多元目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下集團(tuán)化公司戰(zhàn)略管理模式探究

1、最新【精品】范文 參考文獻(xiàn) 專業(yè)論文多元目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下集團(tuán)化公司戰(zhàn)略管理模式探究多元目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下集團(tuán)化公司戰(zhàn)略管理模式探究摘要：某集團(tuán)在2011年終于站上了產(chǎn)值合同雙超百億的臺(tái)階， 作為一個(gè)集團(tuán)化公司，2012年取得輝煌成績(jī)的同時(shí)也遇到了很多問(wèn) 題。面對(duì)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，需切實(shí)推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理提升、產(chǎn)業(yè) 升級(jí)等工作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。本文結(jié)合某集團(tuán)發(fā)展中的遇到的相 關(guān)難題，從戰(zhàn)略層次、管理模式、商業(yè)模式等角度探討了集團(tuán)化公司 戰(zhàn)略管理，使公司在多元化目標(biāo)下進(jìn)一步得到發(fā)展與壯大。關(guān)鍵詞：集團(tuán)化公司戰(zhàn)略；管理模式；戰(zhàn)略層次；目標(biāo)；商業(yè)模 式2012年工作中，某集團(tuán)成立了多家投資公司，可公司的擴(kuò)張并 沒(méi)

2、有達(dá)到既定目標(biāo)。新成立的多家投資公司沒(méi)有任何業(yè)績(jī)， 利潤(rùn)距離 年初預(yù)定目標(biāo)差距甚遠(yuǎn)，盡管在這一整年公司有著長(zhǎng)足進(jìn)步， 發(fā)展過(guò) 程中也遇到了重重阻礙。與此同時(shí)，國(guó)資委對(duì)公司發(fā)展提出了多項(xiàng)高 標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，對(duì)公司發(fā)展而言這既是機(jī)遇更是挑戰(zhàn)。 為了有效應(yīng)對(duì)眼 前困難，應(yīng)從“戰(zhàn)略管理”上下功夫，探索一條適合本公司自身特點(diǎn) 與發(fā)展規(guī)劃的戰(zhàn)略模式。一、公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展現(xiàn)狀當(dāng)前，正是公司持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展與壯大的重要時(shí)期，需制定符合 公司特點(diǎn)與規(guī)劃的發(fā)展戰(zhàn)略，使公司有計(jì)劃地、有目的地一步步朝著 既定目標(biāo)前進(jìn)。公司整體發(fā)展戰(zhàn)略并不是單一的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略， 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 考慮的是如何競(jìng)爭(zhēng)，如何掙錢，獲得高額投資回報(bào)，而戰(zhàn)略管理則是

3、 對(duì)企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的管理，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和 控制的過(guò)程，是對(duì)今后經(jīng)濟(jì)活動(dòng)整體布局與實(shí)施的管理活動(dòng)。 在現(xiàn)今 這個(gè)至關(guān)重要的發(fā)展時(shí)期，國(guó)資委的指標(biāo)是否就是某集團(tuán)上上下下一 致認(rèn)可并為之、且僅為之奮斗的目標(biāo)是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。 國(guó)資委 下達(dá)一系列指標(biāo)計(jì)劃當(dāng)年完成收入和利潤(rùn)，以此標(biāo)準(zhǔn)考核所轄國(guó)企， 國(guó)企總部以此標(biāo)準(zhǔn)拆分任務(wù)考核下級(jí)，結(jié)果就是前三季度下級(jí)公司上 報(bào)的收入和利潤(rùn)幾乎就是全年目標(biāo)的四分之三，完成好的隱藏收益因?yàn)闆](méi)必要，完成不好的虛報(bào)一一因?yàn)榭己诵枰?為了完成這些 指標(biāo)，某集團(tuán)上下不惜在其他建筑企業(yè)紛紛摒棄聯(lián)營(yíng)掛靠的時(shí)候拼命 擴(kuò)大這一比重，并提出了調(diào)整結(jié)構(gòu)的方式，既希

