歐洲的商業(yè)銀行機構改革及啟示

1、歐洲的商業(yè)銀行，機構改革及啟示建立一個合適的組織架構是商業(yè)銀行業(yè)務運作能夠有效運轉的基本前提，畢業(yè)論文范文不同的業(yè)務戰(zhàn)略可以用不同的組織架構來匹配。為了準確地把握國際銀行業(yè)的最新動態(tài)，為我國商業(yè)銀行組織架構的調整和改革提供，我們最近專門訪問了歐洲國家一些世界著名的商業(yè)銀行，包括德意志銀行、德國商業(yè)銀行、瑞士聯(lián)合銀行（BUS）、瑞士信貸銀行和蘇格蘭皇家銀行等，對它們的組織架構及改革動態(tài)進行了專題考察。一、歐洲商業(yè)銀行組織架構改革的基本趨勢最近10年，歐洲商業(yè)銀行在業(yè)務運行模式上都作了很大改革，在組織架構的設置與調整上，存在三個基本的趨勢：第一，隨著市場的發(fā)展，西方商業(yè)銀行的組織架構在不斷地變化和

2、調整。第二，銀行組織架構調整的基本方向是跟隨市場需求，根據(jù)更好地適應客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅動”或“產(chǎn)品驅動”。第三，在組織架構的調整上，基本的趨勢是業(yè)務線的調整愈來愈綜合、愈來愈簡單，過去眾多的業(yè)務部門都在向兩類業(yè)務線靠攏：一是商業(yè)銀行業(yè)務，二是投資銀行業(yè)務，也即一般意義上的零售業(yè)務和批發(fā)金融業(yè)務。從這次訪問的情況來看，我們所到訪的幾家銀行在最近幾年都在不約而同地改組其組織架構和相應的業(yè)務流程，這種現(xiàn)象的背后一定有其經(jīng)營理念和管理的變化在支撐。銀行的業(yè)務如何組織、部門如何設置，實際上大的原則是兩個，一是按地區(qū)來組織和推動，

3、一是按業(yè)務系統(tǒng)來組織和推動。前者是一種橫向管理模式，以分行為運作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行部門為運行和指揮中心。過去的銀行業(yè)，無論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無一例外地以地區(qū)為中心、以分行為主導，而現(xiàn)在的趨勢則幾乎完全顛倒過來，改變?yōu)橐詷I(yè)務戰(zhàn)線為主線，強調銀行的系統(tǒng)管理，分行的職能被大大弱化，總行業(yè)務部門的管理則得到極大的強化。美國銀行業(yè)從25年前開始這種改變，歐洲銀行業(yè)大概從10年前開始這種轉變。從銀行組織架構的演變趨勢上看，歐洲銀行是在跟隨美國銀行業(yè)，但從銀行業(yè)綜合化發(fā)展趨勢上看，則是美國銀行業(yè)在追隨歐洲銀行業(yè)。現(xiàn)在，凡是大的銀行，特別是國際性的跨國銀行，在組織架構設立的思路上

4、都已經(jīng)轉變過來。當然，那些規(guī)模小、經(jīng)營范圍和活動地域很受局限的社區(qū)銀行，像信用社、儲蓄銀行、住房信貸銀行等則不存在這樣的。二、歐洲商業(yè)銀行組織架構重組的主導思想從總體上看，歐洲商業(yè)銀行的組織架構可以從總分行制、地區(qū)總部制、三大部門系統(tǒng)、大總行-大部門-小分行、以業(yè)務系統(tǒng)為重心來構建等若干側面來描述。1.總分行制雖然從原理上講，商業(yè)銀行在業(yè)務拓展的內(nèi)部架構設置上可以有兩種選擇，一是采用總分行制，一是采用單一銀行制，但從全球范圍內(nèi)的總的發(fā)展趨勢上看，總分行制已逐步取代單一銀行制。原來主要采用單一銀行制的美國商業(yè)銀行也在最近幾十年快步轉向全面推行總分行制，總分行制越來越成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流

5、。在總分行體制下，西方商業(yè)銀行的分行就是一個營業(yè)網(wǎng)點，這些網(wǎng)點可能很大，也可能很小；可能從事全面業(yè)務，也可能只從事有限的幾種業(yè)務甚至是單一業(yè)務。西方銀行的分支機構幾乎都稱“branch”，很少能看到有冠名為“sub-branch”（支行）的。2.地區(qū)總部制歐洲商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務走向、客戶分布、地域特征等，在總行與分行之間設立地區(qū)總部，并通過這些地區(qū)總部強化對全國和全球各地分行的管理，以便更好地滿足客戶的服務要求和實現(xiàn)銀行自身的發(fā)展目標。如德國商業(yè)銀行把全國劃分為20個地區(qū)，并設立管轄分行，這些地區(qū)管轄分行管理著180個二級分行和600個三級分行，它們實際上就是國內(nèi)的地區(qū)總部。又如德意志銀行在海外

