羅賓斯管理學(xué)人大第7版習(xí)題答案

1、羅 賓斯管理學(xué)（人大第7版）習(xí)題答案三車庫學(xué)習(xí)資源共享專家斯蒂芬P羅賓斯管理學(xué)（第七版）習(xí)題答案中國人民大學(xué)出版社羅賓斯管理學(xué)（人大第7版）習(xí)題答案第一章1、答:組織是對(duì)完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。管理者是指揮別人活動(dòng)的人，對(duì)一個(gè)組織來說，管理個(gè)層次的管理者，組織都不能有效的運(yùn)作，也就不能成功。者起著十分重要的作用。他們處于操作者之上，分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。缺少任何一2、答:效果是指組織目標(biāo)的達(dá)成度，效率則是指組織投入與產(chǎn)出 的關(guān)系，有效率的組織一定會(huì)使組織成本最小化。 效率涉及活動(dòng)的方 式，效果涉及活動(dòng)的結(jié)果，他們相互聯(lián)系。高效率與高效果相關(guān)聯(lián)，低水平的管理通常是無效率

2、和無效果或通過犧牲效率達(dá)到效果的。 一 般來說， 有效果的組織不一定是有效率的。 某些組織可以不顧效率而 直接達(dá)到效果。因此，管理不僅要注重效果，而且要盡可能的注重效 率。3、答:（1）計(jì)劃包括規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些 目標(biāo)。以及將目標(biāo)逐層展開以便協(xié)調(diào)和將誰向誰報(bào)告， 以及各種決策 應(yīng)在哪一級(jí)上制定（3）領(lǐng)導(dǎo)包括激勵(lì)下層，指導(dǎo)他們的活動(dòng)，選擇 最有效的溝通渠道，解決組織成員間的沖突等。（4）控制包括監(jiān)視 組織的行動(dòng)以確保按計(jì)劃進(jìn)行， 糾正各種偏差使組織回到正確的軌道 上來。4、答:明茨伯格的10種角色實(shí)質(zhì)上與四種管理職能是一致的， 他 提出的許多角色基本上可以歸入一個(gè)或幾個(gè)職能中

3、， 如資源分配角色 是計(jì)劃的一部分， 企業(yè)家角色也是屬于計(jì)劃職能。 所有人際關(guān)系角色 是屬于領(lǐng)各種活動(dòng)一體化。（2）組織包括決定組織要完成的任務(wù)是 什么，誰去完成這些任務(wù)。這些任務(wù)怎樣分類， 導(dǎo)職能。 監(jiān)聽者角色 屬于控制職能， 傳播者屬于組織職能，發(fā)言人領(lǐng)導(dǎo)職能，混亂駕馭者 屬于控制職能，談判者則屬于領(lǐng)導(dǎo)職能。5、答:4種活動(dòng)分別為:（1）傳統(tǒng)管理:決策、計(jì)劃和控制（2） 溝通:交流例行信息和處理文書工作 （3）人力資源管理:激勵(lì)、懲戒、 調(diào)節(jié)沖突、人員配備和培訓(xùn)（4）網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系:社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和外 界交往。平均的管理者強(qiáng)調(diào)的是傳統(tǒng)管理， 成功的管理者強(qiáng)調(diào)的是網(wǎng) 絡(luò)聯(lián)系而有效的管理者強(qiáng)調(diào)的

4、是溝通。6、答:隨著管理者在組織中的晉升，他們從事管理職能的程度在 不斷改變，他們將從事更多的計(jì)劃工作和更少的直接監(jiān)督職能。 基層 管理者從事管理活動(dòng)的比例從大到小分別為領(lǐng)導(dǎo)、 組織、計(jì)劃和控制。 而中層管理者為領(lǐng)導(dǎo)、組織、計(jì)劃和控制。高層領(lǐng)導(dǎo)者則為組織、計(jì) 劃、領(lǐng)導(dǎo)和控制。w第二章7、答:大城市市長和公司總裁的工作具有共同性，都要 作決策、設(shè)立目標(biāo)、 建立有效的組織結(jié)構(gòu)， 雇傭和激勵(lì)員工， 從法律 上保障組織的生存，以及獲得內(nèi)部的政治支持以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。 他們都要 履行計(jì)劃、組織、 領(lǐng)導(dǎo)和控制職能。都要研究如何扮演決策制訂者的 角色。當(dāng)然也有區(qū)別，大城市市長衡量績效的指標(biāo)不是利潤，它沒有 特別明

5、確的指標(biāo)，而公司總裁衡量績效的指標(biāo)是利潤。8答：見xx年簡答題4答案。9、答:是根據(jù)高級(jí)經(jīng)理所受的教育和經(jīng)驗(yàn)，組織經(jīng) 營的業(yè)務(wù)類型， 組織所在地區(qū)報(bào)酬的相對(duì)水平， 以及作為一個(gè)管理者 的有效程度。1、答:1）提高每個(gè)工人的勞動(dòng)技巧和熟練程度。 （2）節(jié)約用于變 換工作浪費(fèi)的時(shí)間。（3）有利于機(jī)器的發(fā)明和應(yīng)用。（4）最終有利 于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率2、答:產(chǎn)業(yè)革命使機(jī)械力迅速取代人力，并且使在工廠中制造商 品更加經(jīng)濟(jì)。但在這種工廠中需要管理技w w 3. . e h c m o c能，管理者需要預(yù)測(cè)需求，指揮生產(chǎn)活動(dòng)，協(xié)調(diào)各種活動(dòng)，為產(chǎn) 品尋找市場(chǎng)，于是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制就成為必不可少的了，也 就

6、增加了對(duì)規(guī)范的管理理論的需求。3、答:科學(xué)管理是指應(yīng)用科學(xué)方法確定從事某項(xiàng)工作的最佳方法， 而不是工人過去的經(jīng)驗(yàn)， 它所需要做的一切都是為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 當(dāng)今的管理實(shí)踐中提高組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率是一種必不可少的使命， 因 此也可以說科學(xué)管理為當(dāng)今的管理實(shí)踐指明了方向。4、答:泰勒關(guān)心的是車間層的管理，采用的是科學(xué)方法；而法約 爾關(guān)注的所有管理者的活動(dòng)，并且是把他的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)上升為理論。泰 勒是一個(gè)科學(xué)家，而法約爾是一個(gè)管理者，是一個(gè)實(shí)踐者。當(dāng)然，法 約爾與泰勒的管理原理也有相通之處， 都強(qiáng)調(diào)工作分工， 都強(qiáng)調(diào)個(gè)人 利益服從整體利益、秩序、公平、首創(chuàng)精神和團(tuán)結(jié)精神。5、答:霍桑研究認(rèn)為，行為與情緒

7、是密切相關(guān)的；群體對(duì)個(gè)人行 為有巨大影響； 群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個(gè)工人的產(chǎn)量； 在決定產(chǎn)量方 面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、 群體情緒和安全感的作用要小。它對(duì)管理 實(shí)踐的貢獻(xiàn)是導(dǎo)致在組織上如何發(fā)揮功能和獲取目標(biāo)方面對(duì)人的因 素的重視， 同時(shí)導(dǎo)致家長式管理的增多， 改變了那種認(rèn)為人與機(jī)器沒 有差別的觀點(diǎn)。6、答:過程方法包含和綜合了當(dāng)今的各種管理理論。它是指管理 履行計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制職能的過程。 這些職能被看作是一個(gè)連續(xù)的循 環(huán)過程。因此過程方法更具綜合性。7、答:權(quán)變方法是指識(shí)別和響應(yīng)情境變量變化的方法。它認(rèn)為組 織的管理應(yīng)根據(jù)其所處的內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化。 在實(shí)踐中， 管理 者應(yīng)用權(quán)變方法就可以

