目前在企業(yè)的采購管理中最常見問題主要有以下幾種：

1、.目前在企業(yè)的采購管理中最常見問題主要有以下幾種：沒有明確的采購策略，例如缺乏對采購需求分析，對供應(yīng)商的培養(yǎng)等；沒有注重長期供應(yīng)商關(guān)系管理， 例如從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變， 從一味壓價向建立互贏和激勵機(jī)制轉(zhuǎn)變；沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮， 例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分，新產(chǎn)品的開發(fā)和改善應(yīng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商保持自始至終的合作；集團(tuán)企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化， 例如貨源的整體布局與配送、 生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)的最優(yōu)化配置；缺乏有效的工具和信息平臺進(jìn)行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策什么是戰(zhàn)略采購？戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，不是

2、以最低采購價格獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。 戰(zhàn)略采購充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢，以降低整體供應(yīng)鏈成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，從原料描述直至付款的全程管理。包括以下幾個重要原則：1總體擁有成本考慮戰(zhàn)略采購的基本出發(fā)點成本最優(yōu)往往被許多企業(yè)誤解為價格最低，這是錯誤的。采購的決策影響著后續(xù)的原料運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換，乃至長期產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對整個采購流程中所設(shè)計的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評估，例如，由于特定采購原料或設(shè)備帶來的配套原料和設(shè)備的獲取、安裝、維護(hù)、運(yùn)作和清理成本等。 在進(jìn)行總體成本評估時， 不妨嘗試先用以下這個簡化的方法考慮：總體擁

3、有成本價格使用成本管理成本。2建立堅實談判基礎(chǔ)事實和數(shù)據(jù)信息談判不是一味壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠(yuǎn)預(yù)期的協(xié)商?？傮w成本分析、供應(yīng)商評估、 市場評估等為談判提供了有力的事實和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認(rèn)識自身的議價優(yōu)勢，從而掌握整個談判的進(jìn)程和主動權(quán)。3戰(zhàn)略合作關(guān)系互贏互贏理念在戰(zhàn)略采購中也是不可或缺的因素。許多先進(jìn)的國際企業(yè)都建立了供應(yīng)商評估、激勵機(jī)制， 與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，確立互贏的合作基準(zhǔn)。例如幫助供應(yīng)商優(yōu)化運(yùn)輸計劃，承諾最低采購量和價格保護(hù)等。4權(quán)力制衡;.企業(yè)和供應(yīng)商都有其議價優(yōu)勢，如果對供應(yīng)商所處的行業(yè)、供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作、競爭優(yōu)勢、能力等有充分的認(rèn)識，就可以幫助企

4、業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會改善其目前的權(quán)力制衡地位。越來越多的企業(yè)在關(guān)注自己所在行業(yè)的發(fā)展同時，開始關(guān)注延伸供應(yīng)鏈上相關(guān)行業(yè)的前景，考慮如何利用供應(yīng)商的技能來增強(qiáng)自己的市場競爭力。戰(zhàn)略采購的主要方式1集中采購?fù)ㄟ^采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。許多國內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中采購部門或貨源事業(yè)部，對集團(tuán)的生產(chǎn)性原料或非生產(chǎn)性物品進(jìn)行集中采購規(guī)劃和管理， 一定程度上減少了采購物品的差異性， 提高了采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化， 減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)的難度，增加了后期調(diào)配的難度。對于地區(qū)采購物品差異性較大的企業(yè)來說適用性較小。2擴(kuò)大供應(yīng)

5、商基礎(chǔ)通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍，引入更多的競爭，降低采購成本?？鐕髽I(yè)紛紛涉足中國，將中國作為原料采購中心和制造中心，就是一個例證。但對于某些核心生產(chǎn)和服務(wù)機(jī)構(gòu)的原料/產(chǎn)品企業(yè)來說， 往往會與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立長久關(guān)系， 在保護(hù)核心技術(shù)的專有性的同時，也便于共同進(jìn)行新產(chǎn)品 /服務(wù)的開發(fā)和改良。3優(yōu)化采購流程和方式在將“采購量”和“供應(yīng)商”數(shù)量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進(jìn)行優(yōu)化之后，進(jìn)一步成本降低空間轉(zhuǎn)向軟的管理優(yōu)化方面。例如： 通過招投標(biāo)方式引入競爭， 充分發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商之間的博弈機(jī)制，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子化采購方式降低采購處理費(fèi)用；通過科學(xué)的經(jīng)濟(jì)

