吉利是如何處理并購(gòu)沃爾沃中的文化整合問(wèn)題-精選文檔

1、吉利是如何處理并購(gòu)沃爾沃中的文化整合問(wèn)題只有13年造車歷史的吉利成功收購(gòu) 83年歷史的沃爾沃， 開(kāi) 創(chuàng)了中國(guó)汽車企業(yè)整體收購(gòu)國(guó)際高檔汽車品牌的先河。 沃爾沃雖 然沒(méi)有奔馳、寶馬知名度高，但也是全球知名的豪華車品牌，被 譽(yù)為“世界上最安全的汽車”。這次收購(gòu)的關(guān)鍵問(wèn)題在于， 吉利的汽車文化與沃爾沃的汽車 文化迥然不同。吉利是做低端品牌、低價(jià)產(chǎn)品的，讓一個(gè)習(xí)慣從 硬幣里榨出水來(lái)的“窮小子”忽然之間出手大方的打造品牌和 高端服務(wù)， 這種轉(zhuǎn)變不是一朝一夕就可以完成的。 特別是吉利內(nèi) 部管理的規(guī)范化、 現(xiàn)代化和國(guó)際化的程度明顯不足， 在收購(gòu)以后 面臨巨大的挑戰(zhàn)。國(guó)際公認(rèn)的一個(gè)事實(shí)是跨國(guó)并購(gòu)的失敗率高達(dá) 7

2、0%，幾乎是 風(fēng)險(xiǎn)最高的商業(yè)活動(dòng)。著名的“七七定律”顯示：70%的并購(gòu)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中的 70%敗于文化整合?？梢?jiàn)文 化整合之難！中國(guó)汽車企業(yè)的海外并購(gòu)，幾乎沒(méi)有成功的先例。 上汽收購(gòu)雙龍的失敗， 很大一部分原因在于文化整合。 上汽收購(gòu) 雙龍的失敗在前，給吉利的這次收購(gòu)敲響了警鐘。吉利收購(gòu)沃爾沃， 在提升吉利品牌形象的同時(shí)， 會(huì)不會(huì)降低 沃爾沃的品牌形象。 福特此前對(duì)沃爾沃品牌與福特以及馬自達(dá)品 牌在很多技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了互通，例如沃爾沃 S40 與?？怂?、馬自 達(dá) 3 共用一個(gè)平臺(tái)， 節(jié)約了大量的研發(fā)成本和制造成本， 但也從 側(cè)面削弱了沃爾沃 S40 的品牌形象，使得這款豪華緊湊型

3、轎車 淪落到與 A 級(jí)車爭(zhēng)市場(chǎng)的地步。 吉利汽車未來(lái)在發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)、 電 子等平衡技術(shù)、新能源技術(shù)、自動(dòng)變速箱技術(shù)在內(nèi)的新產(chǎn)品、新 技術(shù)也都會(huì)不可避免地與沃爾沃聯(lián)系在一起。 如何利用共同平臺(tái) 進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)， 并且保持沃爾沃的高端品牌形象， 將是吉利面 對(duì)的一道難題。瑞典是一個(gè)高福利國(guó)家， 工會(huì)力量很強(qiáng)， 如何避免重演上汽 收購(gòu)雙龍的覆轍，是擺在吉利面前的又一道難題。那么面對(duì)這樣的問(wèn)題吉利是如何做的呢？1. 放虎歸山，盡快恢復(fù)沃爾沃的往日雄風(fēng)。吉利想要充分 利用沃爾沃的品牌， 就要先恢復(fù)它昔日的輝煌。 “品牌的價(jià)值一 方面是強(qiáng)大的， 另一方面也非常虛幻。 ”在汽車界無(wú)論曾經(jīng)多么 輝煌的品牌，都可

4、能在一夜之間消失，大宇、奧茲莫比爾就是這 樣的例子。 在這方面吉利吸取上汽收購(gòu)雙龍的失敗教訓(xùn)， 化了大 力氣助力沃爾沃再次騰飛。2. 并購(gòu)后要尊重對(duì)方企業(yè)的管理，尊重對(duì)方企業(yè)的文化， 這樣才能獲取對(duì)方企業(yè)的支持。 所以吉利在戰(zhàn)略層面制定詳細(xì)的 規(guī)劃之后就放手讓沃爾沃的體系最大限度地獨(dú)立運(yùn)營(yíng)， 保證沃爾 沃的原汁原味。 沃爾沃轎車保留了瑞典總部以及在瑞典和比利時(shí) 的生產(chǎn)基地， 在董事會(huì)授權(quán)下， 管理層擁有執(zhí)行商業(yè)計(jì)劃的自主 權(quán)。3. 在兩個(gè)品牌之間構(gòu)筑一道防火墻。李書福在多個(gè)場(chǎng)合反 復(fù)強(qiáng)調(diào)：“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”。力圖避免品牌之間 的相互影響。沃爾沃是豪華品牌，吉利是大眾化品牌，這兩個(gè)品