8、根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境而從事計(jì)劃、 組織、領(lǐng)導(dǎo)和控 制職能；使組織的管理能跟上變化了的環(huán)境，而不至于使管理落伍。 從權(quán)變方法中， 管理者就能了解權(quán)變變量， 根據(jù)這些變量決定各種管 理決策從而獲益。8、答:戴明提出了全面質(zhì)量管理，一種由顧客的需要與期望驅(qū)動(dòng) 的管理哲學(xué)。 它強(qiáng)烈關(guān)注顧客的需要堅(jiān)持不斷的改進(jìn)， 改進(jìn)組織中各 項(xiàng)工作的質(zhì)量，追求精確的質(zhì)量和強(qiáng)調(diào)員工授權(quán)。使質(zhì)量、生產(chǎn)率和雇員的責(zé)任感得到改進(jìn)。9、答:對(duì)雇員授權(quán)是 指將權(quán)威分派給其他人以執(zhí)行特定的活動(dòng)， 他可以讓員工來決定與工 作有關(guān)的事情，10、答:這使管理者考慮怎樣激勵(lì)拿低工資且?guī)缀鯖]有大幅度增加 工資或晉升機(jī)會(huì)的工人:考慮有效的領(lǐng)導(dǎo)方式有

9、用嗎？考慮能重新設(shè) 計(jì)這些低技能工作以鞭策他們嗎？管理當(dāng)局有這種道德責(zé)任增加這 些人的工資嗎？管理當(dāng)局應(yīng)取消這類工作崗位嗎？第三章1、答:管理萬能論認(rèn)為管理者對(duì)組織的成功負(fù)有直接責(zé)任的觀點(diǎn)。 它將最高管理者視為組織的中流砥柱， 他們能夠克服任何阻礙去實(shí)現(xiàn) 組織目標(biāo)。當(dāng)組織運(yùn)行不良時(shí)，則由管理者承擔(dān)責(zé)任。運(yùn)行良好時(shí)，管理者得到榮譽(yù)。這種觀點(diǎn)在現(xiàn)實(shí)中占據(jù)主導(dǎo)地位， 因?yàn)橐话闳丝偸?認(rèn)為管理者既然在組織中占據(jù)主導(dǎo)地位， 就有責(zé)任對(duì)組織的運(yùn)行負(fù)責(zé)， 就有能力運(yùn)行好組織。2、答:管理象征論認(rèn)為管理者對(duì)管理成果的影響是十分有限的。 因?yàn)榇嬖谥罅抗芾碚邿o法控制的因素， 組織的成敗在很大程度上歸 因于這些無

10、法控制的因素，管理者真正能夠影響的是象征性的成果。3、答:強(qiáng)文化對(duì)管理者的影響最大。強(qiáng)文化是指關(guān)鍵價(jià)值觀被強(qiáng) 烈堅(jiān)持和廣泛認(rèn)同的組織， 它會(huì)制約一個(gè)管理者的涉及所有管理職能 的決策選擇。它決定了人們應(yīng)當(dāng)做什么，不應(yīng)當(dāng)作什么。強(qiáng)文化的組 織對(duì)此有十分明確的價(jià)值認(rèn)同。 而弱文化的組織中， 員工對(duì)價(jià)值認(rèn)同 程度低，因此對(duì)管理者的影響也相應(yīng)降低。4、答:公司創(chuàng)始人。因?yàn)橐粋€(gè)組織的文化常常反映組織創(chuàng)始人的 遠(yuǎn)見、使命。公司創(chuàng)始人通過描繪組織應(yīng)當(dāng)是什么樣子的方式建立組 織的早期文化。他能夠影響組織的早期成員， 通過早期成員在實(shí)踐中 的摸索而進(jìn)一步加深組織文化的內(nèi)涵。5、答:見P636、答:相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境的

11、有效文化是鼓勵(lì)保持現(xiàn)狀，注重過程:權(quán)利集中；部門劃分嚴(yán)格。動(dòng)態(tài)環(huán)境的有效文化是那種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新； 更注重結(jié)果而 不是方法；增加員工的決策權(quán)限；加強(qiáng)內(nèi)部部門之間的合作；對(duì)變化 著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)。7、 答:管理者必須尋求以盡可能低的成本來保證所需投入的持續(xù) 穩(wěn)定供應(yīng)。因?yàn)檫@些投入物代表著不確定3. . e h c m o c性。而供應(yīng)商就是決定所需投入能否持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)的關(guān)鍵。8、答:聯(lián)邦政府的法規(guī)制約著組織能作什么，不能做什么。這些 規(guī)定不僅影響著管理者時(shí)間和金錢的運(yùn)用。 而且縮小了管理者可斟酌 決定的范圍，限制了可供經(jīng)理選擇的可行方案。9、答:組織總是同環(huán)境發(fā)生相互作用，并受

12、環(huán)境的影響。這種環(huán) 境力量總是動(dòng)態(tài)的， 并對(duì)管理者產(chǎn)生了相當(dāng)大的不確定性。 這種不確 定性是不可預(yù)料的， 它們促使管理者以不愿意的方式作出反應(yīng)。 一個(gè) 組織面臨的環(huán)境不確定性越大， 環(huán)境對(duì)管理當(dāng)局的選擇和決定自身命 運(yùn)的自由的限制就越大。10、答:一般環(huán)境包含那些對(duì)組織有潛在影響， 但其相互聯(lián)系尚不 清晰的力量。這些力量主要有:經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)因素。這些 因素可能會(huì)對(duì)管理者作出決策產(chǎn)生影響， 也可能沒有影響， 關(guān)鍵在于 管理者所處的環(huán)境及其這些環(huán)境的特征。第四章1、答:隨著全球經(jīng)濟(jì)的形成，國界正失去意義，組織增長和擴(kuò)展 的潛力變得幾乎毫無限制。 它為管理者制造了前所未有的機(jī)會(huì)。 然而，

13、新的競爭都可能在任一時(shí)刻，從任何地方突然出現(xiàn)，這就是威脅。2、答:民族狹隘性是指一種自私的狹隘的世界觀，不能認(rèn)識(shí)到人 們之間的差異。 美國人由于僅用一種語言， 他們僅僅用自己的眼光和 觀點(diǎn)來看世界，認(rèn)識(shí)不到人們有著不同的生活和工作方式， 所以比歐 洲人更狹隘。8、答:政治法律環(huán)境是指一個(gè)國家的政治政策、法律規(guī)則及其 與之相關(guān)的設(shè)施。 他決定著一個(gè)組織在該國經(jīng)營的是否順利。 政治 法律環(huán)境是全球環(huán)境的重要一環(huán)， 管理者如果想了解他們經(jīng)營中的約 束不存在的機(jī)會(huì)，他們必須認(rèn)識(shí)經(jīng)營所在國的政治法律環(huán)境。9、答:全球管理者必須關(guān)注經(jīng)濟(jì)因素，最明顯的是貨幣匯率和多 樣化的稅收政策。 一個(gè)跨國公司的利潤受本

14、國貨幣的地位及其經(jīng)營所 在國貨幣的影響而波動(dòng)。 同樣，管理者也必須了解經(jīng)營所在國的稅收 政策，從而將公司的全部的稅收業(yè)務(wù)降至最低。第五章1、答:因?yàn)檎麄€(gè)社會(huì)期望已經(jīng)發(fā)生變化，它對(duì)工商企業(yè)承擔(dān)的社 會(huì)責(zé)任的要求也越來越高。40、50年代的社會(huì)責(zé)任也沒有現(xiàn)今這么 豐富，對(duì)管理者的要求也比現(xiàn)在低。 但是現(xiàn)今如果工商企業(yè)不承擔(dān)社 會(huì)責(zé)任，她就沒法在社會(huì)中立足，所以它受到更高的關(guān)注。2、答:主要缺陷在于古典觀的時(shí)間框架，_觀認(rèn)為，管理者應(yīng) 該關(guān)心長期的資本收益最大化， 為此他們必須承擔(dān)社會(huì)義務(wù)以及由此 產(chǎn)生的成本，而古典觀則更關(guān)心企業(yè)的短期利益， 沒有看到長期利益。3、答:社會(huì)責(zé)任更理論化，因?yàn)樯鐣?huì)責(zé)任

