獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。自此，海爾人力資源中心成了一個真正意義上的服務(wù)部門。現(xiàn)在的海爾人力資源中心下設(shè)生產(chǎn)效率組（主要征對各產(chǎn)品事業(yè)本部） 、市場效率組（主要征對商流、物流、資金流等推進本部）、中心主管和培

3、訓(xùn)部三個子部門。前兩者通過內(nèi)部市場從其他事業(yè)本部、事業(yè)部獲得需要提高效率的訂單”將訂單”分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，人力主管和人事、分配、用工、保險等管理員在操作的過程中，從 中心主管和培訓(xùn)部獲得有關(guān)信息、政策等方面的支持，最終完成訂單”這樣就形成了一個以生產(chǎn)效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。與中國其它企業(yè)不同的是，海爾人力資源中心的工作目標是通過規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評、管理等手段，提高服務(wù)對象員工的勞動生產(chǎn)率。對其考核的根據(jù)，是勞動生產(chǎn)效率提高從而降低的成本。也就是說，海爾人力資源中心的職能主要是服務(wù)而不是管理。服務(wù)質(zhì)量的好壞直接決定著人力資源

4、從業(yè)人員的收入水平。比如，人力資源中心與某事業(yè)部簽訂協(xié)議，按照年度方針目標提高該事業(yè)部人均勞動生產(chǎn)率，再按提高效率產(chǎn)生的效益的多少進行收益分成。如果人 力資源中心未達到約定目標，該事業(yè)部有權(quán)按協(xié)議向人力資源中心索賠。二、海爾的人才觀在海爾，張瑞敏認為，人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝?！币虼耍岢隽酥?源頭論”即員工是企業(yè)的源頭，源頭的活力是企業(yè)的 活力之源。只有喚起員工對企業(yè)、用戶高度責任心，充分發(fā)揮它們的積極性和創(chuàng)造性，才能使企業(yè)這條大 河奔騰不息。張瑞敏對人才的重視，使海爾公司很早就意識到人才的重要性，提出了人人是人才”、先造人才

5、，再造名牌”人才理念。企業(yè)里的每一個人， 都有各自的長處，都有各自的用之地，只要用好了，個個都是人才， 個個都能為企業(yè)創(chuàng)造財富。企業(yè)的發(fā)展靠人才，人才決定著企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，決定著企業(yè)的生存 與發(fā)展，要創(chuàng)名牌，必須先造人才。根據(jù)海爾的人才觀，人力資源開發(fā)中心的任務(wù)不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮所 有員工潛能的政策、為具有各種才能的員工提供展示的舞臺，真正做到適才適位、人事相宜、人盡其才、才盡其用。2海爾的人才觀，是海爾各種創(chuàng)新活動的先決條件，并為其現(xiàn)在和將來實施國際化戰(zhàn)略，培養(yǎng)了大量的具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。三、海爾的斜坡球體人才發(fā)展理論海爾認為，影響人才發(fā)展的

6、因素通常有三種：拉動力、止動力和支撐力。拉動力就是促進企業(yè)員工發(fā) 展的動力；止動力指影響員工向前發(fā)展的各種阻力因素；支撐力是支持員工向上發(fā)展，或防止員工向后退 步的力量。在圖 1 1 中，斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā) 展規(guī)模和市場競爭程度。促使一個員工實現(xiàn)自己的目標有兩個動力：內(nèi)在動力是個人素質(zhì)的提高，這是根本；外在動力是企業(yè)的激勵機制，是外部的推動力。同時，也存在兩種阻力，內(nèi)在阻力是員工的惰性，外在阻力是企業(yè)發(fā)展中 的困難。員工施展才華的舞臺取決于兩個方面：球體半徑一一員工的能力；球體的彈性 一一員工活力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，市場競爭越激烈

7、，斜坡的角度越大，人才的競爭越激烈，人才的素質(zhì)要求就越高。在這個斜坡上，當支撐力和拉動力大于下滑力，球體便會沿著斜坡向上滾動，反之，就會向上滾動。滾動的過程中，員工經(jīng)過適應(yīng)、參與，能力不斷提高，最終實現(xiàn)自我，獲得成功。海爾的斜坡球體人才發(fā)展理論用公式表示為：成功= =能力 X X 活力 X X 機遇。即是說，員工的成功，離不開自身素質(zhì)和能力的提高，也與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（特別是用人機制）休戚相關(guān)。斜坡球體人才發(fā)展理論的目標是調(diào)動員工的工作積極性，提高他們的滿意度，使他們感到在海爾有發(fā)展前途，有 奔頭”只要工作努力以可以實現(xiàn)自己的愿望。四、海爾的用人機制張瑞敏認為，人的需要有四大特性：需求個體差異、生

