下半年-系統(tǒng)集成項目管理工程師-試題解析下午-2019年文檔

1、2009 年下半年 -系統(tǒng)集成項目管理工程師 -下午試題 試題一（ 15 分）閱讀下列說明，針對項目的合同管理，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng) 欄內(nèi)。說明系統(tǒng)集成公司 A 于 2009 年 1 月中標(biāo)某市政府 B 部門的信息系統(tǒng)集成項目。 經(jīng)過合同談 判，雙方簽訂了建設(shè)合同，合同總金額 1150萬元， 建設(shè)內(nèi)容包括： 搭建政府辦公網(wǎng)絡(luò)平臺， 改造中心機房，并采購所需的軟硬件設(shè)備。A 公司為了把項目做好，將中心機房的電力改造工程分包給專業(yè)施工單位 C 公司，并 與其簽訂分包合同。在項目實施了 2個星期后，由于政府 B 部門為了更好滿足業(yè)務(wù)需求，決定將一個機房 分拆為兩個，因此需

2、要增加部分網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備。 B 參照原合同，委托 A 公司采購相同型號 的網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備，金額為 127 萬元，雙方簽訂了補充協(xié)議。在機房電力改造施工過程中，由于C 公司工作人員的失誤，造成部分電力設(shè)備損毀，導(dǎo)致政府 B 部門兩天無法正常辦公，嚴(yán)重?fù)p害了政府 B 部門的社會形象，因此 B 部門就此 施工事故向 A 公司提出索賠。問題 1（4 分）請指出 A 公司與政府 B 部門簽訂的補充協(xié)議有何不妥之處，并說明理由。問題 2（5 分）請簡要敘述合同的索賠流程。問題 3（6 分）請簡要說明針對政府 B 部門向 A 公司提出的索賠， A 公司應(yīng)如何處理。供參考的答題思路因該題去年已考，因此這里只提解題

3、思路。本題聚焦于合同管理。問題 1的解答思路補充協(xié)議的金額超過了原合同的 10%，根據(jù)采購法這是不允許的。A 公司和 B 部門的補充協(xié)議有漏項，沒有對增加部分網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備導(dǎo)致中心機房的供電 變化做出明確的說明。補充協(xié)議沒有說明增加設(shè)備引起的變更對機房的影響。A 公司和 B 部門的補充協(xié)議沒有對分拆中心機房導(dǎo)致的風(fēng)險與責(zé)任歸屬做出明確的規(guī) 定。A 公司和 B 部門的補充協(xié)議應(yīng)該明確規(guī)定雙方的責(zé)任以及工作的范圍。如果分包的中心機房的電力改造工程屬于A 公司和 B 部門合同的主要部分，則 A 公司與 C 公司的該分包應(yīng)爭得 B 部門的同意。A 公司應(yīng)該按規(guī)范的采購流程， 事前審查分包商的資格并爭得

4、B 部門的同意、 最好由 B 部門直接與 C 公司簽訂協(xié)議以免責(zé)。問題 2的解答思路(1) 提出索賠要求(2) 報送索賠資料(3) 索賠答復(fù)(4) 索賠認(rèn)可(5) 提交索賠報告或(4)索賠存在分歧，進(jìn)入仲裁與訴訟。索賠流程如下：問題 3的解答思路與 B 部門和 C 公司協(xié)商解決。如三家協(xié)商不成，則可與 C 公司單獨協(xié)商，由 C 賠償 B 部門的損失。如 B 部門或 C 不能接受，即可考慮進(jìn)入仲裁或訴訟程序。在A公司處理索賠事件應(yīng)該厘清責(zé)任歸屬，陳述應(yīng)清楚、準(zhǔn)確、有根據(jù)、文字要精煉、條理要清楚，對 C 公司的索賠計算必須合理、正確。試題二（ 15 分）閱讀下列說明，針對項目的范圍管理，回答問題

5、1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng) 欄內(nèi)。說明C 公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出S 主管和 W 翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S 主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而 W 翻譯對計算機相關(guān)技術(shù)知之甚少。W 翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的 H 公司。 H 公司指派楊工為該業(yè)務(wù) 系統(tǒng)建設(shè)項目經(jīng)理，與 C公司進(jìn)行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了 H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判， C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作 為將來項目

6、驗收的標(biāo)準(zhǔn)。合同簽訂后， 楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。 由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗豐富， 開發(fā)過程 進(jìn)展順利，對項目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S 主管和 W 翻譯忙于在全國各地開拓市場，與 H 公司沒有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動，要求H 公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項目范圍的認(rèn)識產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期延后 2 個月。 為

7、了完成合同， 楊工同意對系統(tǒng)功能進(jìn)行擴充完善， 并重新修訂 了系統(tǒng)方案。但是，此后 C 公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方 案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。問題 1（6 分）請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的項目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差。問題 2（6 分）請指出 S 主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請結(jié)合本案例簡要分析導(dǎo)致C 公司多次提出范圍變更的可能原因。問題 3（3 分）作為項目管理者，楊工此時應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點有哪些？ 供參考的答題思路本題聚焦于范圍管理。問題 1的解答思路對本案例而言，詳細(xì)