15、是一個(gè)企業(yè)超出法律與 經(jīng)濟(jì)的要求， 追求對(duì)社會(huì)有利的長期目標(biāo)的義務(wù)， 而社會(huì)響應(yīng)則是一 個(gè)企業(yè)適應(yīng)社會(huì)條件的變化的能力， 它是社會(huì)準(zhǔn)則引導(dǎo)的社會(huì)準(zhǔn)則的 價(jià)值體系。4、答:起因相關(guān)營銷指實(shí)踐直接由利潤驅(qū)動(dòng)的社會(huì)行為，在它背 后的思想是發(fā)現(xiàn)與公司產(chǎn)品與服務(wù)相吻合的社會(huì)行為， 然后以恒利的 方式把它們聯(lián)系起來，由于這一行為是由利潤動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的，和古典觀 的利益最大化目標(biāo)一致。5、答:道德的功利觀最為流行，因?yàn)榈赖碌墓^完全按照結(jié)果 和成果來制定決策， 它的目標(biāo)是為絕大多數(shù)人提供最大的利益， 這一 觀點(diǎn)與效率、生產(chǎn)力和高利潤等目標(biāo)是相一致的。6、答:（1）這種道德行為的受害者受到多大程度的傷害。（2）

16、 多少輿論認(rèn)為這種行為是邪惡的。（3）行為實(shí)際發(fā)生和將會(huì)引起的 可預(yù)見的傷害的可能性有多大。（4）在該行為和它所期望的結(jié)果之 間持續(xù)的時(shí)間是多久。（5）你覺的你與該行為的受害者直接接近了 （6）道德行為對(duì)相關(guān)人員的直接作用有多大？7、答:危害組織的行為最可能被禁止。員工個(gè)人的行為可能不被 提及。8、答:不是的。在過去20年中，工商企業(yè)不得不承當(dāng)它的社會(huì)責(zé) 任。因?yàn)樯鐣?huì)對(duì)企業(yè)的要求和期望在不斷提高， 企業(yè)只有承擔(dān)更多的 社會(huì)責(zé)任才能被社會(huì)所認(rèn)可。第六章1、答:實(shí)施決策是指將決策傳遞后給有關(guān)人員并得到他們行動(dòng)的 承諾。決策過程中的所作的一切都是為了實(shí)施決策并得到滿意的結(jié)果。按照所選擇的決策實(shí)踐是決

17、策過程的重要一環(huán)。2、答:指接受解決方案并認(rèn)為它足夠好。3、答:規(guī)則是種清晰的陳述，它告訴管理者應(yīng)作什么，不應(yīng)作甚 么，它易于遵循并保證了一致性。政策是3. . e h c m o c2使管理者沿著特定的方向考慮問題，為管理者設(shè)立參數(shù)，而不具 體說明應(yīng)做什么，不應(yīng)做什么。4、答:程序化決策指能夠應(yīng)用例行方法解決的重復(fù)性決策，它相 對(duì)簡單，并在很大程度上依賴以前的解決方法， 由于中基層經(jīng)理的工 作一般都是重復(fù)的，它們相對(duì)簡單，有一定的軌跡可以遵循，所以。5、答:因?yàn)橐话愎芾碚叨純A向于采用有限理性的決策，有限理性 是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型， 而不是直接處理全部復(fù)雜性 的決策行為。6、答:

18、在完全理性的假設(shè)下更重要，因?yàn)橥耆硇砸u(píng)價(jià)所有標(biāo) 準(zhǔn)并依據(jù)他們對(duì)組織目標(biāo)的重要性進(jìn)行排序。 而有限理性只是建立一 個(gè)簡單的評(píng)價(jià)模型并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)排序；決策者自身的利益強(qiáng)烈影響排序。7、答:群體思維指抑制持不同觀點(diǎn)的群體成員以表現(xiàn)出意見一致。 對(duì)決策而言，它削弱了群體的批判精神損害了最后決策的質(zhì)量。8、答:如果群體決策以速度衡量，則個(gè)人決策更優(yōu)；如果效果是 以制造性來衡量， 則群體決策更優(yōu)； 如果效果以最終接受程度來衡量，則群體決策更優(yōu)。以效率評(píng)價(jià)，群體決策的效率總是低于個(gè)人決策。第七章1、答:正式計(jì)劃是指目標(biāo)被正式的寫下來，并使組織的全體成員 都知道，管理當(dāng)局明確規(guī)定組織要達(dá)到的大量存在于小企業(yè)中

19、。 目標(biāo) 和怎樣實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)， 非正式計(jì)劃是什么都不寫出來， 很少或沒有與 組織中其他成員共享的目標(biāo)，它2、答:（1）正式計(jì)劃通常與更高的利潤、更高的資產(chǎn)報(bào)酬率以及 其他積極的財(cái)務(wù)成果相聯(lián)系；（2）計(jì)劃可以消除變化的沖擊，但不 能消除變化，通過制定計(jì)劃可以預(yù)測(cè)變化和制定有效的應(yīng)變措施以此 來消除變化程本身就很有價(jià)值。的沖擊；（3）如果計(jì)劃被證明是不 正確的，效果也不一定相反，最終結(jié)果僅僅是計(jì)劃的目的之一，計(jì)劃 過3、答:1）按廣度計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃，戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于 整個(gè)組織，它為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。作業(yè)計(jì)劃則是規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃；（2）按時(shí)間框

20、 架，短期計(jì)劃指一年內(nèi)期間的計(jì)劃， 長期計(jì)劃是指超過5年以上的計(jì) 劃；（3）按確定性，分為具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃。具體計(jì)劃指具有 明確存在的目標(biāo)，不存在模棱兩可， 沒有容易引起誤解的問題。 指導(dǎo) 性計(jì)劃只規(guī)定了一些一般的方針，它指出重點(diǎn)但不把管理者限定在具 體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上。4、答:最高層管理者的計(jì)劃工作具有戰(zhàn)略性，它是從全局上來制 定企業(yè)的總體性計(jì)劃。 而第一線監(jiān)工主要制定作業(yè)計(jì)劃， 即如何實(shí)現(xiàn) 組織目標(biāo)的細(xì)節(jié)計(jì)劃。 最高層管理者的計(jì)劃一般都是中長期計(jì)劃， 具 有指導(dǎo)性。而第一線監(jiān)工的計(jì)劃一般是具體的短期計(jì)劃。要精確，管理就越應(yīng)當(dāng)具有靈活性。5、答:環(huán)境的不確定性越大， 計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)

21、具有指導(dǎo)性，計(jì)劃的期限也應(yīng)當(dāng)更短。變化越大，計(jì)劃就 越不需6、答：（1）工商企業(yè)并非只有一個(gè)目標(biāo)一一創(chuàng)造利潤。所有組織 的目標(biāo)都是多重的， 工商企業(yè)除了追求利潤外， 還追求增加市場(chǎng)份額 和滿足雇員福利等目標(biāo)。（2）宣稱目標(biāo)是一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的官方 陳述，是要使公眾相信該組織打算作甚么。 利潤目標(biāo)一般會(huì)影響工商 組織的宣傳目標(biāo)。 因?yàn)槔麧櫮繕?biāo)僅僅是企業(yè)自身追求的目標(biāo)， 而宣稱 目標(biāo)通常反映社會(huì)對(duì)該企業(yè)應(yīng)當(dāng)作甚么的輿論的影響， 而這種輿論往 往影響著企業(yè)的利潤目標(biāo)。w7、答:宣稱目標(biāo)是一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的3官方陳述， 是要使公眾相信該組織打算作甚么， 而真實(shí)目標(biāo)是組織實(shí) 際追求的，是由組織成員的行動(dòng)

22、規(guī)定的目標(biāo)。8、答:傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法的主題是目標(biāo)是由組織的最高管理者 制定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。 它在很大程度上 具有非操作性，目標(biāo)在自上而下的分解過程中喪失了它的清晰性和一 致性。MBO則是由下級(jí)與上級(jí)共同決定具體的績效目標(biāo)， 定期的對(duì)實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行檢查， 報(bào)酬的分配是基于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。MBO是目標(biāo)具有可操作性， 并一級(jí)接一級(jí)的將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)經(jīng)營 層次上。9、（1）目標(biāo)的困難程度影響MBO的效果。具體的困難的目標(biāo)通 常能產(chǎn)生高水平的成果。（2）目標(biāo)的可行性也影響MBO的效果；（3） 是否提供反饋也影響MBO的效果，提供反饋會(huì)使MBO更有效;（4）是

