人力資源三級大題總結(jié)演示教學(xué)

1、人力資源大題總結(jié)一、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型1. 直線制：適用于業(yè)務(wù)簡單、規(guī)模小而穩(wěn)定的企業(yè)；1) 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮清晰、反應(yīng)迅速、管理效率高；2) 缺點：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性、橫向缺乏交流和專業(yè)化分工，較多依賴領(lǐng)導(dǎo)人員。廠長（總經(jīng)理）作業(yè)組長作業(yè)組長作業(yè)組長員工員工員工2. 職能制：又稱多線制，它是按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能管理部門，實行專業(yè)分工管理的組織結(jié)構(gòu)形式，適用于計劃經(jīng)濟下；1) 優(yōu)點：專業(yè)化管理程度高，有利于發(fā)揮專家作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)，有利于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)、考核的實施；2) 缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一指揮，易產(chǎn)生分歧，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理成本高，過于強調(diào)分工不利于人才全面

2、培養(yǎng)，決策慢。3. 直線職能制：以直線制為基礎(chǔ)，在廠長（總經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，是向廠長統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)用廣泛；1) 優(yōu)點：廠長（總經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門都實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的 權(quán)利，職能部門與業(yè)務(wù)部門是指導(dǎo)關(guān)系，非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，有助于提高管理效率；2) 缺點：職能部門過多，橫向協(xié)作復(fù)雜，請示匯報程序多；職能制廠長（總經(jīng)理）職能部門職能部門職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能組職能組作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組直線職能制廠長（總經(jīng)理）職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能組職能組作

3、業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組4. 事業(yè)部制：也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營“的原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算，自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。1) 優(yōu)點：i. 權(quán)利下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心；ii. 各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的限制，能自助處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責(zé)任

4、感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；iii. 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；iv. 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任權(quán)限分明，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤；2) 缺點：i. 容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；ii. 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易胡氏企業(yè)整體利益；iii. 因此事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)采用。廠長（總經(jīng)理）職能部門職能部門事業(yè)部 A事業(yè)部 B事業(yè)部 3研發(fā)制造銷售研發(fā)制造銷售研發(fā)制造銷售二、某跨國集團主要

5、生產(chǎn)和經(jīng)營家電產(chǎn)品和電子產(chǎn)品。該公司根據(jù)產(chǎn)品和地域的不同成立了六個事業(yè)部：亞洲家電事業(yè)部A1 、亞洲電子事業(yè)部A2 、美洲家電事業(yè)部 B1 、美洲電子事業(yè)部 B2 、歐洲家電事業(yè)部 C1、歐洲電子事業(yè)部 C2 ，各事業(yè)部實行獨立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣鞠略O(shè)戰(zhàn)略部、行政部、人力資源部、財務(wù)部四大職能部門，負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)。各事業(yè)部下均設(shè)有研發(fā)、制造和銷售三大職能部門。為了便于管理，去年總公司成立了三個超事業(yè)部：亞洲超事業(yè)部、美洲超事業(yè)部和歐洲超事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)亞洲、美洲和歐洲的事業(yè)部。

6、根據(jù)該公司實際變化的情況，根據(jù)組織機構(gòu)框圖的設(shè)計要求，繪制出其組織結(jié)構(gòu)框圖，如圖所示。公司總經(jīng)理戰(zhàn)略部行政部人力資源部財務(wù)部亞洲超事業(yè)部美洲超事業(yè)部歐洲超事業(yè)部·事事事事事事業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)部部部部部部AABBCC121212研生銷研生銷研生銷發(fā)產(chǎn)售發(fā)產(chǎn)售發(fā)產(chǎn)售三、工作崗位分析的作用1. 工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)；2. 工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)；3. 工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件；4. 工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提；5. 工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又

7、是建立在全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。四、 工作崗位分析的程序1. 準(zhǔn)備階段1) 根據(jù)工作崗位分析的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)、對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料；2) 設(shè)計崗位調(diào)查方案：i. 明確崗位調(diào)查方案；ii. 確定調(diào)查的對象和單位；iii. 確定調(diào)查項目；iv. 確定調(diào)查表格和填寫說明；v. 確定調(diào)查的時間、地點和方法。3) 為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義；4) 根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成；5) 組織有關(guān)人員先行一步，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法；2. 調(diào)查階段：在

