績效管理方案績效考核與薪資分配的合理規(guī)劃方案

1、【最新卓越管理方案 您可自由編輯】（績效管理方案）績效考核與薪資分 配的合理規(guī)劃方案【最新卓越管理方案 您可自由編輯】我所服務的企業(yè)是壹家中型的啤酒生產企業(yè)。于銷售公司中 常常聽說：某某銷售人員負責的區(qū)域大，路途遠，工作量大， 但終因種種原因，銷售始終不暢，而銷售公司的考核標準唯 銷量為標準， 每月薪水比較低， 生活自然可想而知了。而有 銷售人員卻因市場基礎好，幾乎市場需要維護壹下就行，每 月例行公事地到市場隨便見壹見，便能夠回公司了，每月的 銷量始終遙遙領先，自然每月薪水不扉。之上的這些情況于壹些企業(yè)的銷售公司中仍然存于。 那么怎 樣制定壹套銷售人員的績效考核和薪資分配相匹配的業(yè)績考 核辦法

2、呢？我們認為要想找到完全公正、 公平、 公開的業(yè)績考核模式，于實踐中很難辦到，但我們認為至少如下幾個方面內容不容 忽視。 于此基礎上再建立壹種“多勞多得，按勞分配”的原 則兼顧激勵和約束相結合的“公平、公開、公正”績效考核 模式。壹、保證基本生存條件原則銷售公司的銷售人員長時間地于市場上作戰(zhàn)， 很多情況下是 單槍匹馬的于市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因為 種種原因，取得業(yè)績卻是很難令人滿意。這種情況于新開發(fā)市場或新產品投放過程中經常出現(xiàn)。 這種情況銷售公司唯銷 量論英雄的績效考核辦法，明顯存于很大的弊端。所以我們認為要給銷售人員壹部基本的業(yè)務開展和生存的基本保障。如“基本生活費”、“通訊

3、費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等，這部分構成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡稱“A”部分。無論出差于外，仍是回公司辦理業(yè)務，均應發(fā)放，以保障銷售人員的基本生存條件。二、考核中激勵占主導原則于銷售公司銷售人員的績效考核中，應以激勵占主導，因為銷售人員是銷售公司的第壹線人員。他們的積極性和戰(zhàn)斗力將直接影響銷售公司基本目標的實現(xiàn)。而對于廣大銷售人員 的激勵除了命名為“模范”頒發(fā)“嘉獎令”等精神鼓勵和物 質獎勵外。 平時最直接、 最有效的辦法是和薪資分配相結合。讓銷售業(yè)績直接體當下薪資分配上，這是比較現(xiàn)實，而且銷 售人員比較樂于接受。銷售業(yè)務量和薪資分配相匹配部分，這部分構成了銷售人員薪資分

4、配中的變動部分，簡稱為“B”部分。這部分是“銷量”和“薪資”掛鉤，體現(xiàn)的卻是公司對銷售人員工作績效 的壹種評價。銷售量大對公司的貢獻大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵，激勵銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現(xiàn)了“多 勞多得，按勞分配”的原則。三、軟、硬指標相結合原則于銷售公司銷售人員考核中，除了“銷量”以及關聯(lián)的“市場占有率”等硬性指標外， 仍應當考慮諸如： “渠道管理”、 “價格體系管理”、“客戶關系CRM管理”、“信息反饋”、“工作態(tài)度”、“顧客滿意CSM”等等軟性目標也應當于績效考核中，因為這些軟性目標往往是過程管理的重要組成部 分，這是硬性目

5、標的保障系統(tǒng)。所以于銷售人員的績效考核中要軟硬目標考核相結合，才能真正達到使績效考核和薪資分配體系保障目標達成的作用。軟性目標考核構成銷售人員薪資中第三部分：簡稱為“C綜上所述，銷售業(yè)務人員績效考核后的薪資分配為P=A+B+C。下面我們舉例說壹下，某企業(yè)是怎樣利用這套“績效考核和 薪資分配體系的。某啤酒企業(yè)銷售人員績效考核和薪資分配體系是這樣的： 固定部分A=基本生活費（600） +通訊費（300） +餐補（150）+崗位津貼（50）=1100目標管理部分（B、C）采用積分制，于績效考核中每積壹分于薪資分配中按50兌現(xiàn)。硬性目標考核和軟性目標考核的分數(shù)比按照80：20分配。這樣，如果甲銷售人員

