精干主體 放活輔助

1、精干主體 放活輔助建立市場化的經(jīng)營運(yùn)作管理體制四川長江起重機(jī)有限責(zé)任公司主 創(chuàng) 人：王 力 張正華主要參與人：馮汝華 吳 輝 李丘平 劉中才 李根才 鄒子全 徐 盛 羅志剛 一、企業(yè)簡介1、歷史沿革長江起重機(jī)廠始建于1965年，由北京起重機(jī)機(jī)器廠分遷到四川瀘州，組建初期為當(dāng)時(shí)國家第一機(jī)械工業(yè)部直屬企業(yè)，1971年下放到四川省機(jī)械廳主管，1984年下放到瀘州市，成為市屬工業(yè)企業(yè)。1996年根據(jù)瀘州市委市政府28號文件精神，與長江挖掘機(jī)廠、長江液壓件廠共同組建了四川長江工程機(jī)械集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱：集團(tuán)公司）。1998年經(jīng)瀘州市委市政府批示同意，長江起重機(jī)廠在其精干主體基礎(chǔ)上改制組建為四川長

2、江起重機(jī)有限責(zé)任公司（以下簡稱：四川長起公司），成為集團(tuán)公司的全資子公司。長江起重機(jī)廠其他輔助配套生產(chǎn)單位也分別按各自特點(diǎn)，經(jīng)剝離重組，改制組建為8個(gè)集團(tuán)公司所屬的全資子公司，現(xiàn)由四川長起公司代管。本文主要是針對長江起重機(jī)廠的整體改制所取得的成果進(jìn)行綜述。2、基本情況長江起重機(jī)廠是國家機(jī)械工業(yè)大型骨干企業(yè)，中國中大噸位液壓汽車起重機(jī)研制生產(chǎn)基地。是經(jīng)國家經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)的具有自營進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)的企業(yè)，1996年通過了國家ISO9001質(zhì)量體系注冊認(rèn)證，是科技先導(dǎo)型企業(yè)。長江起重機(jī)廠在國內(nèi)有著長期的汽車起重機(jī)生產(chǎn)制造歷史，是國內(nèi)工程起重機(jī)行業(yè)的老牌生產(chǎn)企業(yè)，其在三十多年的發(fā)展過程中，通過引進(jìn)、消化、吸收

3、、移植國外先進(jìn)技術(shù)，先后開發(fā)有8125噸級QY系列液壓汽車起重機(jī)及高空作業(yè)車、隨車起重機(jī)、清障車、混凝土攪拌運(yùn)輸車等工程機(jī)械其他變型產(chǎn)品達(dá)二十多個(gè)品種規(guī)格，是目前國內(nèi)起重機(jī)行業(yè)品種系列最為完整的企業(yè)之一。同時(shí)長江起重機(jī)廠經(jīng)過“六五”、“七五”和“八五”等時(shí)期的技術(shù)改造，企業(yè)整體裝備水平、工藝制造能力得到了極大提高，現(xiàn)已具備年產(chǎn)汽車起重機(jī)達(dá)千臺(tái)的生產(chǎn)制造能力，其產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)、技術(shù)開發(fā)水平、生產(chǎn)制造能力、市場占有力度以及盈利水平，曾一度處于行業(yè)前列，是國內(nèi)公認(rèn)的起重機(jī)行業(yè)四強(qiáng)之一。二、成果產(chǎn)生的主要背景1、宏觀背景從黨的十四大開始，中央提出了實(shí)行社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)，建立有中國特色社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制

4、的發(fā)展要求，而在由社會(huì)主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變的過程中，國內(nèi)大多數(shù)國有企業(yè)沒能跟上形勢，其管理體制、經(jīng)營機(jī)制和干部職工觀念仍停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下，困難多，不適應(yīng)矛盾越來越突出，而國企的改革與發(fā)展也越來越顯得關(guān)鍵和緊迫。為此黨的十五大明確提出了“用三年左右的時(shí)間，使大多數(shù)國有企業(yè)擺脫困境，力爭到二十世紀(jì)末大多數(shù)國有大中型骨干企業(yè)初步建立現(xiàn)代企業(yè)制度”，并作出了從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)布局的重大決策。長江起重機(jī)廠正是在這樣一種宏觀背景下，開始從自身的實(shí)際出發(fā)，思考和探索企業(yè)改革和脫困之路。2、企業(yè)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)背景長江起重機(jī)廠是國家大型二級企業(yè)，在國內(nèi)工程起重機(jī)行業(yè)中有著悠久的生產(chǎn)發(fā)展歷史，其同