8、調(diào)查中，應(yīng)靈活地運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地收集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料；3. 總結(jié)分析階段：本階段是崗位分析中最后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入細(xì)致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，做出全面的歸納和總結(jié)。五、 勞動定額的定期修訂應(yīng)考慮企業(yè)生產(chǎn)類型和產(chǎn)品制造的特點：1. 新產(chǎn)品的定額應(yīng)在試制完成后，隨著圖紙工藝等技術(shù)文件的整頓而進行必要的修訂。修訂后的定額適于小批試制；2. 在小批試制后要轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)時，要隨著圖紙工藝技術(shù)文件的定性，再修訂一次定額；3.專業(yè)生產(chǎn)或成批輪番生產(chǎn)的產(chǎn)品，修改間隔期一般為1 年；4. 對某些工藝操作方法業(yè)已定型、生產(chǎn)潛力不是很

9、大的老產(chǎn)品或標(biāo)準(zhǔn)件，以及質(zhì)量較好較高、工時定額比較穩(wěn)定的時間標(biāo)準(zhǔn)，可以每年定期進行一次檢查，全面修改的期限可以適度延長；5. 由于定額制定質(zhì)量不高，定額水平參差不齊，可先進行內(nèi)部調(diào)整，這種調(diào)整也應(yīng)列入定期修訂的計劃內(nèi)。六、 企業(yè)定額管理的作用1. 合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)；2. 合理的勞動定員是企業(yè)指定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)；3. 科學(xué)合理的勞動定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)；4. 先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。七、 行業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括以下內(nèi)容：1. 企業(yè)管理體制以及機構(gòu)設(shè)置的基本要求和規(guī)范，按照不同生產(chǎn)能力和生產(chǎn)規(guī)模，提出年實物勞動生產(chǎn)率和全員勞動生產(chǎn)率的原則要求，

10、規(guī)定出編制總額以及各類人員員額控制幅度；2. 根據(jù)不同生產(chǎn)類型和生產(chǎn)環(huán)境、條件，提出不同規(guī)模企業(yè)各類人員比例控制幅度；3. 規(guī)定各類人員劃分的方法和標(biāo)準(zhǔn)；4. 對本標(biāo)準(zhǔn)涉及的新術(shù)語給出確切定義；5. 企業(yè)各工種、崗位的劃分，其名稱、代號、工作程序、范圍、職責(zé)和要求；6. 各工種、工序的工藝流程及作業(yè)要求；7. 采用的典型設(shè)備與技術(shù)條件；8. 用人的數(shù)量與質(zhì)量要求；9. 人員任職的國家職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)（等級） 。八、 審核人工成本預(yù)算的方法1. 注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整；1) 關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線，用三條線即基準(zhǔn)線、預(yù)警線（上線）和控制下線來衡量本企業(yè)生產(chǎn)狀況；2) 定期

11、進行勞動力工資水平的市場調(diào)查，了解同類企業(yè)勞動力工資價位的變化情況，掌握勞動力市場工資水平的上線、中線和下線；3) 關(guān)注消費者物價指數(shù)；2. 在審核下一年度的人工成本預(yù)算時，先將本年度的費用預(yù)算和上一年度的費用預(yù)算，以及上一年度費用結(jié)算和當(dāng)年已發(fā)生的費用結(jié)算情況統(tǒng)計清楚，然后比較分析，預(yù)結(jié)算的比較結(jié)果，分析費用使用趨勢；3. 預(yù)算人工成本在企業(yè)經(jīng)營預(yù)算中的額度，以保證企業(yè)的支付能力和員工利益的實現(xiàn)。九、 企業(yè)內(nèi)外部招聘的特點1. 內(nèi)部招聘1) 優(yōu)點：準(zhǔn)確性高、適應(yīng)性快、激勵性強、費用較低；2) 缺點：i. 處理不公、方式不當(dāng)或員工個人原因，產(chǎn)生組織內(nèi)部矛盾；ii. 近親繁殖；iii. 裙帶關(guān)系