8、的項目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容： 項目的目標(biāo) 產(chǎn)品 范圍描述 項目的可交付物 項目邊界 產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn) 項目的約束條件 項目的假定對照本案例， 本案例缺乏上述條款、 或上述條款太過粗略、 或上述條款陳述得不詳細(xì)。C 公司和 H 公司對如下方面的理解出現(xiàn)了重大偏差： C 公司和 H 公司對項目產(chǎn)品的理解上出現(xiàn)了重大偏差。 H 公司認(rèn)為待開發(fā)的是視 頻聊天網(wǎng)站， C 公司要開發(fā)的是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)系統(tǒng)。另 外， C 公司缺乏科學(xué)的企業(yè)管理，同時也缺乏科學(xué)的范圍變更管理。問題 2的解答思路“S 主管卻表示， 視頻聊天只是系統(tǒng)的一個基本功能， 系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊 天實現(xiàn)網(wǎng)上交

9、易的電子商務(wù)活動，要求 H 公司完善系統(tǒng)功能并如期交付?！痹u論： S 主管這個要求可以理解但并不恰當(dāng)。這是因為： 在項目的更早階段，案例的【說明】中已指出“在 W 的翻譯下， S 審閱并認(rèn)可了 H 公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判， C 公司和 H 公司簽訂了合同，并把該系 統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)”。 “S主管要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付”意味著H公司還要做大量的協(xié)議 外的工作，而這些工作的完成即需要時間也需要成本。因此如果H 公司不追加投資還要求 H 公司如期交付就不太合理。C 公司多次提出范圍變更的可能原因： C 公司自己的思路沒有梳理清楚，沒有明確表達(dá)出通過項目要

10、開發(fā)的是個什么樣 的產(chǎn)品； H 公司沒有獲得客戶的真實需求，或沒有規(guī)范的范圍管理流程，或項目范圍管理 計劃有漏項，尤其是沒有范圍變更管理流程，導(dǎo)致范圍蔓延； H公司的工作不能使 C公司滿意。H公司應(yīng)該根據(jù)C公司的要求對原方案進(jìn)行徹 底的改造。問題 3的解答思路作為項目管理者，楊工此時應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點如下： 建立范圍基準(zhǔn)，并征得甲方同意。 事先建立變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會； 記錄范圍變更的全過程； 監(jiān)控項目基準(zhǔn) WBS 與項目實際工作之間的偏差； 對范圍變更申請進(jìn)行甄別； 對造成范圍變更的因素施加影響，使這些變更得到批準(zhǔn)或拒絕； 當(dāng)范圍變更發(fā)生時，按變更流程對實際的變更進(jìn)行管理，杜

11、絕范圍蔓延。 如變更得到批準(zhǔn)，則變更項目的范圍基準(zhǔn)（重訂范圍基準(zhǔn)）和項目計劃； 使用配置管理系統(tǒng)等工具對變更進(jìn)行管理。試題三（ 15 分）閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。說明F公司成功中標(biāo) S市的電子政務(wù)工程。F公司的項目經(jīng)理李工組織相關(guān)人員對該項目的 工作進(jìn)行了分解，并參考以前曾經(jīng)成功實施的 W 市電子政務(wù)工程項目，估算該項目的工作 量為 120 人月，計劃工期為 6 個月。項目開始不久，為便于應(yīng)對突發(fā)事件，經(jīng)業(yè)主與 F 公 司協(xié)商，同意該電子政務(wù)工程必須在當(dāng)年年底之前完成， 而且還要保質(zhì)保量。這意味著，項 目工期要縮短為 4 個月，而項目工作量不變。李工

12、按照 4個月的工期重新制定了項目計劃， 向公司申請盡量多增派開發(fā)人員， 并要求 所有的開發(fā)人員加班加點工作以便向前趕進(jìn)度。 由于公司有多個項目并行實施， 給李工增派 的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司的新人。 為節(jié)省時間， 李工還決定項目組取消每日例會， 改為每 周例會。 同時， 李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計部分重疊進(jìn)行， 允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行最后，該項目不但沒能 4個月完成，反而一再延期，遲遲不能交付。最終導(dǎo)致S市政府嚴(yán)重不滿，項目組人員也多有抱怨。 問題 1（ 6 分）請簡要分析該項目一再拖期的主要原因。 問題 2（ 6 分）請簡要說明項目進(jìn)度控制可以采用的技術(shù)和工具。 問題 3（ 3 分）請簡

13、要說明李工可以提出哪些措施以有效縮短項目工期。供參考的答題思路本題聚焦于進(jìn)度管理。問題 1的解答思路1. “李工參考以前曾經(jīng)成功實施的項目，估算該項目的工作量為120人月”，李工用類比法估算的工作量可能不準(zhǔn)，因此導(dǎo)致人力投入不足，導(dǎo)致工期延誤。2. “項目工期從 6個月縮短為 4個月，而且項目工作量不變，還要保質(zhì)保量”。意 味著為了趕進(jìn)度，可能要犧牲質(zhì)量，從而導(dǎo)致反復(fù)返工，進(jìn)而導(dǎo)致進(jìn)度延誤。3. “李工要求所有的開發(fā)人員加班加點工作以便向前趕進(jìn)度” ，可能導(dǎo)致士氣低落、 質(zhì)量下降，從而延誤進(jìn)度。4. “給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司的新人”，單純增加人手不一定能加快 進(jìn)度，何況增加的都是新