6、批量計算合理安排采購頻率和批量降低采購費(fèi)用和倉儲直接和間接成本；以及對供應(yīng)商提供的服務(wù)和原料進(jìn)行有選擇的購買。事實上供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價格的，以直接或間接形式包含在價格中，所以企業(yè)可以將其細(xì)分，選擇所需的原料及配套服務(wù)，以降低整體采購成本。4原料 /產(chǎn)品 /服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化在產(chǎn)品 /服務(wù)設(shè)計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運(yùn)等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，提高原料、工藝和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度， 減少差異性帶來的后續(xù)成本。 這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體供應(yīng)鏈優(yōu)化的充分體現(xiàn)，但技術(shù)可行性往往是一大障礙。;.面對家電行業(yè)殘酷的價格大戰(zhàn)，企業(yè)已進(jìn)入微利時代。今后如何生存和發(fā)展？新的利潤空間在哪里？戰(zhàn)略采購

7、：請助家電業(yè)一臂之力艾芳如今，家電行業(yè)如火如荼的價格戰(zhàn)， 讓許多企業(yè)傷痕累累陷入了成本上升、 利潤“縮水”的窘境之中。 企業(yè)除了從科技創(chuàng)新、 精簡機(jī)構(gòu)、挖潛改造中獲取收益外， 還能從哪里 “挖金” ？據(jù)一項統(tǒng)計表明， 目前我國大部分企業(yè)零配件供應(yīng)主要來自外部采購， 這部分費(fèi)用占企業(yè)總支出費(fèi)用的 60 80，因此這部分費(fèi)用哪怕是微量減少都將對企業(yè)有著至關(guān)重要的影響。但長期以來， 大多數(shù)企業(yè)卻忽視了這一點。 有關(guān)專家提醒， 企業(yè)應(yīng)把采購管理提升到一個戰(zhàn)略的高度引起關(guān)注。企業(yè)成本攀升、 利潤滑坡近年來， 隨著我國家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期， 生產(chǎn)過剩競爭壓力增強(qiáng)，產(chǎn)品的市場價格日益下降，微利時代已經(jīng)到來。據(jù)

8、中國輕工業(yè)信息中心對中國家電行業(yè)十幾家有代表性的優(yōu)秀企業(yè)集團(tuán)的跟蹤調(diào)查，自90 年代中期以來， 企業(yè)的成本費(fèi)用對銷售收入的比率在逐年上升。1996 年平均值為83.45，1999 年已上升至90.92，四年間上升了7.5。今年 1 月 5 月的情況繼續(xù)發(fā)展，已上升至約 95。而同期企業(yè)銷售利潤率與成本費(fèi)用利潤率在逐年下降。例如，上述企業(yè)1996 年時銷售利潤率的平均值為 8.17， 1999 年降至 5.0，四年間下降了 3.17；成本費(fèi)利用率也由 1996 年時的平均值 8.85 降至 1999 年時的 5.5，四年間下降了 3.35。由于激烈的市場競爭，這期間家電企業(yè)用于廣告的投入也在逐年

9、增長。根據(jù)有關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查，我國電器行業(yè) （包括白色電器與褐色電器） 1997 年較 1996 年廣告投入增長 48.4，達(dá)到 65 億元； 1998 年又繼續(xù)上升 21.5，達(dá)到 79.02 億元。 連續(xù)數(shù)年在各行業(yè)中居于前列。隨著企業(yè)各項費(fèi)用投入的增加，銷售成本也是“水漲船高”。據(jù)一項家電調(diào)查表明，一些著名的空調(diào)器企業(yè)近年的利潤率也僅有5左右。從采購管理挖掘贏利空間在美國、 歐洲等發(fā)達(dá)國家， 正是在產(chǎn)業(yè)競爭激烈、 利潤空間日益狹小的 80 年代中期，采購管理開始成為幫助企業(yè)獲得競爭力的戰(zhàn)略問題而受到重視。一般人認(rèn)為， 中國制造業(yè)占有勞動力價格低廉的優(yōu)勢，但是這話只是說對了一半。事實上，在