23、否允許雇員參與也影響MBO的效果。雇員的參與可提高雇員的績效；（5）高層管理者的承諾與參與，也是MBO有效的重要條件。ww3.e h c m o c第八章1、答:與只生產(chǎn)單一產(chǎn)品的大型企業(yè)相聯(lián)系的是事業(yè)層戰(zhàn)略。它 尋求企業(yè)如何來這一領(lǐng)域與其他競爭者競爭。2、答:SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，它代表一種單一的事業(yè)和相關(guān)的事 業(yè)組合。每一個(gè)SBU都有自己獨(dú)特的使命和競爭對(duì)手，這使得SBU有 獨(dú)立于組織其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。3、答:每一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)宗旨，它規(guī)定了組織的目的和回答了 組織所從事的事業(yè)。 目標(biāo)則是組織要實(shí)現(xiàn)的， 它是組織經(jīng)過努力后達(dá) 到的，每一個(gè)組織都有多重目標(biāo)。4、答:一個(gè)組織的文化往往影響著

24、組織的戰(zhàn)略，特別是影響著制 定戰(zhàn)略的整個(gè)過程，組織文化決定著組織施戰(zhàn)略和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的結(jié)果。 的宗旨、目標(biāo)、和任務(wù)，組織文化影響組織分析環(huán)境、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威 脅的方式，組織文化還影響著組織實(shí)5、答:不是。增長戰(zhàn)略是指提高組織的經(jīng)營層次，如更高的銷售 額，更多的雇員和更大的市場(chǎng)份額。但增合自身的情況選擇適合本企 業(yè)的最佳戰(zhàn)略。長戰(zhàn)略并不是每一個(gè)組織的最佳戰(zhàn)略， 它可能適用于 某一個(gè)組織，但對(duì)其他組織不適用。每一個(gè)組織應(yīng)結(jié)6、答:管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的奶來，把現(xiàn)金 牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必需的水平上， 其中一些應(yīng)當(dāng)出售， 另一些 將轉(zhuǎn)化成吉星業(yè)務(wù)，對(duì)于瘦狗業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會(huì)及時(shí)清理掉。爭

25、對(duì)手難以模仿，形成大量累積的競爭優(yōu)勢(shì)。而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的 大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對(duì)吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額利潤， 對(duì)于問號(hào)業(yè)務(wù)，7、答:（1）進(jìn)入障礙（2）替代威脅（3）購買者討 價(jià)能力（4）供應(yīng)商的討價(jià)能力（5）現(xiàn)有競爭者間的競 &答:TQM追 求持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)， 它不僅可能保持顧客對(duì)產(chǎn)品的忠誠， 而且可以使 組織的競爭優(yōu)勢(shì)令競爭9、答:企業(yè)家是指個(gè)人追求機(jī)會(huì)，通過創(chuàng)新滿足需求，而不顧手 中現(xiàn)有資源的人。 并非所有的小企業(yè)經(jīng)理都是企業(yè)家， 因?yàn)樵S多小企 業(yè)經(jīng)理并不進(jìn)行創(chuàng)新， 相當(dāng)多的小企業(yè)經(jīng)理不過是許多大型組織和公 共機(jī)構(gòu)中保守的、循規(guī)蹈矩的職員的縮影。第九章1、答:環(huán)境掃描指瀏覽大量

26、的信息以察覺正在出現(xiàn)的趨勢(shì)和形成 一套設(shè)想，以預(yù)測(cè)和解釋環(huán)境的變化。 預(yù)測(cè)則是指對(duì)未來結(jié)果的語言。環(huán)境掃描為預(yù)測(cè)奠定了基礎(chǔ)，從掃描中獲取的信息被用于形成設(shè)想， 這些設(shè)想為預(yù)測(cè)確定了前提。2、答:一個(gè)設(shè)想方案是對(duì)未來可能會(huì)是什么樣的一種連貫的思考， 這種思考的目的不是試圖預(yù)測(cè)未來， 而是通過不同的條件下演練可能 的對(duì)策， 以減少未來的不確定性。 競爭者情報(bào)則是尋求競爭者的基本 信息。它能幫助管理者形成一個(gè)設(shè)想方案， 即怎樣預(yù)測(cè)競爭者的行動(dòng) 而不僅僅是對(duì)其行為作出反應(yīng)。3、答:所謂基準(zhǔn)化是指競爭者占非競爭者中獲取優(yōu)異績效的最佳 方式。它的基本思想是通過分析各個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先者的方法。 然后模仿他 們的做

27、法來改進(jìn)自己的質(zhì)量， 通過基準(zhǔn)化， 可以使一個(gè)組織知道其產(chǎn) 品或生產(chǎn)過程占優(yōu)秀組織的差距， 然后通過彌補(bǔ)這些差距來提高組織 的質(zhì)量。4、答:預(yù)算是一種分配資源給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃。預(yù)算并非 全部基于貨幣單位， 也有基于工時(shí)， 能力利用或產(chǎn)量單位等非貨幣單 位的。5、答:ERT網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵線路是指PERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長的事件 和活動(dòng)的序列。 關(guān)鍵線路上沒有松弛時(shí)間， 沿關(guān)鍵線路的任何延遲都 直接延遲整個(gè)項(xiàng)目的完成期限。6、答:盈虧平衡分析是一種識(shí)別全部收入剛好補(bǔ)償全部成本的平 衡點(diǎn)的技術(shù)。它的價(jià)值就在于它能指出收入、成本與利潤的關(guān)系。7、答:概率論指管理者利用統(tǒng)計(jì)學(xué)分析過去的可預(yù)言模式以及減

28、 少未來計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)。邊際分析是指一種評(píng)價(jià)決策中的成本和收入的增 量效果的計(jì)劃技術(shù)。8、答:（1）是否列出目標(biāo)（2）是否按重要性排除目標(biāo)的先后次 序（3）是否列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)（4）是否給活動(dòng)分派優(yōu)先級(jí)（5）是否按優(yōu)先級(jí)安排活動(dòng)的日程9、答:（1）遵循10/90原則（2）了解自己的生產(chǎn)率周期（3）記 住帕金森定律（4）把不太重要的事情集3. . e h c m o c4中起來辦（5）避免將整塊時(shí)間敲散（6）當(dāng)心糟糕的會(huì)議浪費(fèi)的 時(shí)間。第10章1、 答:管理跨度是指一個(gè)管理者能夠有效的指揮多少個(gè)直接下屬。一般來說，寬管理跨度更有效率。 因?yàn)橐粋€(gè)管理者能有效監(jiān)督的下屬 人員越多，管理費(fèi)用成本

29、就越低，而管理者也會(huì)變得更有效率。2、答:職權(quán)指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得以執(zhí)行的這樣 一種權(quán)利。職責(zé)是指完成所分配活動(dòng)的義務(wù)。 古典學(xué)者主張職權(quán)與職 責(zé)對(duì)等。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為一個(gè)人得到某種權(quán)利，它也應(yīng)承擔(dān)某些義務(wù)， 授權(quán)不授責(zé)只會(huì)導(dǎo)致權(quán)利濫用。3、答:直線職權(quán)是指給予一個(gè)管理者指揮其下屬工作的權(quán)利。擁 有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員有直線職權(quán)。4、答:（1）強(qiáng)制權(quán)利（2）獎(jiǎng)賞權(quán)利（3）合法權(quán)利（4）專家權(quán) 利（5）感召權(quán)利的工作而無須征得他人意見而作出某些決策。參謀 部門由于也有上下級(jí)的職權(quán)關(guān)系，所以它的管理者也擁5、答:（1）職能部門化，即按照履行的職能組織工作活動(dòng)（2） 產(chǎn)品部門