12、；iv. 培訓(xùn)不經(jīng)濟；v. 抑制創(chuàng)新；2. 外部招聘1) 優(yōu)點：帶來新思想新方法、有利于招聘一流人才、樹立形象作用；2) 缺點：i. 篩選難度大、時間長；ii. 進入角色慢；iii. 招募成本大；iv. 決策風(fēng)險大；v. 影響內(nèi)部員工的積極性。十、 參加招聘會的主要程序1. 準(zhǔn)備展位：為吸引求職者，參加招聘會的關(guān)鍵是在會場設(shè)立一個有吸引力的展位；2. 準(zhǔn)備資料和設(shè)備：在招聘會上，通?？梢园l(fā)放一些宣傳品和招聘申請表，而且準(zhǔn)備充足的數(shù)量，以免很快發(fā)完；3. 招聘人員的準(zhǔn)備：參加招聘會的現(xiàn)場人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員，所有現(xiàn)場人員都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備；4. 與協(xié)作方的溝通聯(lián)系：

13、在招聘會開始之前，一定要與協(xié)作方進行溝通；5. 招聘會的宣傳工作：如果是專場招聘會，會前要做好宣傳工作；6. 招聘會后的工作：招聘會結(jié)束后，一定要用最快的速度將收集到的簡歷整理以下，通過電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。十一、采用校園上門招聘時方式時應(yīng)關(guān)注的問題：1. 要注意了解大學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定；2. 一部分大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船的或幾只船的現(xiàn)象；3. 學(xué)生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準(zhǔn)確的評價；4. 對學(xué)生感興趣的問題做好準(zhǔn)備。十二、采用招聘洽談會方式時應(yīng)關(guān)注的問題：1. 通過收集信息，如規(guī)模有多大、都有哪些單位參加、場地在哪里等，了解招聘會

14、的檔次；2. 了解招聘會面對的對象，以判斷是否有你所要招聘的人；3. 注意招聘會的組織者；4. 注意招聘會的信息宣傳。十三、筆試的特點：1. 優(yōu)點：1) 可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效度；2) 可以對大規(guī)模的應(yīng)聘者同時進行篩選，花少時間達到高效氯；3) 對應(yīng)聘者來說心理壓力小，易于發(fā)揮；4) 成績評定比較客觀；2. 缺點：不能全面的考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及管理能力、口頭表達能力、操作能力等能力的要求；3. 筆試往往作為評聘者的初次競爭，成績合格才能繼續(xù)參加面試或下輪的競爭。十四、對考官而言的面試的目標(biāo)：1. 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平；2.

15、讓應(yīng)聘者更加清楚地了解應(yīng)聘單位的現(xiàn)實狀況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等；3. 了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質(zhì)；4. 決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。十五、面試提問的技巧：1. 開放式提問；2. 封閉式提問；3. 清單式提問；4. 假設(shè)式提問；5. 重復(fù)式提問；6. 確認(rèn)式提問；7. 舉例式提問。十六、進行面試提問時，應(yīng)注意的問題：1. 盡量避免提出引導(dǎo)性問題；2. 有意提問一些相互矛盾的問題，引導(dǎo)應(yīng)聘者做出可能矛盾的回答，來判斷應(yīng)聘者是否在面試中隱瞞了真實情況；3. 面試中非常重要的一點事了解應(yīng)聘者的求職動機；4. 所提問題要直截了當(dāng)，語言簡練，有疑問馬上提出，并及時做好記錄

