考核如何導向戰(zhàn)略

1、績效考核如何導向戰(zhàn)略？更新日期：2005年9月20日 瀏覽量：478績效考核儼然是HR們最棘手的人力資源管理問題，令HR們困惑的是一一在激烈的企業(yè) 競爭與飛速變化的市場環(huán)境中,企業(yè)不僅需要確立正確有效的戰(zhàn)略,同時還要保證戰(zhàn)略真正內 化成具體的管理行動?？冃Э己俗鳛楣緝r值評價的工具,只有堅持戰(zhàn)略導向,才能真正成為推動公司成長的引擎?？冃Э己酥写嬖诘恼`區(qū)總體來說,隨著企業(yè)的成長發(fā)展以及對現(xiàn)代人力資源管理認識的進步,國內企業(yè)對績效考核的操作有了本質上的提高,也在不斷地成熟,然而仍然還存在著為數(shù)不少的誤區(qū),表現(xiàn)在:T側重于單個職能部門的考核，不注重從企業(yè)價值鏈整體績效進行衡量。企業(yè)是通過各個職能部門

2、的合作和團隊生產(chǎn)來創(chuàng)造價值的,側重于單個職能部門的考 核，就人為割裂了各個職能部門之間的聯(lián)系，也就忽視了對價值鏈的衡量，從總體而言也無助 于激勵企業(yè)的價值創(chuàng)造。T指標數(shù)據(jù)往往來源于財務結果，在時間上略為滯后，損害企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿?。同時，考核財務結果會誘使企業(yè)過分重視取得和維持短期財務結果，助長管理者急功近利思想和短期投機行為，不利于管理者去追求長期戰(zhàn)略目標。而且財務評價是過去的故事，不能反映出公司的內部運作及與與顧客關系的改善上，而這些對于知識經(jīng)濟時代企業(yè)的成功非常重要。t側重于對事件結果的事后考核，不能對價值鏈的業(yè)務流程進行實時評價分析和前饋控 制?？冃Э己藘H僅是一種管理工具與手段，不是目的

3、，其目的應諾是推動高績效，因此，知道事 件時結果好壞固然重要，但更重要的是，知道怎樣取得好的結果，怎樣具有好的成長潛力。因 此價值鏈業(yè)務流程的實時評價和前饋控制就非常重要。T注重企業(yè)內部的考核，而不重視企業(yè)與外部利益相關者的關系。決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內部，而且還包括外部利益相關者。因此，績效考 核不僅要重視企業(yè)內部的考核，也要重視考核與外部利益相關者的關系。實現(xiàn)戰(zhàn)略導向的條件績效考核的導向性是通過績效指標來實現(xiàn)的，績效指標是績效考核中的考核要素與考核 內容，即確定的是績效考核考什么的問題?？冃Э己艘ＷC實現(xiàn)戰(zhàn)略導向，實際上就是通過 績效指標的設定來反映出導向的。為了保證績效考核的

4、戰(zhàn)略導向，績效指標的設計應符合以下條件:T績效指標、應分出評價層次抓住關鍵績效指標（Key Performa nee In dicator, KPI）每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務,有的重要,有的非重要,如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核,面面俱到,抓不住重點與關鍵,勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵,從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導向戰(zhàn)略?？冃Э己吮仨氁獜膯T工的績效特 征中定性出關鍵成功因素（Critical Success Factors, CSF）,然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標能有效監(jiān)測 這些定性因素,從而確立有效量化的 關鍵績效指標（KPI）。T要能反映整個價值鏈的運營情況，

5、而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運營的角度去考慮,一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一 位員工或某個部門的作用?，F(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡化發(fā)展,企業(yè)的運營的跨職能日益深化,單個節(jié)點（或部門）的成功必須依賴于其他節(jié)點（或部門）的成功。T應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結果的考核衡量。信息時代企業(yè)的成功,依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理,依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉變。靜態(tài)經(jīng)營結果是已經(jīng)取得的成果,績效考核不能成為過去式,市場環(huán)境與客戶需求的飛速變化與企業(yè)競爭的日趨激烈,企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求企業(yè)具有非常高的響應速度,績效考核就應重

6、視對業(yè)務流程動態(tài)與實時評價,保證企業(yè)的靈活反應。要能反映價值鏈上各節(jié)點（部門）之間的關系,注重相互間的利益相關性。顧客需求的日趨個性化和多樣化,要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質服務水平。在企業(yè)的價值鏈中,各節(jié)點（部門）是相互依存的,具有內在的統(tǒng)一性與利益相關性。 為了保證價值鏈的順暢貫通,績效考核就必須要抓住各個部門以及節(jié)點之間的關系,保證它們能有效協(xié)作。T定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，并注意相互間的協(xié)調。量化衡量是一種最好衡量、更加客觀的考核方式,但不是所有的考核指標都能得到有效的量化,因此績效考核還是需要一個定性衡量和細化。同時,績效考核依據(jù)不僅來自內部評

7、價,還應該從外部引入評價要素,諸如包括客戶、供應商、利益相關者、社會公眾等,有的時候,外部評價比內部評價更重要。T對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。績效指標之間有重要與非重要、主要與次要之分，但不能因為重視重要、主要，而不要那些非重要與次要指標。 要給不同的績效指標以合理的權重。 防止不能因為提高一些績效而損 害另一些績效。T重視對學習創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高,先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協(xié)同作用。 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對企業(yè)長遠目標發(fā)展的一 種規(guī)