5、國內(nèi)大多數(shù)國有企業(yè)一樣，既具備許多諸如技術(shù)開發(fā)、企業(yè)管理、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品市場等傳統(tǒng)優(yōu)勢能力條件，同時(shí)又存在著觀念轉(zhuǎn)變滯后、體制轉(zhuǎn)換滯后、市場適應(yīng)性差、債務(wù)和人員包袱沉重、資金匱乏等諸多歷史性和現(xiàn)實(shí)性矛盾問題，企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重制約，而面臨極其艱難的境地。從1965年建廠到1996年底，企業(yè)不斷發(fā)展，總資產(chǎn)達(dá)到5.6億元，產(chǎn)品品種達(dá)20多個(gè)，從1982年到1993年連續(xù)10多年利潤均在1000萬元左右，1994年后隨著國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策的實(shí)施，國內(nèi)工程機(jī)械市場呈現(xiàn)大幅萎縮，加之企業(yè)內(nèi)部諸多矛盾因素的制約，企業(yè)出現(xiàn)連續(xù)虧損，到1998年末企業(yè)全部資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)167%，企業(yè)已步入“三無三重”的境地，

6、即一無資產(chǎn)、二無資金、三無資源；企業(yè)債務(wù)重、包袱重、虧損嚴(yán)重。面對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的嚴(yán)峻形勢，面對擺在企業(yè)生存發(fā)展道路上的諸多深層次的歷史性和現(xiàn)實(shí)性矛盾問題，長江起重機(jī)廠順應(yīng)國企改革大潮，立足于現(xiàn)實(shí)，選擇了一條符合自身發(fā)展需要的脫困、改革之路。三、成果的整體結(jié)構(gòu)1、政策理論依據(jù)江總書記在黨的十五大報(bào)告中指出“建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向”，“把國有企業(yè)改革同改組、改造、加強(qiáng)管理結(jié)合起來要著眼于大的，放活小的，對國有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性改組”。黨的十五屆四中全會(huì)通過的中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革與發(fā)展若干重大問題的決定，又進(jìn)一步把從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)布局和改組國有企業(yè)確定為指導(dǎo)國企改革和發(fā)展的一項(xiàng)重要

7、方針，進(jìn)一步明確了國企改革和發(fā)展的方針、目標(biāo)和政策措施，即抓大放小、結(jié)構(gòu)調(diào)整、三改一加強(qiáng)；規(guī)范破產(chǎn)、下崗分流、減員增效、實(shí)施再就業(yè)工程；增資減債、剝離社會(huì)職能。1996年12月，四川省政府在下發(fā)的（1996）162號關(guān)于進(jìn)一步加大扭虧增盈工作力度的通知文件中，也就加快企業(yè)制度改革和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整明確指出“對大型國有虧損企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況，整體改組為有限責(zé)任公司或股份公司，也可在劃小核算單位的基礎(chǔ)上將其分廠（車間）和其他經(jīng)營部門改組為若干具有獨(dú)立法人地位的獨(dú)資公司、有限責(zé)任公司或股份公司，原企業(yè)對改組設(shè)立的子公司享有出資者權(quán)益，并以出資額對子公司的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任”。隨著中央到地方的一系列國企改革

8、政策的出臺(tái)，為企業(yè)的改革與脫困指明了方向、明確了原則思路，奠定了理論基礎(chǔ)。2、成果的主要內(nèi)涵根據(jù)中央和省委省政府關(guān)于國企改革的政策精神，以及市委市政府對集團(tuán)公司所提出的“保留一塊、獨(dú)立一塊、搞活一塊、交出一塊”的指示精神，針對制約企業(yè)發(fā)展的諸多因素中所突出反映的經(jīng)營機(jī)制、管理體制、組織結(jié)構(gòu)等方面的深層次矛盾問題，長江起重機(jī)廠充分依據(jù)公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度的相關(guān)原理，結(jié)合自身實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，從1998年底開始，在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)提出并實(shí)施了以“精干主體、放活輔助，建立市場化的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作管理體制”為主線的公司制改革改制。其實(shí)質(zhì)就是通過對資產(chǎn)的大重組、結(jié)構(gòu)的大調(diào)整和機(jī)制的大轉(zhuǎn)換，建立起適應(yīng)市場發(fā)