30、化，即按產(chǎn)品線組合活動(dòng)（3）即按產(chǎn)品或顧客流程組織活 動(dòng)顧客部門化， 即按共同的顧客將活動(dòng)組織在一起 （4）地區(qū)部門化， 即按區(qū)域組合活動(dòng)（5）過程部門化，6、答:佩羅對(duì)技術(shù)問題從兩方面進(jìn)行了探討，即技術(shù)的任務(wù)多變 性和問題可分析性，他從這兩方面出發(fā)構(gòu)建了一個(gè)技術(shù)的分類框架， 即一個(gè)2X2矩陣，該矩陣的四個(gè)象限代表四類技術(shù)：常規(guī)技術(shù)、工程 技術(shù)、手藝技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)。佩羅主張，控制和協(xié)調(diào)方法必須因技 術(shù)類型而異。越常規(guī)的技術(shù)，越需高度結(jié)構(gòu)化的組織，它對(duì)組織設(shè)計(jì) 的意義就在于使技術(shù)與組織設(shè)計(jì)密切相關(guān)， 技術(shù)越是常規(guī)， 結(jié)構(gòu)就越 標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)越是非常規(guī)，結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)使有機(jī)式的。7、答：機(jī)械式組織是一

31、種高度復(fù)雜的， 正規(guī)的和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。 應(yīng)為古典學(xué)者主張結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)象高效率的主張組織的標(biāo)準(zhǔn)化， 即機(jī)械式 的組織。式組織與動(dòng)態(tài)的，不確定的環(huán)境最為匹配。第11章機(jī)器一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。并主張人 性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，這就等于8、答：機(jī)械式組織 并不適合于對(duì)迅速變化的環(huán)境作出反應(yīng)， 因此它在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作 最為有效。而有機(jī)1、答：在職能型結(jié)構(gòu)中，每一職能領(lǐng)域的成員間相互隔離，沒有 一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。 因此，不同職能間利益和視野的不 同會(huì)導(dǎo)致職能間不斷的發(fā)生沖突。 各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性， 這極 易引發(fā)組織內(nèi)的沖突。在矩陣結(jié)構(gòu)中，由于它增加了組織的模糊

32、性， 并造成誰向誰匯報(bào)工作的不確定性， 使組織內(nèi)部權(quán)利混亂， 這種模糊 性和混亂又培植了組織內(nèi)權(quán)利斗爭的種子， 這也會(huì)引發(fā)組織內(nèi)的沖突。2、答:由于在簡單結(jié)構(gòu)中，它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中 在一個(gè)人的手中， 但組織成長以后， 這種低正規(guī)化和高度集權(quán)的結(jié)構(gòu) 會(huì)導(dǎo)致高層信息超載，使組織決策制度緩慢，組織只會(huì)停滯不前。3、答:（1）當(dāng)組織想同時(shí)將產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢(shì)即對(duì)結(jié)果的側(cè)重與 責(zé)任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，即采用矩陣結(jié)構(gòu)（2）如果組 織需要對(duì)新技術(shù)、時(shí)尚和海外的競爭具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力時(shí)， 可采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（3）如果組織需要一種臨時(shí)性的結(jié)構(gòu)以達(dá)成某種特 定的，明確規(guī)定的復(fù)雜性務(wù)時(shí)可采

33、用任務(wù)小組。4、答:（1）以技能多樣性來看，職務(wù)豐富化比職務(wù)擴(kuò)大化更有效。（2）以任務(wù)統(tǒng)一性來看，職務(wù)擴(kuò)大化比職務(wù)豐富化更合理。 （3）以 任務(wù)重要性來看，職務(wù)擴(kuò)大化比職務(wù)豐富化更好 （4）以自主性來看， 職務(wù)豐富化比職務(wù)擴(kuò)大化更有自主性（5）以反饋來看，職務(wù)豐富化 與職務(wù)擴(kuò)大化提供了更多的反饋。5、答:為使每個(gè)人能一再重復(fù)的完成一項(xiàng)單一的，常規(guī)的任務(wù)， 職務(wù)被豐富化了。 每一個(gè)員工要特定的完成某一特定領(lǐng)域的任務(wù)， 并 從頭到腳負(fù)責(zé)完畢，一旦出現(xiàn)問題，員工負(fù)責(zé)采取措施予以解決。6、答:由于職務(wù)分擔(dān)可以使組織在一個(gè)既定崗位上吸引更多人的 才干，并招聘到不可能提供全日制服務(wù)的熟練人員，同時(shí)職務(wù)分擔(dān)

34、還 能促進(jìn)生產(chǎn)率的提高。7、答:壓縮工作周可以降低員工的缺勤率，提高工作滿意率和提 高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 但它并沒有給員工增加多少自由， 尤其是在挑選他們 適合的工作時(shí)間方面。 彈性工作制也可降低缺勤率， 提高士氣和增進(jìn) 工人的生3. . e h c m oc5產(chǎn)率，但它也有缺點(diǎn)，它會(huì)給管理者對(duì)核心的共同工作時(shí)間以外 的下屬人員工作進(jìn)行指導(dǎo)造成困難，并導(dǎo)致工作輪班發(fā)生混亂。8、答:如果我是一位管理者，那么就需要我對(duì)下屬人員的工作提 供指導(dǎo)，而如果實(shí)施彈性工作制，在彈性工作時(shí)間內(nèi)，我就不能對(duì)下 屬人員進(jìn)行很好的指導(dǎo)， 這會(huì)導(dǎo)致工人生產(chǎn)率的降低， 同時(shí)在對(duì)工作 進(jìn)行輪班時(shí)也會(huì)存在問題。9、答:由于應(yīng)急工

35、對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境具有適應(yīng)性，它不僅滿足了員工 對(duì)自由的需要，而且可提高員工的工作多樣性，因此，能找到固定工 作的職業(yè)人員會(huì)喜歡作為應(yīng)急工就業(yè)。10、答:（1）電子通信會(huì)減少員工日常的社會(huì)交往。 （2）電子通 信會(huì)使員工在提薪和晉職方面受更少的考慮。（3）電子通信會(huì)員工 與管理者日漸陌生而受到忽視。第十二章1、答:一個(gè)組織素質(zhì)的高低，在很大程度上是其聘用和保有的人 員素質(zhì)的一種總括反映。 得到和保有能干所主管的單位的人力資源決 策之中。的員工，是每個(gè)組織成功的關(guān)鍵所在。因此，任何層次上的 管理者，要保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，都會(huì)身處其2、答:（1）內(nèi)部搜尋（2）廣告應(yīng)征（3）員工推薦（4）公共就 業(yè)機(jī)構(gòu)征

36、詢（5）私人就業(yè)機(jī)構(gòu)征詢（6）學(xué)校分配中應(yīng)征（7）臨時(shí) 性支援服務(wù)。3、答:錯(cuò)誤拒絕比錯(cuò)誤接受更易使組織受到歧視指控因?yàn)殄e(cuò)誤拒 絕會(huì)使被拒絕者認(rèn)為組織的甄選方法缺乏效度與信度， 不能對(duì)候選人進(jìn)行有效的甄別而聘用不合適之人。 因此錯(cuò)誤拒絕更易使組織受到歧 視指控。企業(yè)解聘就必不可少，因此解聘就成為管理者一大關(guān)注點(diǎn)， 以便在解聘過程中，既使員工滿意，又使組織能夠順利發(fā)展。5、答:290頁P(yáng)291:19點(diǎn)4、答：由于許多制造業(yè)走向衰退。 市場(chǎng)需求發(fā)生變化，面臨海外的競爭以及企業(yè)進(jìn)行合并重組等原因，6、 答：（1）技術(shù)技能，既包括最基本的技能 閱讀、寫作與進(jìn) 行數(shù)學(xué)計(jì)算的能力，也包括特定職務(wù)相關(guān)的能力

37、（2）人際關(guān)系技能（3）解決問題技能，包括:讓員工參加一些活動(dòng)，強(qiáng)化其邏輯、推理 和確定問題的能力； 對(duì)因果關(guān)系作出評(píng)價(jià);制定解決問題的可行方案， 并分析方案和選定最終的方法。7、答:員工定向的主要目標(biāo)使，減少新員工剛開始工作時(shí)時(shí)常會(huì) 感覺到的最初的焦慮， 讓新員工熟悉工作崗位、 工作單位和整個(gè)組織， 并促使外來者向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換。8、答:在目標(biāo)管理下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些 指標(biāo)是其工作成功看展的關(guān)鍵， 因此他們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員 工的依據(jù)。 由于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果重于手段， 它關(guān)注的是工作績效的 定量測(cè)評(píng)。 因此目標(biāo)管理使管理者在績效評(píng)估中有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)， 以 此影響績效評(píng)