10、制造業(yè)中， 勞動力的加工費(fèi)用在成本構(gòu)成中的比例相當(dāng)小，競爭力的作用也是相當(dāng)有限的。據(jù)中國輕工業(yè)信息中心胡曉紅介紹，家用電器行業(yè)中的成本構(gòu)成大致可分為：經(jīng)營成本間接人工直接人工占35，外購的原材料占65。近年來成本控制問題已經(jīng)引起企業(yè)重視，很多企業(yè)已經(jīng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期的市場需求狀況進(jìn)行了結(jié)構(gòu)調(diào)整，但通過精簡機(jī)構(gòu)節(jié)支效果畢竟有限，而改進(jìn)采購管理將有更大節(jié)支空間。因此，加強(qiáng)管理將使勞動力價格低廉的優(yōu)勢盡快轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)的競爭力。中國輕工業(yè)信息中心統(tǒng)計顯示，中國白色電器產(chǎn)品（以大電器為主）每年的成本支出費(fèi)用在 1000 億元以上，其中用于外購原材料的費(fèi)用至少在600 億元以上。如果能夠通過改善采購管理節(jié)

11、支哪怕 10，每年的節(jié)支空間也將達(dá)到 60 億元，而在市場不景氣的情況下節(jié)支本身的意義便等同于創(chuàng)造利潤。當(dāng)今，一些世界500 強(qiáng)的公司通過運(yùn)用戰(zhàn)略采購方法有效地改變企業(yè)的財務(wù)狀況，不斷;.優(yōu)化供貨商組合， 對于提高企業(yè)的競爭力發(fā)揮了重要的作用。據(jù)美國科爾尼公司介紹，他們曾為世界 500 強(qiáng)中的 2 3 企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略采購，一般可以把采購成本降低10 15。科爾尼為美國著名大型百貨集團(tuán)西爾斯公司進(jìn)行戰(zhàn)略采購服務(wù)，對公司業(yè)務(wù)內(nèi)容包括家用電器、電子電訊消費(fèi)品、 建材等數(shù)十類產(chǎn)品，進(jìn)行綜合性采購管理改進(jìn)和戰(zhàn)略性采購，平均每類產(chǎn)品采購成本減少 5 15，使這家百年老企業(yè)從破產(chǎn)邊緣重新獲得新生。在過去已有戰(zhàn)

12、略采購項目中，科爾尼公司協(xié)助全球許多企業(yè)在總值620 億美元年支出中節(jié)約了100 多億美元。他們最經(jīng)典的經(jīng)驗是： 企業(yè)應(yīng)不斷更新供應(yīng)商，采用多個供應(yīng)商會使他們互相競爭，從而使采購成本趨于合理，獲得可觀的經(jīng)濟(jì)效益。目前，我國由于市場化水平與管理水平滯后，在采購與供應(yīng)管理方面很多企業(yè)還未給予足夠的重視。據(jù)了解，一些企業(yè)為達(dá)到控制采購成本的目的采取招標(biāo)采購、比較采購、 集中采購等方法，其 “眼光”只盯在對供貨商壓低采購價格上。而歐美企業(yè)在實施戰(zhàn)略采購的過程中， 則通過不斷完善供貨質(zhì)量、降低成本、提高效率等方面，最終實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈逐步優(yōu)化?，F(xiàn)在我國相當(dāng)多的企業(yè)采購業(yè)務(wù)主要流于日常工作，還未曾把采購管理

13、提高到影響企業(yè)競爭力的高度來認(rèn)識； 缺少先進(jìn)的采購管理新技術(shù)；對供應(yīng)商特別是全球優(yōu)秀供應(yīng)商缺乏了解等都是影響企業(yè)采購效率提高的重要因素。我國采購管理誤區(qū)在哪？業(yè)內(nèi)專家胡曉紅指出，目前我國企業(yè)在采購管理中的誤區(qū)主要有兩點。 首先，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢日益明顯，跨國公司全球采購已成為其重要的組成部分， 這種全球采購的趨勢也將影響中國企業(yè)的發(fā)展。同時，也為中國的專業(yè)化制造企業(yè)開拓國際市場帶來機(jī)遇。其次，在新經(jīng)濟(jì)影響下，電子商務(wù)風(fēng)靡全國。許多家電企業(yè)紛紛“觸網(wǎng)”，網(wǎng)絡(luò)上的產(chǎn)品、價格、供應(yīng)商一目了然，市場透明度提高，產(chǎn)品優(yōu)勝劣汰，大大降低了采購成本。據(jù)科爾尼對歐洲電子商務(wù)企業(yè)的調(diào)查顯示，電子采購