8、理和情趣完整、需求及時激勵、追求個人價值的實現(xiàn)。研究員工的需要、滿足員工的需要，幫助員工實現(xiàn)自我價值，是海爾文化的一大特色。這一特色在用人機制上的體現(xiàn)表現(xiàn)為：1.1. 相馬不如賽馬根據(jù) 人人是人才”的人才觀，海爾提出了 相馬不如賽馬”在公平、公正、公開的原則下，員工不分身 份貴賤、年齡大小、資歷長短，只要有能力，有創(chuàng)新精神，都可以參加崗位、職位競爭，你有多大本事,我給你提供多大舞臺”2.2. 毛頭小子”戰(zhàn)略海爾的事業(yè)之所以高速發(fā)展，得益于擁有一大批朝氣蓬勃、敢想敢干的毛頭小子”現(xiàn)在，海爾員工平均年齡 3232 歲，干部才 2626 歲。許多年輕人通過 賽馬”機制，紛紛走上中高層職位。 9797

9、 年日本松下薄參事 參觀海爾冰箱、空調(diào)公司時，見兩公司總經(jīng)理都只有3131 歲，激動地說： 我仿佛回到 6060 年代的松下?！? 3三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的員工干出來的”根據(jù)這一原理，海爾集團實行優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工 三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用人機制。優(yōu)秀員工為固定工、合格員工為合同工和試用員工為臨時工，三 者在薪酬、福利、培訓(xùn)、晉升、休假等方面待遇差別明顯。只要符合相關(guān)條件，試用員工可轉(zhuǎn)為合格員工， 合格員工可轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工，反之如果違反相關(guān)規(guī)定，給企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營或管理造成損失達到一定程度，優(yōu) 秀員工同樣可降為合格員工，合格員工可降為試用員工，甚至優(yōu)秀員工也會降為試用員

10、工。五、海爾的激勵機制1.1.薪酬激勵海爾目前的分配制度有點數(shù)工資、崗位工資、計件工資、承包工資、年薪制等。不管是哪種工資形式， 都直接與工效掛鉤，多勞多得，少勞少得，甚至不得。如一線員工實行點數(shù)工資為：工人一天收入= =崗位點數(shù)工資單價X當天產(chǎn)量+各種獎勵（或各種懲罰）其中：崗位點數(shù)工資單價= =崗位點數(shù)X崗位點值3按照這個公式，工人每天的工資收入自己也能計算出來。再如銷售人員實行主副聯(lián)酬”的年薪制，即將業(yè)績分為主項（如銷售量）和副項（如服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品均衡率），二者結(jié)合計算報酬。在物質(zhì)激勵上，海爾采取及時激勵方式，如質(zhì)量管理中分紅、黃兩種責任價值券，紅為獎，黃為罰。 在自檢、互檢、專檢環(huán)節(jié)中

11、，哪里出了問題，那里有所改進，該獎該罰，當場兌現(xiàn)。2.2. 精神激勵海爾的精神激勵分為兩種，一種是海爾常年設(shè)有對個人的海爾獎、希望獎、合理化建議獎、質(zhì)量明星、技改明星、服務(wù)明星、管理明星等，對團隊的合格班組、免檢班組、信得過班組、自我管理班組；另一種 是用員工名字命名其發(fā)明創(chuàng)造，女口云燕鏡子”、曉玲扳手”、啟明焊槍”、秀鳳沖頭”、孟川三通閥”3.3. 負債激勵對技術(shù)研發(fā)人員，主要采取負債激勵，即沒有月薪，所有資源都是向公司借支的，收入與產(chǎn)品銷售直 接掛鉤。產(chǎn)品開發(fā)出來投放市場后獲得收益，研發(fā)人員按一定比例提取費用，還清向公司借支款項后，余 下的才屬于自己。否則不但沒有收入，還欠著公司債務(wù)。負債