38、估。9、答:（1）書面描述的優(yōu)點(diǎn)是不需要采用某種復(fù)雜的格式，也不 需要經(jīng)過多少培訓(xùn)就能完成， 缺點(diǎn)它要求評(píng)估者有很高的寫作技能 （2） 評(píng)分表法的優(yōu)點(diǎn)是耗費(fèi)時(shí)間較少， 而且便于做定量分析和比較， 缺點(diǎn) 是不能提供詳細(xì)的信息。（3）行為定位評(píng)分法優(yōu)點(diǎn)是綜合了關(guān)鍵事 件法與評(píng)分表法的主要因素。缺點(diǎn)是缺乏對(duì)個(gè)人特質(zhì)的描述。10、答:包括性示意言詞，不受歡迎的接觸和性建議，性要求以及 其他帶有性色彩的言談舉止。第十三章1、答:變革是指一種人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)上的改變。變革是組織的 現(xiàn)實(shí)，在現(xiàn)今的環(huán)境中，組織受各種不確定性因素的影響，不實(shí)行變 革組織的生存就會(huì)收到威脅。 因此，管理變革是每一個(gè)管理者工作中

39、的一個(gè)有機(jī)組成部分。2、答:內(nèi)部力量包括:（1）管理當(dāng)局重新制定或修改其戰(zhàn)略； （2） 勞動(dòng)力隊(duì)伍的變化。（3）新設(shè)備的引進(jìn)；4）員工態(tài)度的變化外部力量包括:（1）市場(chǎng)中出現(xiàn)新的競爭者； （2）政府法律和條 例的變化;（3）技術(shù)更新；（4）勞動(dòng)力市場(chǎng)的變動(dòng)；（5）經(jīng)濟(jì)的變化3、 答:變革推動(dòng)者是指對(duì)變革起催化作用， 并承擔(dān)變革過程中管 理責(zé)任的人；任何管理者都可以是變革推動(dòng)者， 但他也可以是非管理 者。3. . e h c m o c64、答:（1）解凍。既打破現(xiàn)有的平衡狀態(tài)；（2）變革:既在打破 舊者的狀態(tài)后建立一種新的平衡狀態(tài)；（3）再解凍，既通過平衡驅(qū) 動(dòng)力和制約力使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。5

40、、答:組織發(fā)展是指藉以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性 質(zhì)的各種方法和方案。包括:（1）敏感性訓(xùn)練（2）調(diào)查反饋（3）過 程咨詢（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)（5）組際發(fā)展6、答:組織文化是由相對(duì)持久和穩(wěn)定的因素構(gòu)成的。特別是象GE這樣的大企業(yè)， 它的文化更會(huì)持久穩(wěn)定， 員工已經(jīng)融入到這種文化之 中，輕易的變革組織文化會(huì)遇到員工的抵制。7、答：不一致。TQM本質(zhì)上是一種持續(xù)的、漸進(jìn)式的變革過程，它與“_觀”的變革過程一致。而革命性的變革則強(qiáng)調(diào)組織面對(duì)著 各種不斷的變化， 需要面對(duì)各種無序的狀態(tài)， 管理者應(yīng)當(dāng)不斷的追求 變革。由于TQM與革命性的變革相反，而大多數(shù)組織面對(duì)的是革命 性的變革。所以管理者可以在推

41、行TQM之前，先發(fā)動(dòng)一次革命性的 變革。8、答：（1）生理的癥狀，包括心率加快、呼吸頻率加快，血壓過 高，頭痛與心臟病發(fā)作等。（2）心理的癥狀，包括緊張、焦慮、煩 躁、厭倦、拖延等（3）行為的癥狀，包括改變飲食習(xí)慣，過度吸煙 與酗酒、坐立不安、語速加快和睡眠障礙等。9答：（1）接受模棱兩 可（2）容忍不切實(shí)際（3）外部控制少（4）接受風(fēng)險(xiǎn)（5）容忍沖突 （6）注重結(jié)果甚于手段（7）強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)第十四章1、答：由于一個(gè)組織所要涉及的問題很多，有些問題是顯而易見 的，而有些問題則是隱蔽的，這就好比一座冰山，在水面上的部分是 可見的，但還有在水下的部分。組織行為學(xué)中可見的部分包括戰(zhàn)略、 目標(biāo)、政策與

42、程序、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、正式權(quán)威、命令鏈，不可見的部分 包括態(tài)度、知覺、群體規(guī)范、非正式交往、人際和群體間的沖突。2、答:態(tài)度的三要素是認(rèn)知、情感和行為。態(tài)度的認(rèn)知成分由一 個(gè)人所持有的信念，觀點(diǎn)、知識(shí)和信息構(gòu)意向。以通過改變態(tài)度或者改變行為來達(dá)到。具體信息。成。態(tài)度的情感成分是態(tài)度中的情緒和感受部分。態(tài) 度的行為成分是以某種方式對(duì)某人或某事作出反應(yīng)的3、答:個(gè)體會(huì) 努力的協(xié)調(diào)態(tài)度與行為間的不一致，以便使自己看起來是理性的和始 終如一的，這種協(xié)調(diào)可4、答:態(tài)度調(diào)查一般是向員工陳述一系列的 問題。這些題目是經(jīng)過專門設(shè)計(jì)的，用以獲得管理層所希望的5、答:如果一個(gè)人的個(gè)性特質(zhì)是外部控制點(diǎn)、 低馬基雅維里主

43、義、 低自尊和高自我監(jiān)控傾向。 則他的行為表現(xiàn)為不滿意自己的工作。 對(duì) 工作投入程度低，對(duì)手段與結(jié)果同樣重視，對(duì)外界影響十分敏感，關(guān) 注他人的活動(dòng)，行為也符合習(xí)俗。6、答:判斷他人的四種捷徑是有選擇的接受。假設(shè)相似性、刻板 印象與暈論效應(yīng)。有選擇的接受所需信息，使直覺能“快速閱讀”他 人。假設(shè)相似性使對(duì)他人的知覺更多的受到觀察者自身的影響。 刻體 印象使對(duì)他人的知覺以個(gè)人所在的團(tuán)體知覺為基礎(chǔ)。 暈輪效應(yīng)則使對(duì) 他人的知覺受個(gè)體某種特征的影響7、答:那種把個(gè)體自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而 把失敗歸因于外部因素如運(yùn)氣，則稱為自我服務(wù)偏見。w第十五章個(gè)組織。8、答:那種認(rèn)為人們可以通過觀

44、察和直接經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的理 論稱為社會(huì)學(xué)習(xí)理論。 社會(huì)學(xué)習(xí)理論提醒管理者， 員工一般把他作為 榜樣，并模仿管理者的行為，所以，管理者在工作中要以身作則，為 員工樹立榜樣。1、答:群體的吸引力之一就在于它象征著權(quán)力。個(gè)人 力量難以達(dá)到的目標(biāo)往往通過集體行動(dòng)可以實(shí)現(xiàn)。 這種權(quán)力不僅僅用 于他人提出要求，還可以作為反擊的資本以反對(duì)不合理的要求。2、答:角色是指占據(jù)某一社會(huì)組織中特定位置的個(gè)人所希望的一套行為 模式。一般來說， 每個(gè)人都扮演著多重角色，并根據(jù)當(dāng)時(shí)所在的群體 而改變自己的角色。由于組織內(nèi)有不同的管理者， 對(duì)個(gè)體也有不同的 要求，當(dāng)個(gè)體面對(duì)兩種互相分歧的角色期望時(shí)， 他經(jīng)歷著“角色沖突”3、答:

45、工作群體事實(shí)上是其所屬組織的子集。 一個(gè)組織有許多的工作 群體，而一個(gè)工作群體只隸屬于某一w w 3. .e h c m o c74、答:組織規(guī)范是指組織成員所共同接受的標(biāo)準(zhǔn)。它使全體成員 明白何種行為是可以接受的，何種行為又是不可以接受的。5、答:從阿希的遵從實(shí)驗(yàn)中我們得知，群體規(guī)范迫使組織成員遵 從它。群體會(huì)員希望成為群體的一員并力圖避免與大家明顯的不一致。6、答:在完成任務(wù)方面，小群體要比大群體更有效；對(duì)于解決問 題來說，則大群體要比小群體有效。如果群體的目標(biāo)是搜尋事實(shí)，則 規(guī)模較大的群體更有效， 而小群體則在利用信息處理問題上做的更好。7、答:一般來說，高內(nèi)聚力群體的工作效率勝過低內(nèi)聚