4、望從這個(gè)突破口使公 司產(chǎn)值利潤(rùn)率成倍增長(zhǎng)，完成指標(biāo)，但是有沒(méi)有真的將希望寄托于此。 既要完成國(guó)資委下發(fā)的既定指標(biāo)， 又要為企業(yè)發(fā)展尋找突破口，不是 一件簡(jiǎn)單的事情。不僅需要公司內(nèi)部人員齊心協(xié)力，摒除口號(hào)主義， 增強(qiáng)行動(dòng)力，更需要有一個(gè)切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理規(guī)劃?？?是，當(dāng)前公司比較缺少這些重要因素，除了完成指標(biāo)這一項(xiàng)既定愿景 外，其他方面仍然只停留在表面，并沒(méi)有采取一些實(shí)質(zhì)行動(dòng)，尤其公 司高層意見(jiàn)不統(tǒng)一，在經(jīng)營(yíng)理念、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上并沒(méi)有共識(shí)，使公司發(fā) 展缺少最基本的原動(dòng)力，長(zhǎng)久以往必然為公司發(fā)展埋下隱患。二、多元驅(qū)動(dòng)下的集團(tuán)化公司戰(zhàn)略管理模式對(duì)于大型公司而言，集團(tuán)化管理是一種較為常見(jiàn)的管理理

5、念。所 謂集團(tuán)化管理就是確立集團(tuán)管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過(guò)對(duì)管理總部的功能定位和職能共享來(lái)推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，而集團(tuán)管理控制模式的選擇則是集團(tuán)化管理需要考慮的首要問(wèn)題。其實(shí)，集團(tuán)化管理模式是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系，確定這個(gè)模式 則需要從以下三個(gè)層面下手。第一，確定狹義的管理模式，簡(jiǎn)單說(shuō)就 是確定總部對(duì)下屬公司的管理模式；第二，確定廣義的管理模式，既 要包括狹義的具體管理模式，也包括總部對(duì)下屬公司的管控結(jié)構(gòu)、下 屬公司的職能定位與組織形式，甚至包括一些具體事項(xiàng)，如績(jī)效管理 體制、人力資源管理體制；第三，考慮與管理模式相關(guān)的一些外部因 素，這些因素是戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵。仔

6、細(xì)考慮過(guò)以上因素后，則需要結(jié)合實(shí)際情況確定公司的戰(zhàn)略層 次、管理模式、商業(yè)模式，逐漸建立一套比較成熟的管理模式。 第一, 明確整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略層次。作為一個(gè)百億企業(yè)，無(wú)論制定怎樣的戰(zhàn)略 層次，都是以促使企業(yè)利益最大化為目的。集團(tuán)總部是資本運(yùn)營(yíng)中心， 思考做出的應(yīng)該是總體發(fā)展戰(zhàn)略；下屬各經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)該是利潤(rùn)中心， 思考做出的應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、人事、投融資、大 宗物資（建議設(shè)立）等職能部門應(yīng)該是成本中心，思考做出的應(yīng)該是 職能戰(zhàn)略。為此，將發(fā)展戰(zhàn)略分為三個(gè)層次，總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、 智能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)生存發(fā)展的總體方向和思考；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是 贏得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略是各