12、激勵促使研發(fā)人員研究市場、研究顧客、及 時處理用戶信息。4.4. 授權(quán)激勵19931993 年 3 3 月起，張瑞敏提出了 權(quán)力分散化”的改革原則。海爾決策層的工作就是授權(quán)。授權(quán)后，各部獨立運作，集團只管各部一把手。除了資金調(diào)配、質(zhì)量論證、項目投資、技術(shù)改造和企業(yè)文化等大事由集團管轄外，其余全部授權(quán)給各部，疑人不用，用人不疑”，讓各部、各公司充分發(fā)揮其創(chuàng)造力的同時，也鍛煉出一大批如柴永森一樣的管理精英。5.5. 目標激勵OECOEC （O O 代表 OverallOverall ; E E 代表 EveryoneEveryone , everythingeverything , everyda

13、yeveryday ; O O 代表 ControlControl andand clearclear ）又稱 日清日畢，日清日高”，其含義是全方位地對所有員工（上至總裁下到普通員工）每天做的每一件事做到控制和清理，每日的工作不但要當日完成，而且工作數(shù)量和工作質(zhì)量要在前日的基礎(chǔ)上提高1%1%。例如，在車間，產(chǎn)品的目標層層分解，量化到人。做到人人都管事，事事有人管。車間里的每一塊玻 璃、每一個地段，都標有責任者的名字。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問題、 表現(xiàn)情況等一目了然。這一切與個人的工資收入直接掛鉤，每個人的收入每天也進日清日高欄。OECOEC 不僅明確了員工每天的責任

14、，而且提出更高的目標，并以此目標成為員工考核的依據(jù)，無疑有 很大的激勵作用。六、海爾的員工自主管理海爾的員工自主管理分為兩種：班組自主管理和全員自我管理。班組自主管理即班組自我負責、自我 監(jiān)督、地位平等，班組成員既是操作工，又是檢驗工、維修工、質(zhì)檢員、工藝員等，身兼數(shù)職。自主管理 班組后來發(fā)展到 “2 25 5分鐘班長”制，不僅豐富了工作內(nèi)容，發(fā)揮了員工的潛能，滿足了員工自我實現(xiàn)的需要，還增強班組成員共同參與意識、團隊協(xié)作意識。全員自我管理主要體現(xiàn)在工位老板”上，所謂 工位老板”是指員工在本人所在的崗位上由自己說了算。員工發(fā)現(xiàn)上道工序的問題，有權(quán)進行索賠。同時，作為下道 工序的 供應(yīng)商”如果出

15、現(xiàn)問題，也可能被下道工序索賠。全員自我管理在增強員工工作責任感的同時， 也起到了自我激勵的作用。七、海爾內(nèi)部客戶化管理海爾人力資源管理創(chuàng)新還體現(xiàn)在其內(nèi)部市場鏈管理，把外部市場引至企業(yè)內(nèi)部，使市場外部競爭效應(yīng)內(nèi)部化，讓每一個部門、每一個員工直接面向市場，向市場要效益。張瑞敏認為，內(nèi)部市場鏈使海爾員工人人都是老板”成為可能。在海爾，上下工序、上下崗位之間，通過索酬、索賠與跳閘”形成市場鏈，即市場關(guān)系、服務(wù)關(guān)系。每個工序、每個人的收入來自于自己的市場。如采購人員的市場是車間生產(chǎn)者，生產(chǎn)者的市場是檢驗人員，銷售人員的市場是售后服務(wù)人員等。部門、員工為自己的客戶”進行服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量好，客戶滿意，按合4同

16、從市場獲得相應(yīng)的報酬；反之，如果不 履約”或服務(wù)質(zhì)量不好，就會遭到索賠”過去，每個員工是對上級負責，實行內(nèi)部客戶化管理之后，不僅對上級負責，更要對市場、對顧客負責。海爾內(nèi)部客戶化管理，真正把各部門、崗位的職、責、權(quán)有機結(jié)合在一起，各部門、員工既受用戶、市場約束，又代表用戶、市場監(jiān)督約束別人，不僅提高了產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，而且增強了全體員工的市場意識、服務(wù)意識，最終使海爾贏得了市場。八、海爾的服務(wù)管理海爾公司真誠地禮遇員工、服務(wù)于員工，員工第一不是停留在口頭上而是體現(xiàn)在行動上，得到的回報是員工心中的 顧客第一 ”員工對顧客的真誠。海爾品牌聞名遐邇，最主要的原因是其高質(zhì)量的服務(wù)。海爾 賣信譽而不是賣產(chǎn)