16、；5. 面試中，除了要傾聽?wèi)?yīng)聘者回答的問題，還要觀察他的非語言行為。十七、 勞動分工具體表現(xiàn)在以下幾個方面：1. 勞動分工一般表現(xiàn)為工作簡化和專門化；2. 勞動分工能不斷地改革勞動工具，使勞動工具專門化；3. 有利于配備員工，發(fā)揮每個勞動者的專長；4. 勞動者分工大大擴展了勞動空間；5. 勞動分工可以防止勞動者經(jīng)常轉(zhuǎn)換工作崗位而造成的工時浪費。十八、 組織工作輪班應(yīng)注意的問題：1. 工作輪班的組織，應(yīng)從生產(chǎn)的具體情況出發(fā)，一邊充分利用工時和節(jié)約人力；2. 要平衡各個輪班人員的配備；3. 建立健全交接班制度；4. 使黨組織各班員工交叉上班；5. 工作輪班制對人的生理、心理會產(chǎn)生一定的影響，特別是

17、夜班對人的影響最大。十九、 基于培訓(xùn)需求分析的培訓(xùn)項目設(shè)計1. 明確員工培訓(xùn)的目的；2. 對培訓(xùn)需求分析結(jié)果的有效整合：其中包括：組織層面的培訓(xùn)需求調(diào)查分析和員工層面的培訓(xùn)需求調(diào)查分析；3. 界定清晰的培訓(xùn)目標(biāo)：1) 培訓(xùn)的目標(biāo)應(yīng)解決員工培訓(xùn)要達到什么樣標(biāo)準(zhǔn)的問題；2) 將培訓(xùn)目標(biāo)具體化、數(shù)量化、指標(biāo)化和標(biāo)準(zhǔn)化；3) 培訓(xùn)的目標(biāo)要能有效地指導(dǎo)培訓(xùn)者和受訓(xùn)者；4. 制定培訓(xùn)項目計劃和培訓(xùn)方案；1) 培訓(xùn)目標(biāo)對受訓(xùn)者傳達的意圖；2) 組織對受訓(xùn)者的希望；3) 受訓(xùn)者如何將培訓(xùn)項目要求與自身情況結(jié)合。二十、培訓(xùn)項目計劃應(yīng)包含以下內(nèi)容：1. 培訓(xùn)目的；2. 培訓(xùn)目標(biāo)；3. 受訓(xùn)人員和內(nèi)容；4. 培訓(xùn)范

18、圍；5. 培訓(xùn)規(guī)模；6. 培訓(xùn)時間；7. 培訓(xùn)地點；8. 培訓(xùn)費用；9. 培訓(xùn)方法；10. 培訓(xùn)師。二十一、培訓(xùn)評估的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1. 對培訓(xùn)效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標(biāo)和要求；2. 考察受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)本身；3. 找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進今后的培訓(xùn)；4. 發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要證據(jù)；5. 檢查出培訓(xùn)的費用費用效益；6. 客觀地評價培訓(xùn)者的工作；7. 為管理決策提供所需的信息。二十二、培訓(xùn)效果評估方案的設(shè)計1. 明確培訓(xùn)評估的目的；2. 培訓(xùn)評估方案的制定；3. 培訓(xùn)評估信息

19、的收集；4. 培訓(xùn)評估信息的整理和分析；5. 撰寫培訓(xùn)評估報告。二十三、培訓(xùn)評估效果信息的收集1. 收集培訓(xùn)效果信息的目的；2. 不同類型培訓(xùn)效果信息的采集；1) 主管信息的采集；2) 客觀信息的采集；3) 信息之間的對比分析；3. 培訓(xùn)效果信息的收集渠道；1) 通過資料收集；2) 通過觀察收集；3) 通過訪問收集；4) 通過調(diào)查收集；4. 培訓(xùn)評估信息的處理：不同的培訓(xùn)評估信息手機的渠道和收集的方式是有所不同的；5. 信息收集過程中的溝通技巧。二十四、培訓(xùn)課程設(shè)計的要素：1. 培訓(xùn)課程目標(biāo)：根據(jù)環(huán)境與需求而定；2. 培訓(xùn)課程內(nèi)容：以實現(xiàn)培訓(xùn)課程目標(biāo)為出發(fā)點去選擇并組合；3. 培訓(xùn)課程模式：有