9、展需要的新型企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作管理體制。具體的說，就是以集團(tuán)公司作為投資主體，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以建立科學(xué)規(guī)范的母子公司和實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換為目標(biāo)，以主體精干、輔助搞活、剝離三產(chǎn)為原則，將傳統(tǒng)的企業(yè)行政隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y產(chǎn)為紐帶，將傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營大而全、過度集中轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品為龍頭、市場為導(dǎo)向、經(jīng)營效益為目標(biāo)的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的法人治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理體制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)揮能力、分兵突圍、分塊搞活，并逐步擺脫困境，重鑄輝煌，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 以主機(jī)生產(chǎn)經(jīng)營為主，構(gòu)筑精干主體以集團(tuán)公司作為投資者，將長江起重機(jī)廠的主機(jī)生產(chǎn)部門包括總裝車間、結(jié)構(gòu)件車間、機(jī)修車間及相應(yīng)職能部門等主體部分的精良資產(chǎn)、人員

10、進(jìn)行重組后，改制組建為四川長起公司主機(jī)公司。其作為集團(tuán)公司的全資子公司，合理承擔(dān)債務(wù)，依法自主經(jīng)營，同時(shí)保留原長江起重機(jī)廠核心技術(shù)，繼承原長江起重機(jī)廠全部無形資產(chǎn)。經(jīng)改制組建的四川長起公司總資產(chǎn)為1.7億元，凈資產(chǎn)（注冊資本）5004萬元，資產(chǎn)負(fù)債率70%，人員1800人。通過主機(jī)公司的建立，形成了主體精干高效，分塊搞活，從而帶動(dòng)其他的改革局面。 放活輔助、剝離三產(chǎn)在改制組建主體四川長起公司的同時(shí)，對原長江起重機(jī)廠的配套輔助生產(chǎn)部門和“三產(chǎn)”單位，分別采取分立和剝離的方式。由于在傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營體制下所形成的大而全的生產(chǎn)經(jīng)營體系，原長江起重機(jī)廠內(nèi)部有著包括橋箱、液壓、鍛造、鑄造、工模具制造、熱處理

11、、運(yùn)輸、后勤等龐大的配套輔助生產(chǎn)單位。根據(jù)這些生產(chǎn)單位各自的生產(chǎn)實(shí)際特點(diǎn)，企業(yè)采取了分立的方式，分別將其改制組建為長江橋箱廠、瀘州長起液壓有限公司、瀘州長起鍛壓制造有限公司、長江工程鑄造廠、瀘州長起工模具有限公司、瀘州長起熱處理有限公司、瀘州長起工程儲(chǔ)運(yùn)租賃有限公司、瀘州長起物業(yè)有限公司等8個(gè)集團(tuán)公司所屬的全資子公司，使其由過去單一生產(chǎn)為主的生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)變?yōu)樽载?fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的獨(dú)立法人實(shí)體，形成了既能充分保障主機(jī)配套服務(wù)，又能獨(dú)立面對市場、開拓市場的企業(yè)新型配套生產(chǎn)格局。對企業(yè)辦社會(huì)性質(zhì)的“三產(chǎn)”部門，包括子弟校、技工校、幼兒圓、職工醫(yī)院等，分別采取不同的方式將其從企業(yè)剝離，從而實(shí)現(xiàn)企

12、業(yè)逐步減輕非經(jīng)營性社會(huì)負(fù)擔(dān)，實(shí)現(xiàn)“輕裝”前進(jìn)。 改革與改制同步，建立市場化的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理體制長江起重機(jī)廠以企業(yè)整體改制為前提，以“精干主體、放活輔助、剝離三產(chǎn)”后的改制格局為基礎(chǔ)，對改制后企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制、管理體制以及原企業(yè)的諸多歷史性問題進(jìn)行了有效的確立和改革。建立科學(xué)的法人治理機(jī)構(gòu)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度原理以及公司法的要求，對改制后的四川長起公司及各配套子公司，按權(quán)責(zé)分明，管理科學(xué)，激勵(lì)與約束相結(jié)合，權(quán)利機(jī)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、相互制衡的原則，建立了公司內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)，并實(shí)行董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)管理體制和董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，初步形成了各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理