17、品”、只要您撥打一個電話，剩下的事由海爾來做”便是一個例證。海爾的服務(wù)稱為 星級服務(wù)”其內(nèi)涵是通過真誠的服務(wù)，不斷滿足用戶一個又一個新的期望，用戶在物質(zhì)享受的同時，也得到精神上的享受。其服務(wù)宗旨是：用戶永遠是對的；目標是：產(chǎn)品零缺陷、使用零抱怨、服務(wù)零煩惱。在實施過程中，海爾還推出一、二、三、四”模式。一即一個結(jié)果：服務(wù)圓滿二即二條理念：帶走用戶煩惱，留下海爾真誠三即三個控制：服務(wù)投訴率小于十萬分之一，服務(wù)遺漏率小于十萬分之一，服務(wù)不滿意率小于十萬分之一四即四個不漏：一個不漏地記錄用戶反映的問題，一個不漏地處理用戶反映的問題，一個不漏地復(fù)查處理結(jié)果，一個不漏地把處理結(jié)果反映到設(shè)計、生產(chǎn)、經(jīng)營部

18、門客服人員工作的好壞，海爾通過這些指標進行考核，如客服人員服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、顧客投訴率等。每一次客服人員上門服務(wù)之后，海爾都會通過電話對客服人員的服務(wù)及其質(zhì)量、滿意度進行詳細調(diào)查。服務(wù)于顧客還表現(xiàn)為讓顧客滲入到企業(yè)的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)和市場營銷。19981998 年 1010 月開始，海爾設(shè)立 用戶難題獎”對向海爾提出合理化建議的用戶進行獎勵。海爾每年受到的用戶建議達1400014000 余條。在海爾網(wǎng)上商城，專門有一個用戶設(shè)計建議”，為用戶提供在線設(shè)計平臺，用戶隨時可實現(xiàn)自我設(shè)計夢想。海爾喊出了 我的冰箱我設(shè)計”，按顧客個性化需要制造不同型號、規(guī)格的產(chǎn)品，如哈爾濱居民

19、宋明 偉自己設(shè)計的 左開門” BCBC 130E130E 型小小統(tǒng)帥冰箱，青島藝術(shù)家徐焱自己設(shè)計的藝術(shù)化冰箱等，讓顧客過了一把設(shè)計癮。海爾不僅讓用戶參與設(shè)計，還推出了商家設(shè)計、海爾制造”的營銷模式，海爾的冰箱、空調(diào)、彩電、洗衣機甚至小家電，都由商家根據(jù)當?shù)叵M者的喜好、習慣、氣候等條件提出個性化的設(shè)計和要求，由海 爾進行生產(chǎn)。九、海爾的企業(yè)文化管理海爾的企業(yè)文化體現(xiàn)著其鮮明的人本管理思想，是人力資源管理各種活動的理論基礎(chǔ)和行動指南。海爾員工通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使集團形成強大的向心力和凝聚力。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)，企業(yè)理念是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，這些理念又具體體

20、現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等，如海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應(yīng)，馬上行動；海爾人才觀念：人人是人才，賽馬不相馬；海爾用工制度：三工并存，動態(tài)輪換；海爾名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭第一，國門之內(nèi)無名牌；5質(zhì)量觀念：高標準、精細化、零缺陷，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；服務(wù)理念：用戶永遠是對的；企業(yè)管理：80/2080/20 原則，即管理人員與員工責任分配的80/2080/20，關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)海爾激活休克魚”，一個著名的企業(yè)并購案例，之所以成功，主要歸功于海爾文化。而且可以說，海 爾今天的成功，其實就是海爾文化的成功。海爾文化之所以產(chǎn)生如此巨大的威力