5、 牌是搞不到一起去的。 這樣即便沃爾沃經(jīng)營(yíng)不順， 也不會(huì)影響到 吉利品牌的業(yè)務(wù)。 這樣還可以避免文化整合所花的巨大精力， 因 為如果全盤的吸收對(duì)方企業(yè)， 將對(duì)方企業(yè)納入自己的一部分， 必 然要對(duì)對(duì)方企業(yè)進(jìn)行改造， 而這種改造是非常的困難的， 需要花 費(fèi)巨大的精力和財(cái)力。4. 增加雙方的交流合作。吉利和沃爾沃的管理人員可以安 排到對(duì)方組織中任職， 逐步實(shí)現(xiàn)文化的融合， 并自然過(guò)渡到技術(shù)、 管理、市場(chǎng)、產(chǎn)品方面的融合。吉利可以派出部分人才到沃爾沃 學(xué)習(xí)，為自己儲(chǔ)備人才。 還可以請(qǐng)沃爾沃的管理人員對(duì)吉利的員 工進(jìn)行培訓(xùn)， 提高員工技術(shù)水平。 為保證中國(guó)本土沃爾沃的品牌 價(jià)值與質(zhì)量，聘請(qǐng)瑞典沃爾沃的高

6、管、中層，甚至一線的工作人 員來(lái)華工作。5. 聘請(qǐng)國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)參與沃爾沃品牌的經(jīng)營(yíng)。完成并購(gòu)后在沃爾沃的董事會(huì)中，有奧迪公司的前任CEO德國(guó)重卡公司MAN的前任CEO國(guó)際航運(yùn)巨頭馬士基的前任 CEO福特的前 任高級(jí)副總裁等。管理團(tuán)隊(duì)面向全球招聘，基本上都是由大眾 福特 寶馬等全球一流汽車公司著名的高級(jí)管理人才組成。6. 完善沃爾沃的管理層激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核。要對(duì)其財(cái)務(wù) 和銷售情況進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控， 避免明基收購(gòu)西門子完全依靠對(duì)方 團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)有效的監(jiān)控導(dǎo)致的并購(gòu)失敗。 該出手時(shí)要出手，不能讓柔性管理變成放任自流7. 保持和工會(huì)的良好溝通。沃爾沃在 2011 年在歐洲增加 5000 個(gè)就

7、業(yè)崗位，為此歐盟還專門致信感謝中國(guó)政府，感謝吉 利汽車。吉利此舉顯然取得了很好的影響。吉利一直與歐洲 14 個(gè)沃爾沃工會(huì)保持良好的溝通， 收購(gòu)后工會(huì)的滿意度達(dá)到了 84%。吉利這樣做產(chǎn)生的效果是：1. 銷量大幅提升，市場(chǎng)占有率逐步提高。 2012 年，吉利汽 車?yán)塾?jì)銷售 48.3 萬(wàn)輛，排名全國(guó)轎車企業(yè)銷量第七，位居自主 品牌第一位。 2013 年前四個(gè)月總銷量為 187，377部，較去年同 期增長(zhǎng) 21%。繼續(xù)穩(wěn)坐自主品牌乘用車市場(chǎng)頭把交椅。2. 品牌形象逐步提升。如今的吉利汽車正在逐步擺脫以前 低端、低價(jià)的形象，從而邁入技術(shù)吉利、品質(zhì)吉利的新階段。吉 利在 2011 年的汽車銷量雖然同比增長(zhǎng) 1%，但是其凈利潤(rùn)增長(zhǎng)卻 13%。這是品質(zhì)改變的結(jié)果，使得其品牌溢價(jià)的大幅增長(zhǎng)，擺脫 了目前整個(gè)汽車行業(yè)低迷的現(xiàn)狀。3. 技術(shù)轉(zhuǎn)讓持續(xù)進(jìn)行。 2012 年 3 月 9