13、結(jié)構(gòu)。規(guī)范經(jīng)營運(yùn)作。出于改制后企業(yè)主機(jī)生產(chǎn)的配套保證需要和各子公司獨(dú)立面向市場的能力還有待逐步增強(qiáng)的實(shí)際狀況考慮，對改制后的各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)行由四川長起公司代管，同時(shí)逐步加快其市場化運(yùn)作步伐的過渡性管理方式。為此企業(yè)建立了四川長江起重機(jī)有限責(zé)任公司與代管子公司關(guān)系準(zhǔn)則（簡稱關(guān)系準(zhǔn)則）和價(jià)格體系，并以關(guān)系準(zhǔn)則為運(yùn)行大綱，以價(jià)格體系為結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施主體公司和各代管子公司的獨(dú)立、協(xié)調(diào)運(yùn)作。從而既實(shí)現(xiàn)了主體公司主機(jī)生產(chǎn)的連續(xù)性，又充分保證各子公司的獨(dú)立經(jīng)營發(fā)展，使其能在充分保證為主體配套以及自身現(xiàn)實(shí)生存發(fā)展需要的前提下，能夠充分利用自身實(shí)力，開拓市場，謀求自我發(fā)展。這一依據(jù)企業(yè)實(shí)際所采取的有效調(diào)整

14、方式，是企業(yè)改制成果中的一個(gè)突出的創(chuàng)新點(diǎn)。精簡機(jī)構(gòu)、建立精干高效的管理體制。原企業(yè)在傳統(tǒng)體制下形成了生產(chǎn)系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、綜合管理系統(tǒng)、后勤服務(wù)系統(tǒng)、黨群系統(tǒng)等七大系統(tǒng)，51個(gè)部門，近120名中層干部，管理人員多，機(jī)構(gòu)龐大，推萎扯皮多，工作效率低下。公司制改革為機(jī)構(gòu)改革打下了基礎(chǔ)，改制后的四川長起公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營管理的實(shí)際需要，將機(jī)構(gòu)精簡為25個(gè)部室、分廠，機(jī)構(gòu)精簡了32%，中層干部精簡了23%。同時(shí)實(shí)行“誰主管、誰決策、誰決策、誰負(fù)責(zé)“的管理機(jī)構(gòu)職能分工原則，機(jī)構(gòu)設(shè)置職責(zé)明確，職能不交叉，從組織體制上保證了公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。下崗分流，減員增效。企業(yè)將無情下崗作有情操作，多

15、渠道分流安置富余人員，1998年下崗分流人員329人，1999年四川長起公司又實(shí)施內(nèi)部“定崗、定員、定編”的三定工作，下崗分流300多人，使公司人數(shù)由1998年底成立之初的1800多人減至1500多人。公司全員勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到46884元/人。改革工資分配。企業(yè)在1995年就進(jìn)行了的崗位技能工資改革的基礎(chǔ)上，又順應(yīng)改制需要對工資分配制度進(jìn)行了進(jìn)一步的改革，實(shí)行工資總額與銷售收入（或利潤）和產(chǎn)值按7：3的加權(quán)比例掛鉤，按二級考核分配，工資收入上不封頂，下保最低工資（瀘州市最低工資標(biāo)準(zhǔn)165元/月）。破除了傳統(tǒng)的工資概念，體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)原則，實(shí)現(xiàn)了職工收益與企業(yè)效益同步，有效調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性。

16、通過實(shí)施公司制改制，以及結(jié)合改制所進(jìn)行的相關(guān)配套改革，初步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的精干、經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換、能力規(guī)模的發(fā)揮，使改制后企業(yè)在摒棄過去大而全、管理多門的經(jīng)營格局基礎(chǔ)上，又繼承原企業(yè)的各種優(yōu)勢，從而在組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理機(jī)制上為企業(yè)脫困、發(fā)展以及進(jìn)一步深化改制創(chuàng)造了極為有利的條件。3、成果所突出解決的主要問題 能力放空問題由于盲目投資及市場萎縮，造成原企業(yè)能力大量閑置放空。通過實(shí)施“精干主體、放活輔助”，就較好的實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在既保持原有主機(jī)市場占有的同時(shí)，又發(fā)揮了各子公司獨(dú)立配套生產(chǎn)經(jīng)營的能力，開辟多個(gè)市場層面，形成了以主機(jī)市場發(fā)展為主要帶動(dòng)面，各配套產(chǎn)品、服務(wù)市場開拓為補(bǔ)充的多方位市場出擊的經(jīng)