8、劃,如果只重視對短期經(jīng)營結果的評價,勢必助長被考核者的短期效應與近視眼光,這對 于企業(yè)的長期發(fā)展是有害的。因此,績效考核必然要考核企業(yè)的長期利益要求與發(fā)展?jié)摿?保證被考核者對企業(yè)戰(zhàn)略的關心。 戰(zhàn)略導向的績效考核要求必須及時對戰(zhàn)略發(fā)展的情況進行 評估與調控,以跟蹤企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、保證戰(zhàn)略的發(fā)展。開發(fā)KPI將戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內部過程許多企業(yè)在定義績效指標僅僅停留在考核德、能、勤、績,或一些籠統(tǒng)的概念上,如工作落實、內部管理、團隊精神、工作創(chuàng)新。由于指標得不到有效量化與細化,或者沒有一致的定義,最后對員工的績效考核往往成為主管以及人力資源部門的主觀評價,以至于最終考核結果也不敢公開,成為一種管理上的

9、秘密行動,很難取得員工的信服,也就談不上激勵性與戰(zhàn)略 導向了。如果我們將這種過去的模式稱之為做事,那我們認為 戰(zhàn)略導向的績效考核就要保證員工 作去做重要的事、做最該做的事，這也是我們在開發(fā)KPI體系的基本點。KPI是衡量企業(yè) 戰(zhàn)略實施效果的關鍵績效指標,其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內部過程 和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。一位管理學大師曾經(jīng)指出:你不能度量它,就不能管理它 。所以KPI一定要抓住那些能 有效量化的指標或者將之有效量化。 同時為了發(fā)揮目標的導向,要什么,考什么,KPI應抓住 那些亟需改進的指標,切實將傳略目標與要求轉變成為員工的具體行動。KP

10、I應有以下選擇標準:T指標的重要性即指對公司價值/利潤的影響程度。 通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務流程的分析,找出對其 影響較大的指標。此外應注意在不同的市場形勢、公司目標和發(fā)展階段,同一指標的重要性 可能不同。T指標的可操作性即指標必須有明確的定義和計算方法,易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。同時指標能有 效進行量化與比較。T指標的敏感性即指標能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。T指標的職位可控性即指標內容是該職位人員控制范圍之內的,而不是該職位不能控制的,這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標。KPI開發(fā)模式與過程參見圖1。KPI開發(fā)模式中有以下內容:1.使命和戰(zhàn)略。 一個公司必須首先要回答作為一個公司

11、,我們應該完成什么:我們的使命 是什么?然后,再去回答作為一個公司,我們如何去達成使命?2戰(zhàn)略目標、CSF和KPI。戰(zhàn)略通常是抽象的，戰(zhàn)略目標就是要將執(zhí)行戰(zhàn)略的措施具體化。戰(zhàn)略目標的落實與否可以通過戰(zhàn)略CSF、KPI來考核。通常,這些就是公司的平衡記分卡。3部門目標、CSF和KPI。 業(yè)務單位或部門將公司的戰(zhàn)略目標轉化為自己的具體目標 從而幫助公司完成使命和戰(zhàn)略。很顯然，部門之間的目標是相互聯(lián)系的。部門目標的完成情況由部門CSF與KPI來考核，這些考核指標由部門經(jīng)理承擔。4運營CSF和KPI。部門目標必須最終成為日常的關鍵業(yè)務活動，并通過運營CSF與KPI考核落實到每一位員工身上。KPI開發(fā)過

12、程可參見圖2。由于KPI是必須能有效量化的指標，正如人類認識知識的規(guī)律一般是先定性然后再定量 的過程一樣， KPI開發(fā)可以通過先確立具體的目標，然后發(fā)現(xiàn)出如何監(jiān)測這些目標完成情況的因素一一定性的CSF,最后通過思考如何監(jiān)測CSF以及如何看出CSF的結果推導出定量的KPI體系。此外,CSF劃分為結果CSF與努力CSF的意義在于，績效考核不僅要考核結果（產(chǎn)出），也考 核流程（過程）;不僅考核收益增長，也考核潛力增長，從而保證績效考核的戰(zhàn)略導向。企業(yè)家下班了都干什么在博客上做了個調查， 現(xiàn)在我們企業(yè)的總裁下班以后干什么， 和什么人在一起？他們在 干些什么？結果答案五花八門， 而且引起很大的爭鳴，一時

13、間激揚文字，百花齊放，百家爭 鳴。結果是這樣的：1、下班以后總和政府官員在一起的，多是尋租或遇到了很大的麻煩需要政府出面；2、下班以后總光臨茶樓、桑拿房，與銀行領導在一起的，多是玩資本的空手道，需要 拉銀行的貸款解困；3、下班以后總與公檢法、 軍人、 江湖兄弟在一起的， 多是企業(yè)或個人已經(jīng)鋌而走險，一些麻煩需要“擺平” ；4、下班以后，只有與國內外同行在一起交流，總往產(chǎn)品市場和資本市場上跑的人，那 才真正成為行業(yè)的領先者。當然這個所謂的測驗代表不了什么本質的東西， 但也從側面也揭示了一些我們做企業(yè)做領導的境界與層次。 其實，我一直認為一個總裁的業(yè)績主要體現(xiàn)在三個方面，一是為企業(yè)挑選合適的做事者