6、剛好完成任務，每壹項軟性目標考核 均為最佳積分，則計資為P甲=A+80+20X50P甲=1100+80+20X50=6100兀但于銷售人員目標管理考核中，業(yè)務人員的硬性目標不壹定 剛好完成，軟性指標也不壹定正好處于最佳情況，所之上述 演變成如下公式：P=A+B+C=A+aX80+刀InX50這里a為硬性指標的調整系數(shù)，刀為軟性考核指數(shù)的合計數(shù)。那么調整系數(shù)a怎樣來確定呢?我們用某時間段（如壹個月）內的實際銷售量或銷售額和其 對應時間段內的計劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標的 調整系數(shù)a。這樣，上述能夠演變成如下公式計算。=A+本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）x軟性目標考核分數(shù)的合計

7、數(shù)X50例如：某啤酒企業(yè)的銷售人員（甲），于2002年8月份， 硬性指標考核中， 月任務計劃銷量1000噸，實際完成了1200噸。其他軟性目標考核分數(shù)如下：P=A+B+C=A+本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）XCX50實際計算過程=1100+1200/1000X80牛+（3+2+1+3）X50=1100+96+13X508080=6550元 這里起決定作用的是激勵指標B，既銷量變化。四、 考核目標的調整和持續(xù)性原則這套考核體系中考核目標定下來以后，于壹定時間內要保持 壹定的穩(wěn)定性和持續(xù)性。否則，銷售業(yè)務人員會對這套體系 產生懷疑而失去信心?？墒强己四繕瞬皇嵌司鸵汲刹蛔?。 因為于銷售

8、業(yè)務中， “不 變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業(yè)務人員的考核目 標要相對于不同的市場階段和不同銷售季節(jié)，如銷售的淡季、 旺季等來調整不同的目標；如硬性指標銷售任務量淡、旺季 的調整；如軟性指標中，增加階段性的如促銷方案的執(zhí)行、 計劃、總結情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階 段性目標?？墒怯谡{整中壹定要貫徹“于可持續(xù)性，相對穩(wěn)定性”的基礎上考慮調整。五、 本套銷售業(yè)務人員“績效考核和薪資分配”適用范圍說 明：這套“績效考核和薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤 酒、醫(yī)藥、保健品、日化產品等民用消費行業(yè)。這套“績效 考核和薪資分配”體系即適用于銷售業(yè)務壹線業(yè)務人員，也 能夠作為對“辦

9、事處”、“大區(qū)”的考核參考，于績效考核 中只需調整不同的參數(shù)即可。例如辦事處管理人員能夠參考為：P辦=A辦+辦事處月實際銷量合計/辦事處月計劃銷量合計x80+C XQ其中：A辦=為相對固定的業(yè)務辦公經費等目標管理部分B部分則是整個辦事處實際銷量和計劃量的合 計數(shù)。目標管理部分C部分能夠參照辦事處職能設定目標為：于這套“績效考核和薪資分配”體系中，體現(xiàn)固定部分（基 本生存保障部分）和變動部分 （目標考核部分） 于構成中體 當下薪資構成中按20/80法則比例分配即A:（B+C） =20:80;變動部分（目標考核部分B和C）中其硬性目標考核和軟目標考核部分于構成體當下薪資構成中按20/80法則比例

10、分配，即：B:C=80:20。這倆個20/80法則應用既保障銷售業(yè)務人員基本生存權利又 突出了目標考核的重要性，且且于整個體系中保障了和業(yè)績掛鉤的目標考核中的激勵作用。而于目標管理考核中，于充 分地考慮了軟性指標的過程管理基礎上，又重點突出硬性指 標的決定性地位。綜上所述，這種于倆個20/80法則指導的“績效考核和薪資 分配”體系要比單獨唯銷量論英雄的“銷量提成制”和大鍋 飯“平均工資”要好壹些，而和其它如3：7制和4：6制相 比，這種體系明確的優(yōu)勢是激勵性強，因為于銷售工作中的 激勵機制也是銷售機制中最重要的業(yè)務單元。王乃振，中國行業(yè)年度十大經濟風云人物中國十大營銷總監(jiān) 中原十大營銷培訓師中國管理科學學會高級會員行業(yè)領導者 大型國家壹檔合資企業(yè)集團上市公司營運總經