17、營發(fā)展格局，變過去單一主機(jī)面向市場的經(jīng)營方式為多角度開發(fā)市場的經(jīng)營方式，從而使企業(yè)能夠最大限度的發(fā)揮能力，實(shí)現(xiàn)分塊搞活、分兵突圍、帶活整體。以改制后的1999年和2000年的四川長起公司和各代管子公司的實(shí)際銷售收入水平看，主機(jī)汽車起重機(jī)產(chǎn)品銷售收入（含稅）分別為9083萬元、15616萬元，較1998年的水平實(shí)現(xiàn)了較大增長。同時(shí)各配套子公司也實(shí)現(xiàn)為主機(jī)產(chǎn)品配套及自營收入1999年4136萬元，2000年達(dá)6618萬元，并呈現(xiàn)60%左右的增長。 機(jī)制問題通過實(shí)施以“精干主體、放活輔助，建立市場化的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作管理體制”為主線的公司制改造和結(jié)構(gòu)性調(diào)整，有效的觸動(dòng)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)制、管理體

18、制及工資分配、人事制度的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，并初步建立了科學(xué)規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和精干高效的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)徹底的轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，創(chuàng)造了極為有利的條件。 歷史包袱、債務(wù)負(fù)擔(dān)問題通過“精干主體、放活輔助”，對原企業(yè)的資產(chǎn)、人員和組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行了必要的調(diào)整、重組和整合，一方面有效的解決了原企業(yè)人員冗重、效率低下的問題，另一方面也實(shí)現(xiàn)了社會(huì)職能從企業(yè)的剝離，減輕了企業(yè)的社會(huì)歷史包袱和負(fù)擔(dān)。同時(shí)通過改制，基本建立了集團(tuán)公司與四川長起公司及各配套子公司的母子公司關(guān)系體制，并在四川長起公司及各配套子公司內(nèi)部建立了符合公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的公司制法人治理結(jié)構(gòu)，有效的理順了企業(yè)內(nèi)外關(guān)系，

19、從而為爭取到國家“抓大放小”政策，創(chuàng)造了有利條件。1999年集團(tuán)公司正式享受到國家“核呆”政策支持，長江起重機(jī)廠為此也得到了停息掛帳的政策支持，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)減輕，企業(yè)負(fù)債總額由1998年底的52997萬元減至1999年底的29159萬元，資產(chǎn)負(fù)債率降至86.9%，從而使企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得到了有效的調(diào)整，卸下了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。 生產(chǎn)組織方式的變革通過“精干主體、放活輔助”的公司制改制，促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)組織方式的變革，初步建立了以四川長起公司的主機(jī)生產(chǎn)為龍頭，各輔助配套子公司協(xié)同配套服務(wù)和完全市場化運(yùn)作的企業(yè)新型生產(chǎn)格局，徹底改變了過去企業(yè)大而全、過度集中及計(jì)劃為主的生產(chǎn)組織方式，從而使企業(yè)

20、的主機(jī)產(chǎn)品生產(chǎn)周期進(jìn)一步縮短，生產(chǎn)組織方式更適應(yīng)市場變化要求，生產(chǎn)能力得到了有效發(fā)揮，產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的質(zhì)量、成本控制更加完善，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)由過去的計(jì)劃式生產(chǎn)組織管理關(guān)系向市場化的配套協(xié)作式的經(jīng)濟(jì)關(guān)系轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了企業(yè)運(yùn)作活力。四、成果的實(shí)施過程 企業(yè)進(jìn)行的“精干主體、放活輔助，建立市場化的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作管理體制”的改革改制工作大體是分成三個(gè)步驟來實(shí)施的： 第一：擬定方案。為統(tǒng)一思想、統(tǒng)一組織，企業(yè)在調(diào)查研究、集思廣益、分析論證的基礎(chǔ)上，擬定了改制方案，并獲得了市委市政府的批示同意。方案明確了改制的目標(biāo)、思路和具體實(shí)施步驟，并提出了具體原則，即貫徹主體精干、輔助搞活、剝離三產(chǎn)的原則；貫徹現(xiàn)代企業(yè)