46、力群體。 一個(gè)群體的內(nèi)聚力越高， 成員越會(huì)遵從群體設(shè)立的目標(biāo)， 如果這些目 標(biāo)是有利的，這個(gè)高內(nèi)聚力群體的生產(chǎn)頻率就會(huì)比的內(nèi)聚力群體更高。 但如果目標(biāo)不利，則生產(chǎn)率會(huì)降低。適當(dāng)（3）沖突水平得到很好的控制（4）要求群體成員遵從群體 規(guī)范的內(nèi)部壓力小。行為易于預(yù)測(cè)（6）向下屬展示自身的能力。第十六章8、答:一個(gè)群體比另外一個(gè)群體更為成功是由于以下一 些因素。（1）群體成員的能力更強(qiáng)（2）群體的規(guī)模9、答:（1）良 好的溝通（2）支持下屬的工作（3）尊重下屬（4）公正無偏的對(duì)待 每一個(gè)下屬（5）自身的1、答:需要指的是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力。當(dāng) 需要未被滿足時(shí)就會(huì)產(chǎn)生緊張， 進(jìn)而激發(fā)

47、了個(gè)體的內(nèi)驅(qū)力， 這種內(nèi)驅(qū) 力將導(dǎo)致尋求特定目標(biāo)的行為。 動(dòng)機(jī)正是產(chǎn)生于一個(gè)未被滿足的需要。2、答:A金錢可以滿足需求層次理論中的生理需要。B金錢在激 勵(lì)保健理論可以使員工感到滿意， 但不能消除員工的不滿意。C金 錢在公平理論中可以使員工感到公平D金錢在期望理論中可以使員 工感到他們的努力帶來的績效得到了獎(jiǎng)賞， 使員工工作更具有積極性。E金錢對(duì)高成就需要者沒有多大的激勵(lì)作用。 和自我實(shí)現(xiàn)的需要是較 高層次的需要，它使人從內(nèi)部得到滿足。富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系。3、答:馬斯洛需求層次理論中較低層次的需要生理需要和安全需要， 它使人從外 部得到滿足。社會(huì)、尊重4、答:Y理論假設(shè)

48、較高層次的需要支配著個(gè) 人的行為，因此要激勵(lì)員工則要讓員工參與決策，為員工提供5、答:三個(gè)需要理論的三種需要分別是成就需要，則具有強(qiáng)烈的 內(nèi)驅(qū)力要將工作做的更完美，以使工作更有效率以獲得更大的成功。 權(quán)利需要，即影響或控制他人而不受他人的影響和控制的驅(qū)動(dòng)力。 歸 屬需要，即尋求被他人喜愛和接受的愿望。6、答:強(qiáng)化理論是認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為 的因素稱為強(qiáng)化無， 它可提高該行為重復(fù)的可能性。 管理者不應(yīng)當(dāng)懲 罰員工，因?yàn)閼土P的效果往往是暫時(shí)性的， 并且可能會(huì)在而后產(chǎn)生不 愉快的消極影響。7、答:第一，目標(biāo)設(shè)定理論中的目標(biāo)是針對(duì)一般大眾的，而高成 就需要者所尋求的中等難度的目標(biāo)是

49、針對(duì)高成就需要者而言的， 高成 就需要者在一般大眾中只占很小的比例。 第二，目標(biāo)設(shè)定理論適用于 那些承諾并接受工作目標(biāo)的人， 具有一定難度的目標(biāo)只有被人們所采 納，才會(huì)導(dǎo)致更高的工作績效。而高成就需要者則不同。8、答:（1）曲解自己或他人的付出或所得（2）采取某種行為使 他人的付出或所得發(fā)生改變（3）采取某種行為改變自己的付出或所 得（4）選擇另一個(gè)參照對(duì)象進(jìn)行了比較（5）辭去他們的工作9、答:A在期望理論中，知覺起著重大的作用。一個(gè)人是否被激 勵(lì)，取決于個(gè)人的知覺， 即他是否感到工作后提供的結(jié)果對(duì)本人有吸 引力，要實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果個(gè)人需付出怎樣的努力，努力帶來的績效，績 效所帶來的獎(jiǎng)賞是否與個(gè)人

50、的需要相關(guān)， 而所有這些， 都是靠個(gè)人的 知覺。B在公平理論中，知覺也很重要。一個(gè)人覺得是否公平，是他將 個(gè)人的付出與所得和另一個(gè)人的付出與所得相比較的結(jié)果， 而個(gè)人的 知覺是決定比較后是否公平的決定性因素， 而不公平的得出也是個(gè)人 知覺后的結(jié)果。C在強(qiáng)化理論中，知覺的作用并不十分明顯，因?yàn)閺?qiáng)化理論所關(guān) 注的是個(gè)人采取某種行動(dòng)后會(huì)帶來什么樣的后果，而覺視諸如目標(biāo)， 期望和需要等個(gè)體因素， 而知覺則很大程度上由這些個(gè)人因素所決定 的。10、答:期望理論認(rèn)為， 當(dāng)人們預(yù)期到某種行為能給個(gè)人帶來既定 的結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，3. . e h c m o c8個(gè)人才會(huì)采取這一特定的行為。

51、在管理實(shí)踐中，激勵(lì)的含義就在 于弄清個(gè)人目標(biāo)與三種聯(lián)系，即努力與績效。績效與獎(jiǎng)賞，獎(jiǎng)賞與個(gè) 人目標(biāo)滿足的關(guān)系。并認(rèn)為沒有一種普通運(yùn)用的原理能解釋激勵(lì)問題。 第十七章1、答:管理方格論是一種二維的領(lǐng)導(dǎo)方式描述形式，其依據(jù)是對(duì) 人的關(guān)心和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心。它有五種代表性類型:貧乏型，任務(wù)型， 鄉(xiāng)村俱樂部型，中庸之道型，團(tuán)隊(duì)行。俄亥俄研究小組的領(lǐng)導(dǎo)觀關(guān)注 的是定規(guī)維度和關(guān)懷維度， 即關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成度和對(duì)他人的信任。 與 管理方格論中關(guān)注個(gè)人和關(guān)注生產(chǎn)有所不同。 而密歇根研究小組關(guān)注 的二個(gè)維度是生產(chǎn)導(dǎo)向與員工導(dǎo)向，與管理方格論有所類似。2、答:高高型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是在定規(guī)維度和關(guān)懷維度方面均高的領(lǐng) 導(dǎo)風(fēng)格，它

52、比其他類型的風(fēng)格更能使下屬素才能成功。 達(dá)到高績效和 高滿意度，但是它并不是最有效的，并不總是能產(chǎn)生積極的效果。這 一風(fēng)格還需加入情境因3、答:赫塞布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論是一種重視下屬的權(quán)變理 論，它認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)的 成功。同時(shí)，情境領(lǐng)導(dǎo)理論也使用兩種維度，任務(wù)行為和關(guān)系行為， 并產(chǎn)生四區(qū)別在于管理方格論強(qiáng)調(diào)的是對(duì)生產(chǎn)與員工的關(guān)注， 是一種 態(tài)度維度，而情境理論則相反，強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)與關(guān)系的行為。種領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格:指示、參與、推銷、授權(quán)。情境領(lǐng)導(dǎo)理論與管理方格論相似， 是在管理方格論基礎(chǔ)上的改進(jìn)。4、答:（1）質(zhì)量要求（2）下屬承諾要求（3）領(lǐng)導(dǎo)者的信息（4）