6、設有兩個總部，一個位于新加坡，管理整個亞太地區(qū)，一個位于紐約，管理美國和加拿大的業(yè)務。另外，在南非的約翰內(nèi)斯堡設有一個主要的管轄分行（Mainbranch），管理整個非洲地區(qū)的業(yè)務。3.三類部門系統(tǒng)歐洲商業(yè)銀行的部門并不多，但都很大，一個業(yè)務部門就是一個業(yè)務系統(tǒng)，就是一條戰(zhàn)線。銀行高度重視部門職能的發(fā)揮，在歐洲商業(yè)銀行的經(jīng)營理念里，總行對分支機構的管理和控制是通過各職能部門來實現(xiàn)的，離開了總行部門，銀行的管理就失去了有效的通道。歐洲商業(yè)銀行的所有部門從職能上看可以分為三類：一是業(yè)務拓展系統(tǒng)。它是由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業(yè)務流程運行體系，面對分別由政府、同業(yè)、公司和個人客戶組成的細分

7、市場，并形成相對獨立的業(yè)務體系。現(xiàn)在，歐洲商業(yè)銀行的業(yè)務系統(tǒng)的重組基本上是按兩條線來進行，一條線是零售業(yè)務，一條線是批發(fā)業(yè)務。業(yè)務部門的職責是拓展市場、“銷售銀行”、服務和維護老客戶、吸引新客戶，直接為銀行創(chuàng)造利潤。二是管理系統(tǒng)?，F(xiàn)在，大多數(shù)的銀行都把它們稱為“銀行管理中心”（CorporateCenter），這包括公共關系（PR）、財務管理（FM）、信貸管理、項目管理、風險控制、審計、事務等部門。歐洲商業(yè)銀行還有兩個很特別的部門，一個是規(guī)則部門（ComplianceDepartment），負責落實和滿足政府監(jiān)管機構對銀行提出的各種要求；另一個是“變動管理部門”（ChangeManagemen

8、tDepartment），專門負責銀行的戰(zhàn)略制定與實施、負責例外情況的處理。近年來，亞洲部分國家的商業(yè)銀行也開始設立類似的部門。在德意志銀行，總行管理部室的主要職責被界定為4項：制定規(guī)章制度（Rules）；制定業(yè)務服務標準和規(guī)范（Standards）；制定工作指引（Guides）；負責檢查、督導全行各業(yè)務系統(tǒng)、各部門對前3項的執(zhí)行和落實情況（Auditing,Check）。在2000年年底的機構改革中，它們又精簡了總行的管理部門，將其部門由原來的30個減少到12個，的部門包括股權管理部、公司部、行內(nèi)協(xié)調部、公共關系部、投資者關系部、法律部、新聞部、稅收管理部、審計部、風險控制部等，這些部門都不

9、直接從事業(yè)務的操作，跟業(yè)務系統(tǒng)是分離的，只是負責對業(yè)務系統(tǒng)進行管理和控制。德意志銀行將這些部門統(tǒng)稱為“銀行管理中心”（CorporateCenter）。在總行部門的工作人員也由7000人減少到600人。這些管理部門有些較大，有些則很小，如法律部，只有3個人，但他們要負責制定相應的政策、負責總行的法律事務、負責管理分散在總行各業(yè)務系統(tǒng)和世界各地的2000多名律師。三是支持保障系統(tǒng)。它包括信息技術（IT）、人力資源（HR）、與發(fā)展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部門。當然，現(xiàn)在有越來越多的歐洲商業(yè)銀行從節(jié)省成本和提高服務效率的角度出發(fā)，將支持保障系統(tǒng)中的部分功能外包出去。在這三個部門系

10、統(tǒng)之外，商業(yè)銀行實際上還有一個“統(tǒng)帥三軍”的決策指揮系統(tǒng)，即銀行的董事會和負責日常管理的行長班子及執(zhí)行機構。歐洲商業(yè)銀行的部門設置、業(yè)務配合通過上面勾畫的三條線展開。主線是業(yè)務發(fā)展，通過業(yè)務發(fā)展服務客戶、吸引客戶，這是銀行的第一工程，是銀行生存和發(fā)展的基石。另一條線是管理系統(tǒng)，這是銀行的左翼，是業(yè)務部門的制動系統(tǒng)。這一類部門用專業(yè)眼光建議甚至決定哪些事情該做，哪些事情不該做；評價哪些事情做得妥當，哪些事情做得不妥當。第三條線是支持保障系統(tǒng)，這是銀行的右翼，是業(yè)務部門的加油系統(tǒng)。如信息技術部門負責設備和技術保障與更新；研發(fā)部門研究銀行業(yè)務前景、行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢、地區(qū)市場等；人力資源部門招聘、配