14、平均能有效削減采購成本10以上。同時，供應(yīng)商可獲得 10 15的銷售增長。但企業(yè)如果不從根本上提高各方面管理水平，即使擁有再先進(jìn)的手段，企業(yè)依然不能改變競爭力低下的弊病?，F(xiàn)在我國一些企業(yè)采購管理更多地從利己的角度出發(fā)，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光培養(yǎng)與供貨商的戰(zhàn)略合作關(guān)系。如此發(fā)展下去會使供貨商喪失不斷發(fā)展的“源泉”。更有甚者，個別知名企業(yè)以大壓小，霸氣十足，挾名氣而擠壓供貨商，長期巨額拖欠供貨商貨款，向供貨商轉(zhuǎn)移自己的財務(wù)危機(jī)， 這種“殺雞取卵” 的做法對行業(yè)帶來的危害將是毀滅性的。在電器行業(yè)，事實上一些關(guān)鍵配件的性能與質(zhì)量起著至關(guān)重要的作用，整機(jī)廠如果離開這些關(guān)鍵配件的支持根本無法生存。有關(guān)專家特別

15、強(qiáng)調(diào)，在我國加入WTO 后，企業(yè)間的競爭焦點將集中于對供應(yīng)鏈和經(jīng)銷渠道的爭奪。因此， 今后企業(yè)都將面臨進(jìn)一步整合供應(yīng)鏈管理，降低經(jīng)營成本的壓力，提高采購品的質(zhì)量和售后服務(wù)水平，與供應(yīng)商建立長期、 互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使這些企業(yè)最終建立成本和利潤優(yōu)勢，并獲得新的市場競爭力。在市場競爭激烈的今天，從采購管理中“挖金”，我們的企業(yè)豈能坐失良機(jī)團(tuán)公司以戰(zhàn)略采購?fù)七M(jìn)" 三分四層 " 戰(zhàn)略系列報道之一：刷新理念：將戰(zhàn)略思維輸入采購全過程;.2001 年，一個陌生的名字-科爾尼咨詢公司進(jìn)入一拖人的視野，科爾尼"布道 "9個月后，又悄然而去，然而，這一進(jìn)一出，卻給一

16、拖的管理理念和思維方式帶來了深刻的變化，變化之一便是戰(zhàn)略采購的應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略采購是指按照規(guī)范的工作程序， 通過各部門的相互協(xié)作與合作， 在保證質(zhì)量、服務(wù)的同時，降低采購的整體成本。它的一個核心問題就是"整體成本 "，另一個相關(guān)的問題是" 供應(yīng)商是一種資源 " 。從一定意義上說， "三分四層 " 戰(zhàn)略的實施過程， 實質(zhì)上是一個利用社會化生產(chǎn)體系對我們的現(xiàn)有資源、 生產(chǎn)體系進(jìn)行重新配置，進(jìn)行供應(yīng)鏈整合的過程。 戰(zhàn)略采購在這個供應(yīng)鏈的整合過程中，將起到關(guān)鍵的支撐作用。這種支撐作用集中體現(xiàn)在兩個方面：第一，通過采購管理，形成我們的采購競爭優(yōu)勢

17、，在質(zhì)量、價格、服務(wù)、反應(yīng)時間等方面，形成與競爭對手相比較的優(yōu)勢； 第二， 不斷開發(fā)供應(yīng)商資源，通過對供應(yīng)商的管理實現(xiàn)內(nèi)外資源的有效整合， 使采購行為由過去的保證供應(yīng)、保證產(chǎn)品質(zhì)量與價格上升到一個較高的層次上，既對供應(yīng)商之間的制造能力、制造技術(shù)、 管理經(jīng)驗等方面進(jìn)行整合，使對供應(yīng)商開發(fā)有可能成為其價值實現(xiàn)的一種途徑，從而培育一拖公司的核心競爭能力。今年 2 月，集團(tuán)公司適時組建戰(zhàn)略采購中心一方面代表集團(tuán)公司規(guī)范采購行為，理順采購管理流程， 另一方面為各業(yè)務(wù)采購單位提供集中選擇供應(yīng)商、降低采購成本的專業(yè)化服務(wù)。 戰(zhàn)略采購中心成立以來，根據(jù)公司賦予的三大職能，在積極消化吸收科爾尼戰(zhàn)略理念的基礎(chǔ)上，