20、效體現(xiàn)培訓(xùn)內(nèi)容，采用配套的組織與教學(xué)方法；4. 培訓(xùn)課程策略：培訓(xùn)程序的選擇和資源的利用；5. 培訓(xùn)課程評價：對培訓(xùn)課程目標(biāo)與實施效果的評價；6. 教材：切合學(xué)習(xí)者情況，提供適當(dāng)信息；7. 學(xué)習(xí)者：學(xué)員的學(xué)習(xí)背景和學(xué)習(xí)能力、學(xué)院的類型、組織形式，學(xué)員的規(guī)模等；8. 執(zhí)行者：理解培訓(xùn)課程設(shè)計思想的主持人與教員；9. 時間：短、平、快，要求充分利用；10. 空間：可超越教室的空間概念。二十五、現(xiàn)代常用的教學(xué)設(shè)計程序：1. 確定教學(xué)目的；2. 闡明教學(xué)目標(biāo)；3. 分析教學(xué)對象的特征；4. 選擇教學(xué)策略；5. 選擇教學(xué)媒體；6. 實施具體的教學(xué)計劃；7. 評價學(xué)生的學(xué)習(xí)情況，進行反饋修正。二十六、培訓(xùn)

21、方法的選擇與應(yīng)用1. 適宜知識類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)方法1) 講授法；2) 專題講座法；3) 研討法；2. 以掌握技能為目的的實踐性培訓(xùn)法1) 工作指導(dǎo)法；2) 工作輪換法；3) 特別任務(wù)法；4) 個別指導(dǎo)法；3. 參與式培訓(xùn)方法1) 自學(xué)；2) 案例研究法；3) 頭腦風(fēng)暴法；4) 模擬訓(xùn)練法；5) 敏感性訓(xùn)練法；6) 管理者訓(xùn)練法；4. 適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法1) 角色扮演法；2) 拓展訓(xùn)練；5. 科技時代的培訓(xùn)方法1) 網(wǎng)上培訓(xùn)；2) 虛擬培訓(xùn)。二十七、績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計流程1. 準(zhǔn)備階段1) 明確績效管理的對象以及各個管理層級的關(guān)系，正確的回答“誰來考評，考評誰”；2) 根據(jù)考

22、評的具體對象，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系，明確的回答“考評什么，如何進行衡量和評價” ；3) 根據(jù)績效考評的內(nèi)容，正確的選擇考評方法，具體的回答“采用什么樣的方法” 。在選擇確定具體的績效考評方法時，應(yīng)當(dāng)充分考慮以下三個重要要素；i. 管理成本；ii. 工作實用性；iii. 工作適用性；4) 對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情” 。主要考慮以下幾個問題：i. 考評周期的確定；ii. 工作程序的確定；2. 實施階段，應(yīng)當(dāng)注意以下兩個問題：1) 通過提高員工的工作績效增強核心競爭力；i. 目標(biāo)第一；ii. 計劃

23、第二；iii. 監(jiān)督第三；iv. 指導(dǎo)第四；v. 評估第五；vi. 收集信息并注意資料的積累；3. 考評階段，應(yīng)當(dāng)注意以下方面：1) 考評的準(zhǔn)確性；2) 考評的公正性；3) 考評結(jié)果的反饋方式；4. 總結(jié)階段，應(yīng)當(dāng)注意以下方面：1) 對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷；2) 各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；3) 各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧；5. 應(yīng)用開發(fā)階段，應(yīng)當(dāng)注意以下方面：1) 重視考評者績效管理能力的開發(fā)；2) 被考評者的績效開發(fā)；3) 績效管理的系統(tǒng)開發(fā)；4) 企業(yè)組織的績效開發(fā)。二十八、績效計劃的實施流程1. 準(zhǔn)備階段：2. 溝通階段，應(yīng)當(dāng)注意以下方面：1) 溝通環(huán)境；2) 溝通原則；3)

24、 溝通過程；3. 形成階段，應(yīng)當(dāng)注意以下方面：1) 員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的總體目標(biāo)緊密相連；2) 員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進行了修改，可以反應(yīng)本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容；3) 管理人員和員工就員工的主要工作任務(wù)、各項工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、員工在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已經(jīng)達成了共識；4) 管理人員和員工都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙；5) 形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包括員工的工作目標(biāo)、實現(xiàn)工作目標(biāo)的主二十九、要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項工作所占的權(quán)重，并且雙方都要在該文檔上簽字；行為錨定等級評價法的步驟：1.