14、人。新人需要時間來培養(yǎng)、熟悉項目工作，這對時間緊 張的項目來說可能不合適5. “李工還決定項目組取消每日例會，改為每周例會”，這樣導(dǎo)致監(jiān)控周期變長。 每日例會保留，但可以優(yōu)化變短。6. “李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計部分重疊進(jìn)行，允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方 案設(shè)計”?？蛻艨赡懿唤邮芪唇?jīng)確認(rèn)的需求開發(fā)的電子政務(wù)系統(tǒng)，從而可能給項 目帶來極大的風(fēng)險，由此導(dǎo)致嚴(yán)重的進(jìn)度延誤。問題 2的解答思路常見的項目進(jìn)度控制的主要技術(shù)和工具有進(jìn)度報告、 進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、 績效衡量、 項 目管理軟件、偏差分析、進(jìn)度比較橫道圖、進(jìn)度跟蹤甘特圖、進(jìn)度壓縮等。問題 3的解答思路針對該案例，可采用以下有效縮短項目工期：1

15、. 科學(xué)地估算工作量，以便準(zhǔn)確地安排工期2. 申請增加優(yōu)質(zhì)資源如增加預(yù)算、增派有經(jīng)驗的高手3. 加強培訓(xùn)4. 對項目及時監(jiān)控5. 保留必要的質(zhì)量控制手段如測試、評審和用戶確認(rèn)6. 趕工7. 縮小工作范圍8. 優(yōu)化流程試題四（ 15 分）閱讀下列說明，針對項目的成本管理，回答問題 1 至問題 2，將解答填入答題紙的對應(yīng) 欄內(nèi)。說明某信息系統(tǒng)開發(fā)項目由系統(tǒng)集成商 A公司承建，工期1年，項目總預(yù)算20萬 元。目前項目實施已進(jìn)行到第8個月末。在項目例會上，項目經(jīng)理就當(dāng)前的項目 進(jìn)展情況進(jìn)行了分析和匯報。截止第 8個月末項目執(zhí)行情況分析表如下：序號活動計劃成本值（元）實際成本值（元完成百分比1項目啟動2

16、0002100100%可行性研究50004500100%3需求調(diào)研與分析1000012000100%4設(shè)計逸750008600090%5集成實施650006000070%6測試200001500035%問題1（ 8分）請計算截止到第8個月末該項目的成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI）;判斷項目當(dāng)前在成本和進(jìn)度方面的執(zhí)行情況。問題2（ 7分）請簡要敘述成本控制的主要工作內(nèi)容。供參考的答題思路本題聚焦于成本管理。問題1的解答思路要想答好本題，需掌握如下概念與公式：1. 掙值（EV）： EV是已完成工作的預(yù)算值?？梢愿鶕?jù)計劃值（PV）、實際成本（AC）和

17、掙值（EV）這3個值，來獲得評價工作是否按照計劃完成的尺度。最常用的尺度是：2. 成本偏差（CV） （ Cost Varianee ），成本偏差是度量一個項目成本績效的尺度。CV = EVACCV = 0，表明項目實施按預(yù)算進(jìn)行；CV>0，表明項目實施的實際成本小于計劃的預(yù)算成本，項目處于成本降低狀態(tài)，此時項目成本績效表現(xiàn)良好；CV< 0,表明項目處于成本超支狀態(tài)，此時項目成本績效表現(xiàn)不好。無論 CV 是正偏差還是負(fù)偏差，如果過大，都要查 原因,并采取相應(yīng)的措施。3. 進(jìn)度偏差( SV)( Schedule Variance ),進(jìn)度偏差是度量一個項目進(jìn)度績效的尺度。SV = EV

18、 - PVSV = 0,表明項目實施按計劃進(jìn)度進(jìn)行；SV>0 ,表明項目實施進(jìn)度超過計劃進(jìn)度，項目進(jìn)度進(jìn)展良好；SV<0 ,表明項目實施進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度,項目進(jìn)度進(jìn)展不好。同樣,無論 SV 是正偏差還是負(fù)偏差,如果過大,都要查原因,并采取相應(yīng)的措施。也可以用績效指數(shù)來反映項目的成本績效和進(jìn)度績效。4. 成本績效指數(shù) CPI ( Cost Performance Index ) ,成本績效指數(shù) CPI 是度量一個項目成 本績效的另一個可選的尺度。CPI = EVACCPI = 1,表明項目實施按預(yù)算進(jìn)行；CPI>1.0 表示節(jié)省成本,實際成本少于計劃的預(yù)算成本,資金使用效率較高,