18、應(yīng)用其先進(jìn)的管理思想，圍繞" 三分四層 "發(fā)展戰(zhàn)略，不斷創(chuàng)新管理和技術(shù)，全力推進(jìn)戰(zhàn)略采購工作。截至9 月底，他們已基本完成今年的戰(zhàn)略采購計劃，采購規(guī)模達(dá)到3.5億元，降低采購成本 1332 萬元。數(shù)據(jù)是最為直觀的證明，而它的積極意義還在于：隨著管理理論和實踐的發(fā)展，人們認(rèn)識到， 企業(yè)之間的競爭， 實際上是企業(yè)所在的供應(yīng)鏈之間的競爭。戰(zhàn)略采購中心就是通過全體員工創(chuàng)造性的工作，使這一新理念， 逐步移植到一拖人的思維方式和管理程序中，并用這種思維定式去審理我們過去許多未曾思考過的問題。這種理念上的變化尤為重要。3 月 26 日，結(jié)合科爾尼方案和集團(tuán)公司的實際，戰(zhàn)略采購中心組織編寫

19、的中國一拖集團(tuán)有限公司采購業(yè)務(wù)流程，由集團(tuán)公司副總經(jīng)理王克俊簽發(fā)正式發(fā)布實施。該流程作為公司全面、系統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)管理辦法，在集團(tuán)公司既定的近40 個業(yè)務(wù)管理流程中被率先發(fā)布，標(biāo)志著一拖戰(zhàn)略采購決策正式付諸實施。5 月 30 日，一拖公司召開了2002 年戰(zhàn)略采購供應(yīng)商會議。 這是戰(zhàn)略采購中心成立后組織召開的首次供應(yīng)商會議，也是將戰(zhàn)略采購這一全新理念輸入采購全過程的一次綜合演練。從會議取得的成果及供應(yīng)商反饋的信息看，戰(zhàn)略采購這一先進(jìn)管理理念， 經(jīng)過我們學(xué)習(xí)、消化、吸收后，已經(jīng)成為構(gòu)建一拖采購供應(yīng)鏈的有力支撐和降低成本的有效路徑。戰(zhàn)略采購開一拖物資采購管理之先河，刷新了采購理念。 戰(zhàn)略采購技術(shù)使新

20、老供應(yīng)商耳目一新，提升了一拖公司的市場競爭力和物資采購業(yè)務(wù)管理水平。集中采購的六大優(yōu)勢集中采購的目的是取得優(yōu)惠的待遇、降低采購成本， 同時獲得一批寶貴的供應(yīng)商資源。中國鋁業(yè)公司經(jīng)過兩年多的實踐，充分品嘗到了集中采購的甜頭。近日，中國鋁業(yè)國際貿(mào)易有限公司采購部李永振副經(jīng)理，通過工作實踐， 從六個方面詳細(xì)闡述了集中采購的優(yōu)勢;.及意義。對大多數(shù)工業(yè)企業(yè)而言，維持生產(chǎn)需要的各種原輔材料、輔助材料、輔助設(shè)備、燃料以及服務(wù)的采購， 依據(jù)不同品種在一定時期內(nèi)所處的市場環(huán)境， 對應(yīng)的采購方式可分為戰(zhàn)略采購、集中采購、瓶頸采購和正常采購。研究采購物品的市場供求狀態(tài)，確定適當(dāng)?shù)牟少彿绞?，努力實現(xiàn)“確保供應(yīng)，力保

21、優(yōu)價， 合理儲備，生產(chǎn)滿意”是采購部門的工作目標(biāo)和基本任務(wù)。 不同形式的采購各有各的優(yōu)勢，本文重點談?wù)勗谀壳拔覈幍纳鐣髁x市場經(jīng)濟(jì)條件下集中采購的優(yōu)勢。集中采購是將有限的、分散的采購人力、 采購資源集合起來， 形成一個合力， 共同應(yīng)對市場，充分利用“大市場”資源吸引更多的供應(yīng)商參與所采購物資的競價，通過詢價、比價、談判，發(fā)現(xiàn)價格， 取得優(yōu)惠的待遇，降低采購成本， 同時獲得一批寶貴的供應(yīng)商資源。中國鋁業(yè)公司經(jīng)過兩年多來的實踐嘗到了集中采購的甜頭， 總結(jié)取得的經(jīng)驗， 體會到集中采購具有如下優(yōu)勢：有利于采購資源整合在管理體制保證的前提下，通過集中采購， 公司總部將分散在各分公司的采購資源加以整合