25、進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；2. 建立績效評級等級，一般為 5-9 級，將關(guān)鍵時間歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義；3. 有另一組管理人員對關(guān)鍵時間作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系；4. 審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，從優(yōu)到差、從高到低進行排列；5. 建立行為錨定法體系。三十、績效反饋面談的目的1. 使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效；2. 對績效評價結(jié)果達成共識，分析原因，找出需要

26、改進的地方；3. 制定績效改進計劃，共同商討確定下一個績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計劃；4. 為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。三十一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法1. 績效面談的準(zhǔn)備工作1) 擬定面談計劃，明確面談主題，預(yù)告先知被考評者面談的時間、地點，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料；2) 收集各種與績效相關(guān)的信息資料；2. 提高績效面談有效性的具體措施1) 有效的信息反饋應(yīng)具有針對性；2) 有效的信息反饋應(yīng)具有真實性；3) 有效的信息反饋應(yīng)具有及時性；4) 有效的信息反饋應(yīng)具有主動型；5) 有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性。三十二、分析工作績效的差距和原因1. 分析工作績效的差距：1) 目標(biāo)比較法

27、；2) 水平比較法；3) 橫向比較法；2. 查明產(chǎn)生差距的原因：績效管理的目標(biāo)是要不斷地改進工作，提高組織與員工的業(yè)績水平。三十三、企業(yè)薪酬管理的基本目標(biāo)1.保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才（競爭性）；2.對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時得到相應(yīng)的回報（公平性）；3.合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動身產(chǎn)效率，增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力（可控性）；4. 通過薪酬激勵機制的確立，將企業(yè)與員工長期、中短期經(jīng)濟利益有機的結(jié)合在一起，促進公司與員工結(jié)成利益關(guān)系共同體，謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展（結(jié)合性）。三十四、薪酬體系設(shè)計的前期工作1. 明確企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念；2. 明確企業(yè)總體

28、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求；3. 掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點；4. 掌握企業(yè)的財務(wù)狀況；5. 明確掌握企業(yè)勞動力供給需求關(guān)系；6. 明確掌握競爭對手的人工成本狀況。三十五、崗位薪酬體系的設(shè)計包括以下八個步驟：1. 環(huán)境分析；2. 確定薪酬策略；3. 崗位分析；4. 崗位評價；5. 崗位等級劃分；6. 市場薪酬調(diào)查；7. 確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平；8. 實施與反饋。三十六、績效薪酬體系設(shè)計1. 優(yōu)點：1) 績效薪酬體系將員工個人或者團隊的業(yè)績與薪酬相連；2) 使薪酬的支付更具有客觀性和公平性；3) 有利于企業(yè)提高生產(chǎn)率、改善產(chǎn)品質(zhì)量、增強員工的積極主動性等；2. 缺點：1) 對員工行為和成果難以進行

29、準(zhǔn)確的衡量，在績效考核體系指標(biāo)設(shè)置不合理的情況下，容易使績效薪酬流于形式，可能導(dǎo)致更大的不公平；2) 績效薪酬設(shè)計不合理，績效薪酬會演變?yōu)橐环N固定薪酬，人人有份；3) 績效薪酬制度多以個人績效為基礎(chǔ)，這種獎勵以個人為中心來獲得獎勵薪酬的制度不利于團隊合作，而與團隊績效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數(shù)較少、強調(diào)合作的組織。三十七、起草單項工資管理制度的工作程序如下1. 標(biāo)準(zhǔn)表明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構(gòu)成制度、獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等；2. 明確界定單向工資制度的作用對象和范圍；3. 明確工資支付與計算標(biāo)準(zhǔn)；4. 涵蓋該項工資管理的所有工作內(nèi)容，如支付原則、等級劃分、