21、制度、高效精干的原則，貫徹資產(chǎn)精良、管理精煉、人員精干的原則；貫徹改革與規(guī)劃發(fā)展相結(jié)合的原則；苦練內(nèi)功、加強(qiáng)管理與爭取外部環(huán)境政策相結(jié)合的原則。從而為改制的順利實(shí)施，奠定了理論基礎(chǔ)，指明了路線方向。第二：改制組建主體公司，并于1998年底完成了主體四川長起公司的相關(guān)注冊登記和行政管理手續(xù)，主體公司進(jìn)入正式運(yùn)作，。第三：分流剝離輔助，完善建制階段。配套輔助生產(chǎn)部門從企業(yè)分離出來，分塊搞活，形成面向市場、既為主體公司配套服務(wù)，又獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的子公司體系；企業(yè)辦社會(huì)職能的后勤、醫(yī)院、子第校、幼兒園、技工校等部門的分流剝離，根據(jù)其社會(huì)服務(wù)的職能特點(diǎn)，采取逐步或完全的方式，從企業(yè)徹底分離。完善主體

22、公司與各配套子公司的經(jīng)營運(yùn)作及相關(guān)管理關(guān)系的建制工作，實(shí)現(xiàn)改制后企業(yè)有效運(yùn)作、發(fā)展。企業(yè)所進(jìn)行的改革改制工作，涉及了整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)和諸多傳統(tǒng)體制，其在實(shí)施過程也面對了許多涉及經(jīng)營管理、人員安置、利益分配、生產(chǎn)組織等方面的難點(diǎn)問題，為此企業(yè)本著“實(shí)事求是、穩(wěn)中求進(jìn)、快中不亂、速中見效”的原則，采取“邊實(shí)施邊總結(jié)、邊實(shí)施邊調(diào)整”的方式，推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的公司制改制目標(biāo)。1、實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)作問題由于起重機(jī)主機(jī)生產(chǎn)的特殊性，其對配套生產(chǎn)的保障性要求較高，同時(shí)作為為主機(jī)生產(chǎn)配套的各子公司由于長期一直處于單一生產(chǎn)為主的狀態(tài)，缺乏獨(dú)立面對市場的能力，因此改制過程中就必然要面對如何保證主機(jī)生產(chǎn)經(jīng)營的連續(xù)性

23、、四川長起公司及各配套子公司如何協(xié)調(diào)運(yùn)作發(fā)展等關(guān)系企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的問題。為此根據(jù)企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)特點(diǎn)，結(jié)合歷史和現(xiàn)實(shí)的問題，采取了以主機(jī)發(fā)展為龍頭，以主體四川長起公司的發(fā)展為突破口，將各子公司交由長起公司代管的方式，并通過建立四川長江起重機(jī)有限責(zé)任公司與代管子公司關(guān)系準(zhǔn)則和價(jià)格體系，從而實(shí)現(xiàn)既保障主機(jī)生產(chǎn)的配套需要，又充分保障各子公司改制后獨(dú)立生存發(fā)展的需要，并逐步推進(jìn)其向完全市場化的獨(dú)立經(jīng)營、自我發(fā)展的目標(biāo)模式邁進(jìn)。2、債務(wù)、資金問題長期以來，債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重、資金短缺一直是困擾企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)鍵問題，而企業(yè)改制如不能解決這些問題，則企業(yè)仍將處于經(jīng)營發(fā)展嚴(yán)重受制的境地。為此，企業(yè)利用改制充分把

24、握和爭取國家“抓大放小”政策的支持，1999年在瀘州投資公司成功實(shí)施對集團(tuán)公司兼并后，集團(tuán)公司獲得了國家“核呆”停息掛帳政策支持，長江起重機(jī)廠由此享受了減免1998年以前欠息7400萬元，1999年至2005年停息14700萬元，同時(shí)其相關(guān)銀行債務(wù)實(shí)行掛帳，由此實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整，截止到2000年底，四川長起公司資產(chǎn)負(fù)債率為61.4%。同時(shí)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中一方面利用國家和各級政府的支持，一方面積極開展生產(chǎn)自救和挖潛工作，籌措資金，合理安排有限資金，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)呈現(xiàn)大幅增長，1999年和2000年，四川長起公司的工業(yè)總產(chǎn)值連續(xù)增長達(dá)41.7%和91.5% 。3、社會(huì)職能的剝離