7、項(xiàng)管理職能的重點(diǎn)策 略。第二，確定集團(tuán)的管理模式。一般情況下，集團(tuán)化管理類型分為 三種：偏分權(quán)的財(cái)務(wù)型、偏集權(quán)的操作型和綜合戰(zhàn)略型。按集團(tuán)目前 的運(yùn)營(yíng)形式來(lái)看，正在從財(cái)務(wù)型向操作型集團(tuán)管控模式過(guò)度， 子公司 從獨(dú)立性極強(qiáng)、自定戰(zhàn)略、很少共享資源的狀態(tài)，到接受集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃嚴(yán)格考核、接受集團(tuán)定制的戰(zhàn)略、資源上收集團(tuán)無(wú)論采取何種 的管控模式，都應(yīng)該是根據(jù)公司發(fā)展的目標(biāo)來(lái)設(shè)定適合采用的形式， 或偏重或綜合。嚴(yán)格意義上說(shuō)，管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的職能定位，總部職能定位是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價(jià)值。如果總部定位不合理，不僅 不會(huì)帶來(lái)附加價(jià)值，而且會(huì)帶來(lái)毀損價(jià)值。通常情況下，多業(yè)務(wù)的集 團(tuán)公司會(huì)面臨來(lái)自

8、不同產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的子公司情形， 為了管理不同產(chǎn)權(quán)的 子公司，應(yīng)采用復(fù)合型的管理模式，即指標(biāo)管理、扶持、培育、效益 監(jiān)控等具體的管理模式構(gòu)成的綜合型管理模式。第三，設(shè)定企業(yè)的商業(yè)模式。在如今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，企 業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)并不是單一的產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)， 更是商業(yè)模式之間的競(jìng) 爭(zhēng)。設(shè)定商業(yè)模式可以明確公司的主要贏利點(diǎn)究竟在哪里，集中集團(tuán)精力與資源為其創(chuàng)造環(huán)境使其發(fā)酵。某集團(tuán)過(guò)去分散了太多精力在數(shù) 以百計(jì)、千計(jì)的各類項(xiàng)目中，但最終的效果實(shí)在沒(méi)有什么突出的，可 以拿來(lái)形成標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)模式的典型，這些都不能稱之為好的商業(yè)模式， 好的商業(yè)模式應(yīng)該是可以形成具體的操作方案模式、可以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、可以復(fù)制，并且

9、可以使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入一種良性循環(huán)的模式。另外，還需要關(guān)注公司新進(jìn)入的投資領(lǐng)域。之前，集團(tuán)成立了多 家投資公司，關(guān)注了很多投資項(xiàng)目，但是并沒(méi)有取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。 之所以出現(xiàn)這種情況，關(guān)鍵原因在于公司沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的投資流 程，項(xiàng)目調(diào)研的反復(fù)、前期實(shí)施的困難多數(shù)是因?yàn)轫?xiàng)目拿進(jìn)來(lái)的時(shí)候 就沒(méi)有一個(gè)明確的通道指引項(xiàng)目的進(jìn)展， 最終決策層總是沒(méi)有足夠的 決策依據(jù)來(lái)進(jìn)行決策，就算勉強(qiáng)決策了，也常因?yàn)闆](méi)有相關(guān)部門的前 期參與使得后期實(shí)施過(guò)程中與外部流程的不協(xié)調(diào)， 最終導(dǎo)致投資項(xiàng)目實(shí)施困難重重。為了解決這些問(wèn)題，集團(tuán)需要實(shí)施建立切實(shí)可行的流 程，即立項(xiàng)可行性研究綜合評(píng)估最終決策。這一過(guò)程并不是固定的，一個(gè)適合集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的商業(yè)流程需要不斷創(chuàng)新，實(shí)事求是，才能符合某集團(tuán)集團(tuán)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。三、結(jié)束語(yǔ)一個(gè)有效的集團(tuán)化管理模式并不是憑空想象，要從整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、集團(tuán)優(yōu)勢(shì)、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、流程、信息系 統(tǒng)等各方面進(jìn)行系統(tǒng)思考進(jìn)行設(shè)計(jì)，制定一個(gè)有機(jī)管理機(jī)制，并切實(shí) 使其有效運(yùn)行，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)。參考文獻(xiàn)：1楊瑚 袁海洋.公司集團(tuán)化管理模式之管見(jiàn)J.甘肅科技縱 橫，2006,（ 02）.2柴艷