53、問題結(jié)構(gòu)（5）下屬承諾的可能性 （6）動(dòng)機(jī)發(fā)展目標(biāo)的一致性 （7） 下屬的沖突（8）下屬的信息（9）時(shí)間限制（10）地域的分散性（11）動(dòng)機(jī)時(shí)間（12）5、答:領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論指的是領(lǐng)導(dǎo)主要是人們對(duì)其他個(gè)體進(jìn)行的 歸因，是人們控制其他人的一種屬性。6、答:領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)指當(dāng)下屬觀察到某種行為時(shí)，會(huì)把它們歸 因?yàn)閭ト耸降幕蚪艹龅念I(lǐng)導(dǎo)能力。 人們能的期望， 對(duì)下屬達(dá)到目標(biāo)的 能力表現(xiàn)出自信，重視下屬的需要，學(xué)會(huì)使用具有領(lǐng)袖魅力的語調(diào)。7、答:領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)在組織中并不總是合適的，當(dāng)下屬的任務(wù) 中包含觀念性要素時(shí)， 它最為恰當(dāng)。 當(dāng)危夠通過學(xué)習(xí)成為具有領(lǐng)袖魅 力的領(lǐng)導(dǎo)， 因?yàn)橥ㄟ^學(xué)習(xí)可以使人們清晰的表

54、述一個(gè)目標(biāo)， 向下屬傳 達(dá)高績效機(jī)和劇烈變革的需要減退時(shí)， 有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)事實(shí)上可能 會(huì)成為組織的負(fù)擔(dān)， 因?yàn)橛蓄I(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者過分的自信， 常導(dǎo)致許 多問題。8、答:我們并_女性或男性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更好。 雖然女性傾向于采 用更為民主或參與的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格； 而男性則更傾向于使用指導(dǎo)型、 命令 加控制的風(fēng)格。但是，那種風(fēng)格更好則取決于情境因素，取決于領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格與組織情境變量的匹配程度。第十八章1、答:溝通是意義地傳遞和理解，有效地溝通是經(jīng)過傳遞后被接 受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致。 有效的溝通不是達(dá) 成協(xié)議的代名詞， 它包含著對(duì)信息的準(zhǔn)確理解， 它可能并不接受對(duì)方 所傳遞的信息，因此也

55、就不可能達(dá)成協(xié)議。2、答:在溝通過程中，無論使用什么樣的支持性裝置來傳遞信息， 信息本身都會(huì)出現(xiàn)失真現(xiàn)象。 我們用于w傳遞意義的編碼和信號(hào)群、 信息本身的內(nèi)容，以及信息源對(duì)編碼和內(nèi)容的選擇與安排所作的決策， 這三者任何之一都會(huì)造成信息的失真。3、答:（1）口頭溝通，包括演說。正式的一對(duì)一討論或小組討論， 傳聞或小道消息的傳播。（2）書面溝通，包括_、信件、組織內(nèi)發(fā) 行的期刊，布告欄及其它任何傳遞書面文字的手段（3）非言語方式 的溝通，即體態(tài)語言和語調(diào)（4）電子媒介的溝通，包括電話、電子 郵件、公共郵政系統(tǒng)等。4、答:（1）專注（2）移情（3）接受（4）對(duì)完整性負(fù)責(zé)的意愿。5、答:（1）以平靜、

56、客觀、嚴(yán)肅的方式面對(duì)員工（2）具體指明 問題所在（3）使討論不針對(duì)具體人 （4）允許員工陳述自己的看法 （5） 保持對(duì)討論的控制（6）對(duì)今后如何防范錯(cuò)誤達(dá)成共識(shí)（7）逐步的選 擇訓(xùn)導(dǎo)程序，考慮環(huán)境因素的影響6、答:沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)避免沖突，沖突本身表明了組織 內(nèi)部功能的失調(diào)。 沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是任何組織不可避免 的。但它并不一定帶來不幸，而是可能成為組織積極工作的動(dòng)力。沖 突的相互w w 3. . e h c m oc9作用觀點(diǎn)認(rèn)為沖突不僅可以成為組織中的積極動(dòng)力， 而且其中一 些沖突對(duì)組織的有效運(yùn)作是十分必要的。7、答:（1）回避，即從沖突中退出或抑制沖突（2）遷就，即把 別

57、人的需要和考慮放在高于自己的位置上，從而保持和諧關(guān)系（3）強(qiáng)制，即你試圖犧牲對(duì)方為代價(jià)而滿足自己的需要。（4）妥協(xié)，即 要求每一方都作出一定有價(jià)值的讓步（5）合作，即創(chuàng)造一種雙贏的 解決方案。8、答:（1）承諾的非理性增加（2）虛構(gòu)的固定效益觀念（3）固 定和調(diào)整（4）構(gòu)建談判（5）信息的可得性（6）成功者的苦惱（7） 過于自信9、答:（1）研究你的對(duì)手（2）以積極主動(dòng)的表示開始談判（3） 針對(duì)問題，不針對(duì)個(gè)人（4）不要太在意最初的報(bào)價(jià)（5）重視雙贏的 解決方案（6）以開放的態(tài)度接受第三方的幫助。第十九章1、答:控制是十分重要的?？刂剖枪芾砺毮墉h(huán)節(jié)中最后的一環(huán)。 控制的作用依賴于它與計(jì)劃和授權(quán)

58、的關(guān)系。 一個(gè)有效的控制系統(tǒng)能夠 保證各項(xiàng)活動(dòng)的完成是朝著達(dá)到組織目標(biāo)的。 控制系統(tǒng)越完善， 管理 者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)就越容易。2、答:控制的目的是保證組織目標(biāo)與計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)。控制工作 是預(yù)先制訂的目標(biāo)和計(jì)劃與依據(jù)的。 控制成效的前提。 有效控制是以 科學(xué)計(jì)劃為基礎(chǔ)的。工作的好壞與計(jì)劃工作緊密相關(guān)。 組織在行動(dòng)前 制訂出一個(gè)科學(xué)的、符合實(shí)際的行動(dòng)計(jì)劃是控制活動(dòng)取得3、答:（1）個(gè)人觀察可提供關(guān)于實(shí)際工作的最直接和最有效的第 一手資料（2）統(tǒng)計(jì)報(bào)告，即提供一些關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)（3）口頭匯報(bào)， 快速并提供反饋（4）書面報(bào)告，更精確和全面，易于存檔和查找。 工作中的偏差是如何產(chǎn)生的， 為什么會(huì)產(chǎn)生， 然后

59、從產(chǎn)生偏差的地方 開始進(jìn)行糾正行動(dòng)。6答:缺點(diǎn):管理者獲得信息時(shí)損失已經(jīng)造成了。極性績效評(píng)估（10）組織報(bào)酬（11）組織文化4、答:所謂“立即糾正” 是指立即將工作中出現(xiàn)的問題矯正到正確的軌道上來， 而“_糾正” 則是首先弄清楚優(yōu)點(diǎn):（1）反饋控制為管理者提供了關(guān)于計(jì)劃的效果 究竟如何的真實(shí)信息（2）反饋控制可以增強(qiáng)員工的積7、答:（1） 甄選（2）目標(biāo)（3）職務(wù)設(shè)計(jì)（4）定向（5）直接監(jiān)督（6）培訓(xùn)（7） 傳授（8）正規(guī)化（9）8、答:每個(gè)企業(yè)的首要目標(biāo)是獲得一定的利潤。在追求這一目標(biāo) 時(shí)，管理者一定要借助于財(cái)物控制， 它可以使如何減低成本并使資源 得以充分利用。9、答:（1）管理者通過組織

60、目標(biāo)法決定組織是否有效果，即以組 織最終完成其目標(biāo)的結(jié)果來衡量其效果（2）以系統(tǒng)方法決定組織是否有效果。 即考慮那些對(duì)組織的生存 與發(fā)展有影響的因素，如目標(biāo)或手段。（3）以戰(zhàn)略伙伴法在判斷組 織是否有效果，即組織能否滿足它的戰(zhàn)略伙伴的要求并獲得他們的支 持。10、答:控制的技能失調(diào)癥是由于對(duì)行為的衡量標(biāo)準(zhǔn)不完善所引起 的，這時(shí)控制使人們的行為偏離了組織的方向。因此，要消除技能失 調(diào)癥，必須使控制系統(tǒng)對(duì)所有員工保持一致，并有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)， 這一標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有靈活性，因情境的改變而改變。第二十章w 1、答:正式信息交流是指按照規(guī)定的方式或信息交流本身就是 工作的一部分的信息交流， 非正式信息交流是未