30、過渡辦法等。三十八、崗位工資或能力工資的制定程序1. 根據(jù)員工工資結(jié)構(gòu)中崗位工資或能力工資所占比例和工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額；2. 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則；3. 崗位分析與評價或?qū)T工進行能力評價；4. 根據(jù)崗位（能力）評價結(jié)果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級；5. 工資調(diào)查與結(jié)果分析；6. 了解企業(yè)財務(wù)支付能力；7.根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標(biāo)準(zhǔn)的中點所對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；8. 確定每個工資等級之間的工資差距；9. 確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應(yīng)多個工資標(biāo)準(zhǔn)，工資幅度是指各個等級的最高工資標(biāo)準(zhǔn)與最低工資標(biāo)準(zhǔn)之間

31、的幅度；10. 確定工資等級之間的重疊部分的大??；11. 確定具體計算辦法；三十九、崗位評價與薪酬等級的關(guān)系1.實付工資（萬元）AB工資結(jié)構(gòu)線崗位評價等級思考：工資結(jié)構(gòu)線A 和 B 有什么區(qū)別？答：工資結(jié)構(gòu)線越陡，各等級之間的差距越大，表示企業(yè)對于貢獻價值不同的崗位，采用的是拉大企業(yè)薪酬差距的薪酬策略。 A 和 B 崗位薪酬差距大，激勵作用大。2.實付工資ML工資結(jié)構(gòu)線崗位評價點數(shù)思考：工資結(jié)構(gòu)線M 和 L 有什么區(qū)別？答：曲線 L 反映了崗位等級低的，薪酬增長速度慢于崗位等級高的，表示崗位等級低的工資水平低，提高比較少的工資就能產(chǎn)生激勵作用，而崗位等級高的，工資高，需要增加較多的工資才能達到

32、激勵效果。四十、崗位評價法中分類法的步驟：1. 由企事業(yè)單位內(nèi)部人員組成評定小組，收集各種有關(guān)資料；2. 按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企事業(yè)單位的全部崗位劃分為幾個大的系統(tǒng)；3.再將各個系統(tǒng)中的各類崗位分成若干個層次，最少分為5-7 檔，最多分為11-17 檔；4. 明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限；5. 明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格和要求；6. 評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關(guān)系。四十一、計算題1.假設(shè)某公司目標(biāo)凈產(chǎn)值率為40% ，目標(biāo)勞動分配率為45% ，目標(biāo)人工費用為2600 萬元，按人工費用率之基準(zhǔn)計算，其目標(biāo)銷售額應(yīng)為多少？解：目標(biāo)銷售額= 目標(biāo)人

33、工費用 / 人工費用率 = 目標(biāo)人工費用 / （目標(biāo)凈產(chǎn)值率* 目標(biāo)勞動分配率）=2600/（40%*45%）=14444.44（萬元）2.某公司上年度人工成本為2382 萬元，凈產(chǎn)值為8780 萬元，本年度確定目標(biāo)凈產(chǎn)值為10975萬元，目標(biāo)勞動分配率同上年，該企業(yè)本年度人工成本總額為多少？人工成本增長率為多少？解：上年度勞動分配率=2382/8780=27.13%目標(biāo)勞動分配率同上年，則目標(biāo)勞動分配率= 目標(biāo)人工費用 / 目標(biāo)凈產(chǎn)值27.13%=目標(biāo)人工費用 /10975本年度人工成本=10975*27.13%=2977.52（萬元）人工成本增長率為=2977.52*2383-100%=2

34、5%四十二、平等協(xié)商與集體協(xié)商仍有不同，主要區(qū)別在：1. 主體不同：平等協(xié)商的職工代表經(jīng)職工選舉產(chǎn)生，集體協(xié)商的工會代表由工會選派；2. 目的不同：平等協(xié)商的目的在于實現(xiàn)雙方的溝通，并不以達成一定的協(xié)議為目的；而集體協(xié)商在于訂立集體合同，規(guī)定企業(yè)的一般勞動條件；3. 程序不同：平等協(xié)商的程序、時間、形式比較自由，可以議而不決等，而集體協(xié)商有嚴(yán)格的法律程序，其周期與訂立、變更集體合同的周期相適應(yīng)；4. 內(nèi)容不同：平等協(xié)商的內(nèi)容廣泛，可以使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有事項或當(dāng)時人員愿意協(xié)商的事項；而集體協(xié)商的內(nèi)容一般為法律規(guī)定的事項；5. 法律效力不同：平等協(xié)商表現(xiàn)為知情、質(zhì)詢與咨詢，協(xié)商的結(jié)果由當(dāng)事人自覺

