國(guó)開人力資源管理網(wǎng)上形考二

1、第二次作業(yè)注意答案的順序可能不一定一樣，正確答案是紅顏色的，一.選擇題（請(qǐng)?jiān)诹谐龅膫溥x答案中選出正確答案）（40分）題目1影響招聘的內(nèi)部因素是（A ）。A.企事業(yè)組織形象B.勞動(dòng)力市場(chǎng)條件C.法律的監(jiān)控題目2招聘中運(yùn)用評(píng)價(jià)中心技術(shù)頻率最高的是（C ）。A.案例分析B.管理游戲C.公文處理題目3甑選程序中不包括的是（C）。A.尋找候選人B.填寫申請(qǐng)表C.職位安排題目4企業(yè)對(duì)新錄用的員工進(jìn)行集中的培訓(xùn)，這種方式叫做（ A ）。A.崗前培訓(xùn)B.離崗培訓(xùn)C.業(yè)余自學(xué)D.在崗培訓(xùn)題目5在培訓(xùn)中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進(jìn) 行討論的培訓(xùn)方式，是（D ）。A.角色扮演法B.講授法

2、C.案例分析法D.研討法題目6崗位培訓(xùn)成本應(yīng)屬于下列哪種成本？ （ C ）A.保障成本B.使用成本C.開發(fā)成本D.獲得成本題目7讓被試根據(jù)一個(gè)或一組圖形或文字材料講述一個(gè)完整故事的測(cè)評(píng)方法被稱 為（B ）。A.個(gè)案分析技術(shù)B.構(gòu)成技術(shù)C.表現(xiàn)技術(shù)D.聯(lián)想技術(shù)題目8檢驗(yàn)測(cè)量結(jié)果穩(wěn)定性和一致性程度的指標(biāo)被稱為（B） oA.常模B.信度C.效度D.誤差題目9讓秘書起草一份文件這是一種（）。A.職位B.任務(wù)C.職業(yè)D.職務(wù)題目10為使分配公正合理，必須對(duì)每一職務(wù)在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值.貢獻(xiàn)和地位，進(jìn)行客觀.準(zhǔn)確.數(shù)量化的評(píng)估并加以排序。這是職務(wù)分析的哪一項(xiàng)主要內(nèi)容？（A）A.職務(wù)評(píng)價(jià)B.人員的選拔與使用C

3、.人力資源規(guī)劃的制定D.績(jī)效評(píng)估題目11 “人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容？ （ D）A.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)B.人力資源規(guī)劃的制定C.培訓(xùn)計(jì)劃的制定D.人員的選拔與使用題目12企業(yè)在招募.選擇.錄用和安置員工的過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用稱為（D）。A.人力資源的使用成本B.人力資源保障成本C.人力資源的開發(fā)成本D.人力資源的獲得成本題目13通過(guò)人員分析，確定人員標(biāo)準(zhǔn)。這是招聘選拔工作的哪一階段？（）A.準(zhǔn)備階段B.檢驗(yàn)效度階段C.選擇階段D.實(shí)施階段題目14擬定招工簡(jiǎn)章，進(jìn)行“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的 哪個(gè)階段？ （ A ）A.宣傳與報(bào)名階段B.崗前教育與安置階段C

4、.籌劃與準(zhǔn)備階段D.考核與錄用階段題目15工作程序的變化性比較有限，工作性質(zhì)是半重復(fù)性的，需要一些決策運(yùn)作。這是一種什么樣的培訓(xùn)策略？ （ B ）A.日常工作B.按細(xì)節(jié)說(shuō)明的工作C.崗前教育與安置階段D.考核與錄用階段題目16按照考評(píng)范圍與內(nèi)容來(lái)分，可分為（）。A.單項(xiàng)考評(píng)B.自我考評(píng)C.診斷性考評(píng)題目17考評(píng)對(duì)象的基本單位是（）。A.考評(píng)標(biāo)志B.考評(píng)標(biāo)度C.考評(píng)要素題目18員工考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)分為（A）個(gè)階段。A. 6B. 5C. 4D. 7題目19下列方法中不屬于考評(píng)指標(biāo)量化的方法是（C ）。A.計(jì)分B.加權(quán)C.標(biāo)度劃分D.賦分題目20相對(duì)比較判斷法包括（D） 0A.加權(quán)綜合考評(píng)法B.目標(biāo)等級(jí)