21、，原因有三：第一，它為員工樹立了明確的方向，并在朝這個方 向奮斗的過程中保持一致的步調(diào)；第二，它重在全員參與、整體互動，在參與的過程中讓員工體會成就感、挫折感、溫暖感、危機感和責任感，逐漸形成大家共同首肯的價值準則；第三，它提供了必要的企業(yè)組織 結(jié)構(gòu)和管理機制，從而產(chǎn)生一個合適的積極創(chuàng)新的壓力水平。十、結(jié)論正如本文開頭說的，海爾成功的秘訣是創(chuàng)新。也有人說，海爾的核心競爭力是創(chuàng)新。與傳統(tǒng)的管理模 式，甚至與世界 500500 強中許多跨國公司管理模式相比，海爾的人力資源管理都是超前的。海爾的人力資源 管理創(chuàng)新主要體現(xiàn)在：在向服務(wù)型企業(yè)過渡的過程中，管理也日漸向以服務(wù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。海爾的人力資源 服

22、務(wù)體現(xiàn)在三個維度，服務(wù)于員工、服務(wù)于顧客、服務(wù)于企業(yè)，通過服務(wù)于員工、顧客，達到服務(wù)于企業(yè) 的目的，最終實現(xiàn)員工、顧客和企業(yè)三者的共贏?？梢哉f，海爾的人力資源管理是一種創(chuàng)新性的、以服務(wù)為導(dǎo)向的典型模式。請問：海爾集團的人力資源管理有哪些創(chuàng)新之處？你從中得到了哪些啟發(fā)?6新生代員工的特點與管理對策當前，新生代員工正成為人才市場的就業(yè)主力。對于 ITIT 、金融、咨詢等專業(yè)化程度高的行業(yè)而言，新 生代員工的知識技能和創(chuàng)新能力是企業(yè)不可多得的寶貴資源。企業(yè)人力資源管理工作必須適應(yīng)新生代員工 的特點，才能更好地吸引、激勵、留住新生代中的優(yōu)秀人才。一、新生代員工的特點 在工作場所中，新生代員工的特點主要

23、表現(xiàn)在以下方面： 1 1、兼有積極與消極的工作態(tài)度。20022002 年，全球著名的美世人力資源咨詢公司(MercerMercer HRHR ConsultingConsulting )對 26002600 多名美國員工對工作和組織的態(tài)度進行調(diào)查， 發(fā)現(xiàn)不同時代員工的工作態(tài)度有較大差異。 與 2525 歲以上員工相比較， 在 1818 至 2424 歲年齡段中，多數(shù)員工更樂于投身于創(chuàng)新活動，同時相信自己的領(lǐng)導(dǎo)能清晰地描繪出組織的發(fā)展前景。但 是，與年長員工相比較，新生代員工無論對工作的滿意感，還是對企業(yè)的滿意感和忠誠感都顯著較低。在 美世咨詢公司的調(diào)查中， 5555的新生代員工說，只要其他公司

24、提供更好的福利待遇和發(fā)展機會，他們就會 選擇跳槽。2 2、多變的職業(yè)觀念。 傳統(tǒng)的職業(yè)觀念認為員工應(yīng)對企業(yè)忠誠，企業(yè)應(yīng)為員工提供工作保障。而新生代員工持有多變的職業(yè) 觀念，他們渴望嘗試不同的職業(yè)領(lǐng)域，同時認為企業(yè)的責任是為員工提供職業(yè)發(fā)展機會，他們更看重企業(yè) 是否能培育員工具有“可轉(zhuǎn)移”的競爭能力。3 3、對成功有獨到的界定。 他們渴望有所成就，強烈期望得到社會的認可，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂 趣、一種體現(xiàn)自我價值的方式。他們期望得到更好的發(fā)展機會、更高的待遇、彈性化的工作崗位、持續(xù)的學(xué)習機會，重視企業(yè)是否公平地對待自己，而且希望自己對時間和精力的投入馬上見到成效。也許新

25、生代 員工與年長員工在某些需求上是相似的，但不同的是，他們會更主動、更直接地向組織提出自己的要求。4 4、對權(quán)威有自己的看法。 他們不會因為職務(wù)級別而尊重自己的上司或公司前輩，甚至有時會藐視權(quán)威。他們看重上司是否具有 良好的個人修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)能力，更看重上司能否幫助自己獲得職業(yè)發(fā)展的機會。此外，他們厭煩繁瑣的決策過程，喜歡公司領(lǐng)導(dǎo)能快速、明確地做出決策。5 5、通常具有較高的計算機水平和專業(yè)技術(shù)能力。 他們樂意在工作中利用高科技設(shè)施帶來的便利，而且通常對自己的工作表現(xiàn)和技能比較自信。但是，他們在工作中通常缺乏耐心，缺乏與不同背景員工打交道的能力，缺乏溝通、傾聽、時間管理等方面的技 巧。6 6、通常