35、履行；集體協(xié)商表現(xiàn)為勞動關(guān)系雙方對勞動條件的決定或決策過程，所達成的集體合同受國家法律保護；6. 法律依據(jù)不同：平等協(xié)商屬于職工民主管理制度中的職工民主參與形式；而集體協(xié)商的法律依據(jù)是勞動法中的集體合同制度等。但是，平等協(xié)商與集體合同仍有密切聯(lián)系，主要表現(xiàn)在平等協(xié)商往往成為訂立集體合同而進行集體協(xié)商的準(zhǔn)備階段。四十三、實施員工滿意度調(diào)查的目的和要求1. 診斷公司潛在的問題；2. 找出本階段出現(xiàn)的主要問題的原因；3. 評估組織變化和企業(yè)政策對員工的影響；4. 促進公司與員工之間的溝通和交流；5. 增強企業(yè)的凝聚力。四十四、員工滿意度調(diào)查的基本程序1. 確定調(diào)查對象；2. 確定滿意度調(diào)查指向（調(diào)查

36、項目）；3. 確定調(diào)查方法；4. 確定調(diào)查組織；5. 調(diào)查結(jié)果分析；6. 結(jié)果反饋；7. 制定措施落實，實施方案跟蹤。四十五、理解勞動標(biāo)準(zhǔn)，要注意以下幾方面：1. 勞動標(biāo)準(zhǔn)是對勞動過程、勞動關(guān)系以及相關(guān)管理活動等方面的重復(fù)性事物、概念和行為作出的統(tǒng)一規(guī)定；2. 勞動標(biāo)準(zhǔn)的制定主體具有多樣性；3. 勞動標(biāo)準(zhǔn)的制定以勞動領(lǐng)域的科學(xué)技術(shù)、社會科學(xué)的發(fā)展及其實踐經(jīng)驗為基礎(chǔ)；4. 勞動標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)形式具有多樣性；5. 勞動標(biāo)準(zhǔn)的作用方式具有多樣性，且強制性與非強制性并存；6. 勞動標(biāo)準(zhǔn)具有不同的效力等級和效力范圍。四十六、用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則制定的程序1. 制定主體合法，即內(nèi)部勞動規(guī)則制定主體必須具備制定

37、內(nèi)部勞動規(guī)則的法律資格；2. 內(nèi)容合法，即內(nèi)部勞動規(guī)則的內(nèi)容不得違反法律，法規(guī)的規(guī)定；3. 職工參與，用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則的制定雖然是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)的表現(xiàn)，是單方面的法律行為，但只有在吸取和體現(xiàn)勞動者一方的意志，或者得到勞動者認(rèn)同的情況下，才能確保其實施；4. 正式公布。四十七、集體合同與勞動合同的區(qū)別區(qū)別集體合同勞動合同主體不同企業(yè)和工會（代表）企業(yè)和勞動者個人內(nèi)容不同以全體勞動者共同權(quán)利和義務(wù)只涉及單個勞動者的權(quán)利義務(wù)為內(nèi)容功能不同目的是規(guī)定企業(yè)的一般勞動條目的是確立勞動者和企業(yè)的勞件，為勞動關(guān)系的各個方面設(shè)動關(guān)系定具體標(biāo)準(zhǔn)，并作為單個勞動合同的基礎(chǔ)和指導(dǎo)原則法律效力不同規(guī)定企業(yè)的最低勞動標(biāo)準(zhǔn)，凡勞動合同約定的標(biāo)準(zhǔn)低于集體合同標(biāo)準(zhǔn)的一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。四十八、集體合同的內(nèi)容：1.勞動條件標(biāo)準(zhǔn)部分具體內(nèi)容包含以下各項：P3981) 勞動報酬；2)