25、企業(yè)在傳統(tǒng)體制影響下形成了龐大的企業(yè)辦社會(huì)職能體系部門，對其的剝離是一項(xiàng)細(xì)致、復(fù)雜的工作。在改制中，企業(yè)充分依據(jù)政策，采取了分兩個(gè)部分、三種模式的方法，一部分是具備較好面向社會(huì)服務(wù)條件的子弟校、職工醫(yī)院；一部分是尚不能完全從企業(yè)剝離的后勤、技工校、幼兒園。三種模式是：一是子弟校整體移交地方政府；二是職工醫(yī)院整體移交集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司組建集團(tuán)總醫(yī)院；三是：后勤、技工校、幼兒園實(shí)行定額補(bǔ)貼、逐年遞減的方式剝離。4、人員安置問題要實(shí)現(xiàn)企業(yè)改制的精干高效目標(biāo)，就必然要對人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)以及傳統(tǒng)用工制度進(jìn)行必要的改革，而這其中的人員妥善安置問題則直接關(guān)系改革改制的穩(wěn)定性。為此企業(yè)本著改革無情、操作有情

26、的原則思路，在充分考慮企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要，以及職工個(gè)人特點(diǎn)、實(shí)際困難的基礎(chǔ)上，采取下崗、輪崗、待崗、退養(yǎng)以及鼓勵(lì)自謀出路等方式，推進(jìn)企業(yè)減員工作，并在企業(yè)內(nèi)部成立再就業(yè)中心，多渠道、多方式的妥善安置減員職工，從而保證了企業(yè)的改革改制在穩(wěn)定中逐步推進(jìn)。五、成果的相關(guān)保障措施1、企業(yè)所進(jìn)行的改革改制從改制方案的起草確定，到企業(yè)改制的順利實(shí)施，始終獲得了國家、省市政府及各級部門的極大支持，一方面在企業(yè)具體實(shí)施中予以充分的指導(dǎo)和幫助，另一方面從政策上給予扶持，1999年在中央及省市各級政府積極支持下，使企業(yè)獲得了國家停息掛帳等相關(guān)扶持政策，同時(shí)省市政府也積極通過財(cái)政、稅收等政策給予企業(yè)資金上的扶持幫助，

27、從而為企業(yè)實(shí)施改革改制創(chuàng)造了有利的外部環(huán)境和政策條件，保障了企業(yè)改制成果的實(shí)現(xiàn)。2、企業(yè)在實(shí)施改制的同時(shí)，也積極進(jìn)行了強(qiáng)化管理、降低成本減虧損、加速產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、開發(fā)新產(chǎn)品謀發(fā)展等方面的工作，從而從具體的生產(chǎn)經(jīng)營方面保證了改制后企業(yè)的正常發(fā)展需要。1999年實(shí)現(xiàn)可比產(chǎn)品成本降低13.8%，2000年可比產(chǎn)品成本降低18.3%。同時(shí)從1998年開始，企業(yè)先后開發(fā)了3噸清障車、25米和16米高空作業(yè)車、6立方和7立方混凝土攪拌運(yùn)輸車以及軍品隨車吊等一系列新產(chǎn)品，并具備良好的市場發(fā)展前景，預(yù)計(jì)2001年新產(chǎn)品銷售收入將占企業(yè)總收入的50%以上。3、適應(yīng)新的企業(yè)市場化運(yùn)作機(jī)制的需要，建立和完善企業(yè)經(jīng)營

28、者監(jiān)督管理機(jī)制。企業(yè)通過制定四川長起公司及代管子公司經(jīng)營者管理辦法，以及實(shí)行各種方式的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核制度，進(jìn)一步明確了企業(yè)各級經(jīng)營管理者的責(zé)、權(quán)、利，并在激發(fā)其積極性的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)了對其經(jīng)營活動(dòng)的監(jiān)督控制，從而有效保障了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的健康有序進(jìn)行。六、成果效益通過實(shí)施“精干主體、放活輔助，建立市場化的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作管理體制”的改革改制，企業(yè)初步實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。1999年實(shí)現(xiàn)減虧達(dá)到5023萬元（扣除免息因素后為1723萬元，2000年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，贏利340萬元。同時(shí)在行業(yè)比較中，其產(chǎn)銷增長率以及利潤增長率均處于行業(yè)前列，企業(yè)又重新恢復(fù)了行業(yè)四強(qiáng)的地位。為保證數(shù)據(jù)的可比性，同時(shí)考慮改制成果是屬于涉及企業(yè)整體范圍的綜合性管理成果，因此對成果效益的測算是以原長江起重機(jī)廠范圍為整體，采取復(fù)合因素分離計(jì)算方法（CSP）來進(jìn)行的，具體計(jì)算公式是：2000年利潤總額（340萬元）1999年利潤總額（-2824萬元）+1999年利潤