11、置、考核和管理員工，解雇富余人員和不稱職員工，為員工提供保障計劃和實施方案。三條線職責明晰，分工清楚，各自都努力以服務者的身份做好本職工作，既服務于客戶，又服務于行內(nèi)其他部門和相關的機構。4.大總行、大部門、小分行歐洲國家的商業(yè)銀行，特別是跨國性大銀行，目前都采取“大總行、大部門、小分行”結構。商業(yè)銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，很多業(yè)務集中在總行的部門完成。“大總行”通過“大部門”來體現(xiàn)，部門內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務專業(yè)人才，分工細、專業(yè)性強。這種結構的形成一方面是出于提高效率、控制風險、降低成本的需要，另一方面也是因為信息技術飛速發(fā)展為各項銀行業(yè)務的專業(yè)化、集中化、工廠化處理提供了現(xiàn)

12、實可能。在以信息技術飛速發(fā)展為支撐的新，客戶同銀行之間的絕對距離有多遠已不再重要，資金劃轉的零時差已經(jīng)消滅了“在途”的概念，“不方便”在越來越多的場合下不再是一個合適的借口。5.以業(yè)務體系為重心建立組織架構以業(yè)務體系為重心建立商業(yè)銀行組織架構的基本要求是，發(fā)揮專業(yè)特長，節(jié)省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四個：（1）更好地服務于客戶，銀行業(yè)已由過去的產(chǎn)品驅動轉向客戶驅動，一切以滿足客戶需要為出發(fā)點和落腳點。（2）更有效地節(jié)省成本，在分行系統(tǒng)非常龐大、職能重合率很高后，再按過去的業(yè)務運行模式來操作和管理，則全行的成本支出負擔會很重，而按產(chǎn)品線來貫徹、來推動，就要節(jié)省得多，也會更有效率。以貸

13、款為例，銀行發(fā)放貸款是一件專業(yè)性很強的工作。申請貸款的客戶行業(yè)多種多樣，、化工、通訊、生物等行業(yè)序列可以列出幾十種，但任何個人的知識都是有局限的，任何專家都只是某一方面的專家，都只能對個別行業(yè)或有限的幾個行業(yè)有深入的了解，對絕大多數(shù)行業(yè)都知之甚少。如某個信貸人員或客戶經(jīng)理可能對汽車流水線的設計以及汽車的生產(chǎn)和銷售很內(nèi)行，但對生物工程則一點都不熟悉。如果現(xiàn)在有筆貸款申請是做生物工程項目，他就不可能拿出合適的意見，如果一定要他做，出的概率相對于熟悉這個行業(yè)的人來說就會大得多。另一方面，現(xiàn)在的銀行又不可能只辦理單一行業(yè)或某一類型客戶的貸款。解決這一矛盾的有效辦法是將專業(yè)人員集中在總行部門，對相關業(yè)務

14、進行廣泛的專業(yè)化處理，特定專業(yè)人員聯(lián)系相關行業(yè)的客戶，決定有關貸款是投入還是壓縮，并在整體上滿足所有合適客戶的業(yè)務要求。這種運作方式既發(fā)揮專業(yè)特長，又節(jié)省人員成本；既防范風險，又擴大了利潤來源，優(yōu)勢顯著。（3）市場上的創(chuàng)新速度太快，產(chǎn)品的更新周期短，分行就其所擁有的信息、資源、管理能力而言，很難快速地跟隨市場，更難以做到在市場上領跑（根本不敢奢望長期領跑）。相對而言，總行及總行的專業(yè)部門就要好得多，它們“站得高、看得遠、動得快、做得好”，這是市場對總行部門的基本要求。當然，總行的部門能不能做到，那是另外一個問題。（4）銀行需要更好地參與市場競爭，需要跑在競爭對手前面。當然，一家商業(yè)銀行，如何去組織其業(yè)務管理，如何設計其業(yè)務流程，即使是現(xiàn)在，也不能片面地說縱向的系統(tǒng)組織就一定比橫向的地區(qū)推動好，一切要看業(yè)務本身的性質和產(chǎn)品的特點而定。從德意志銀行的經(jīng)驗來看，凡是業(yè)務和產(chǎn)品不受地區(qū)的局限，在高、現(xiàn)代通訊前提下，坐在辦公室就可以經(jīng)營的全球業(yè)務，像公司業(yè)務和投資銀行業(yè)務，則很明顯地是按業(yè)務條條來縱向推動更有效率，而零售業(yè)務則具有一定的地區(qū)性，不同地區(qū)的客戶特點不一樣，需求也不一樣，故零售業(yè)務系統(tǒng)按地區(qū)來組織會更有針對性，效率也會更高。三、歐洲商業(yè)銀行的考核體系為了銀行的整體利益和有序高效地運作，銀行必須在各業(yè)務系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和分支機構建立起嚴格的考核體