26、不喜歡循規(guī)蹈矩的工作。 他們討厭重復(fù)性的工作，希望從事有挑戰(zhàn)性、有趣味性的工作。如果管理人員希望年輕員工嚴格按照 職務(wù)描述書履行職責，那通常是不切實際的，因為這些年輕員工可能每隔一段時間就希望改寫自己的職務(wù) 描述書。在很大程度上，他們是任務(wù)導(dǎo)向的，但前提是他們認同企業(yè)所分配的任務(wù)，并認為這些任務(wù)是重 要的、有價值的。7 7、忠實于自己的生活方式，而不是自己的工作。 他們不希望因為繁忙的工作，犧牲自己與親友相聚的機會，以及自己在休閑、愛好、社交、教育等方 面的享受與追求。在我國不少城市里，越來越多年輕的“背包族”為了體驗自己向往的生活方式，不惜辭 掉待遇豐厚的工作，就是典型的例子。他們有時會表現(xiàn)

27、出與年齡不符的成熟一面，有時又會在工作和生活 中過度依賴自己的父母或朋友。此外，他們無意關(guān)心職場政治，例如不太關(guān)心公司高層的人員變動，不會 主動留在辦公室加班，也不會特意與上司的家屬搞好關(guān)系等。二、針對新生代員工的管理措施正如普華永道的首席人力資源執(zhí)行官尹曼(BrentBrent InmanInman )所說的，企業(yè)人力資源管理工作必須適應(yīng)新生代員工的需要， 做出積極、 有遠見的反應(yīng)與決策， 才能更好地吸引、 激勵、 留住新生代中的優(yōu)秀員工。1 1、以更個性化的招聘方式吸引新生代員工。普華永道為了吸引年輕、優(yōu)秀的專業(yè)人士加入公司，專門為 2222 歲以下的員工建立了招聘主頁，除了 在網(wǎng)頁上增加

28、公司的視頻材料、 flashflash 演示以外，還開設(shè)了“規(guī)劃你的職業(yè)”、“與成功者為伍”、“得 到 coolcool 安排”、“如何脫穎而出”、“如何平衡生活”等專欄討論區(qū)，甚至增加了一些娛樂內(nèi)容，最終 使網(wǎng)站該年度應(yīng)聘者的點擊率比上一7年度增加了兩倍。此外，為了防止新生代員工在入職后不斷提出各種不切實際的要求，企業(yè)在招聘過程中不應(yīng)過度美化 自己的形象，而應(yīng)誠懇地向員工介紹公司的實際情況和福利待遇， 以減少員工入職后因工作期望與實際之 差所造成的失落情緒。 同時，企業(yè)人力資源部還應(yīng)提前向新員工介紹入職后需要接受的培訓(xùn)與考驗，幫助 員工盡早地樹立工作目標，并用身邊的成功事例激勵他們，使新生代

29、員工在入職時就保持良好的心態(tài)和斗 志。2 2、人盡其才是最有效的激勵方式。 為新生代員工提供有挑戰(zhàn)性的、能充分發(fā)揮他們特長的工作，是激勵他們努力工作的最有效措施。有 時企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的層級制度或職務(wù)頭銜，讓新員工在工作中扮演更復(fù)雜的角色，更多地采用團隊合作 的方式，以充分發(fā)揮他們的天賦與才能。有時企業(yè)需要利用高科技手段，創(chuàng)造現(xiàn)代化的辦公條件，吸引并 留住新生代員工，同時利用他們的技術(shù)專長，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。此外，“導(dǎo)師制”是引導(dǎo)新員工 盡快進入職務(wù)角色的一個好辦法，國內(nèi)不少企業(yè)如華為等都對新員工采取“師傅帶徒弟”的做法。3 3、以開放式的雙向溝通了解新生代員工的需求和期望。 傳統(tǒng)的績效考評表格無法滿足新生代員工的需要，他們更渴望企業(yè)主管能與自己面談，進而明確自己 的工作目標和績效表現(xiàn)。此外，新生代員工都渴望得到鼓勵、肯定與提升。明智的管理人員應(yīng)告訴下屬員 工