22、， 對外體現(xiàn)一家人、擰成一股繩，可以使采購規(guī)模增大，吸引更多的供應(yīng)商加入公司的供應(yīng)商隊伍。集中采購為資源整合提供了便利，提供了舞臺。 資源整合不是采購數(shù)量的簡單加總， 而是從戰(zhàn)略上或更高的層面上調(diào)整供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，謀求從更廣泛的市場范圍內(nèi)調(diào)控資源渠道，提高資源的保障度。有利于供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈?zhǔn)巧稀?下游企業(yè)之間一種基于協(xié)作協(xié)調(diào)、良性互動的經(jīng)營戰(zhàn)略，它以彼此的主要產(chǎn)品為紐帶，把跨企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作聯(lián)合起來，以期共同降低經(jīng)營成本、經(jīng)營風(fēng)險， 提高競爭力。采購管理是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 集中采購又使供應(yīng)鏈管理在更廣、 更大、更深的空間內(nèi)實施。中國鋁業(yè)在海外成功上市后， 將融資渠道擴(kuò)展到國際證券市場， 管理

23、構(gòu)架和管理模式也和西方一些大型的國際化公司成功對接，營銷、財務(wù)、投資、人力資源、科技研發(fā)五大職能部門實行垂直管理； 營銷集中管理包含銷售集中管理和供應(yīng)集中管理， 營銷集中統(tǒng)一管理后，通過集中采購產(chǎn)生的跨地區(qū)、 跨行業(yè)企業(yè)之間的合作以及產(chǎn)品互供更加頻繁和易于達(dá)成，供應(yīng)鏈更加順暢，更加高效。供應(yīng)商的競爭力已經(jīng)逐步融合到中國鋁業(yè)，已成為中國鋁業(yè)核心競爭力的一部分。有利于物流優(yōu)化物流是指物品從供應(yīng)地向接收地的實體流動。 是根據(jù)實際需要，將運(yùn)輸、儲存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、 配送、信息處理等功能的有機(jī)結(jié)合。 物流服務(wù)能將傳統(tǒng)的倉儲、;.運(yùn)輸、裝卸、包裝等物流活動信息化、系統(tǒng)化、專業(yè)化，克服一體化供

24、應(yīng)鏈存在的效益背反思想， 賦之以新的增值服務(wù)內(nèi)容， 實現(xiàn)在較大范圍內(nèi)降低產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的整體成本， 以達(dá)到滿足客戶需求、優(yōu)化資源配置的目的。集中采購的推行，使得采購資源得到了調(diào)配統(tǒng)一，分撥有序，貨物的流向和流量得到了有效控制，方便了企業(yè)組織生產(chǎn)，實現(xiàn)了物流優(yōu)化。有利于降低交易費(fèi)用和節(jié)約采購成本中國鋁業(yè)推行的集中采購的一個特點是采用“年度合同、季度定價、月度定量”模式。季度定價時，把大量分散的重復(fù)勞動集中在一起，通過向供應(yīng)商詢價、供應(yīng)商報價、匯總、對供應(yīng)商提供商品的質(zhì)量、價格，服務(wù)、保障度、美譽(yù)度、應(yīng)對突發(fā)事件的能力等方面做出評價， 結(jié)合總部和各分公司所作的市場調(diào)研，作出季度采購草案，提交集中采購領(lǐng)導(dǎo)小組討論通過，整個過程主要依靠電話和傳真交流溝通，日程安排緊湊，占用時間較短， 能夠大大降低交易費(fèi)用。由于集中采購遵循了市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，具有招標(biāo)采購的部分特點。一方面， 能夠在供應(yīng)商之間挑起 “背靠背”競價，各供應(yīng)商為了達(dá)到其競爭目標(biāo)，存在競相以優(yōu)惠的價格出賣產(chǎn)品的客觀事實。 另一方面， 由于集中采購的規(guī)則由買方制定， 買方可以更加方便地采用有利于己方