5、考評(píng)法C.回憶印象評(píng)判法D.成對(duì)比較法二、案例分析(30分)提示：請(qǐng)掌握案例分析的方法分析案例時(shí)，首先要仔細(xì)閱讀案例內(nèi)容，看清題后所問(wèn)問(wèn)題， 選準(zhǔn)分析要用的理論；其次一定要結(jié)合案例實(shí)際情況來(lái)分析，不可以理論與案例的實(shí)際情況兩張皮；第三，分析一定要自圓其說(shuō)，切勿前后自相矛盾，最好有自己獨(dú)特的見解。具體案例可參考人力資源管理綜合學(xué)習(xí)指導(dǎo)。題目21飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雕有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超過(guò)2億 元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您

6、一定還記得這樣的廣告語(yǔ)：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問(wèn)鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?1995年6月飛龍集團(tuán) 突然在報(bào)紙上登出一則廣告一一飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的 熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場(chǎng)合，過(guò)上一種隱居生活，誰(shuí)也說(shuō)不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全 切斷與新聞界的來(lái)往， 過(guò)著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過(guò)，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過(guò)自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財(cái) 富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失(1)沒有

7、一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問(wèn)題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展， 除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外，從來(lái)沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略 性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員.憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情.家庭.聯(lián)姻等不正常 的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾 名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)， 竟沒有一個(gè)完 整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管 理.人才競(jìng)聘.人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平.低 質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的

8、快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企 業(yè).大市場(chǎng).弱質(zhì)檢.大生產(chǎn).弱財(cái)務(wù).大營(yíng)銷等發(fā)展不均衡或無(wú)法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙.破壞.停滯了強(qiáng) 人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行 業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才 短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。(2)人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。 長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部門.關(guān)鍵部門.緊需部門對(duì)成熟人

9、才的招聘和使用， 導(dǎo)致了 目前人員素質(zhì)偏低.企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。(3)單一的人才結(jié)構(gòu)由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下， 盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才， 并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成 企業(yè)高層.中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大 型企業(yè)的發(fā)展。(4)人才選拔不暢1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任離開公司，營(yíng)銷中心一度陷入 混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象一一弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在 于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來(lái)， 強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本

10、上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來(lái)，實(shí)際上就造成了無(wú)法管理和不管理， 出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)蔓延。問(wèn)題：請(qǐng)用人力資源規(guī)劃和招聘理論加以分析。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人才才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 我認(rèn)為飛龍公司在人才方面的失誤可 歸納為兩大方面：一、缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系。人力資源規(guī)劃是指一個(gè)組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)和人力 資源現(xiàn)狀，為滿足未來(lái)對(duì)人力資源的數(shù)量與質(zhì)量上的需求，科學(xué)地預(yù)測(cè)環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定相應(yīng)的獲取、利用、保持、開發(fā)的策略，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 和個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)的一系列活動(dòng)。具體應(yīng)從以下內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃：總體策劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)

11、劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃以及預(yù)算規(guī)劃，這七大方面入手合理配置人才儲(chǔ)備人才。 案例中的的飛龍集團(tuán)在短短的三四年間，快速膨脹，但由于沒有合理的人力資源規(guī)劃， 所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才，盲目地招聘，從而出現(xiàn)了員工素質(zhì)低下，人才結(jié)構(gòu)不合理，部門發(fā)展不均衡。因此，該公司應(yīng)做好人力資源規(guī)劃工作，要對(duì)本企業(yè)所需的人才需求做出合理的預(yù)測(cè)， 并根據(jù)內(nèi)部及市場(chǎng)情況做出合理的供應(yīng)預(yù)測(cè)，合理配置人才，從而使人才的供需達(dá)到平衡。二、該公司缺少合理的人才流動(dòng)機(jī)制(人才的招聘與淘汰機(jī)制)1、應(yīng)有合理的人才招聘渠道。 我們可以從內(nèi)部選拔也可以外部招聘。兩者各有優(yōu)缺點(diǎn)，兩種方式可以是外部招

12、聘為主，內(nèi)部選拔為輔，根據(jù)職位的特點(diǎn)與性質(zhì)選取合理的渠道，這 樣既可以保證企業(yè)人才的合理流動(dòng)， 企業(yè)才能不斷地補(bǔ)充新血液、 新力量，同時(shí)又可以使內(nèi) 部員工看到晉升的希望， 激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和對(duì)工作的積極性。 但飛龍集團(tuán)沒有合理 的人才招聘渠道，人才招聘僅憑人情招收人員，用人為親。2、應(yīng)有合理科學(xué)的招聘體系。無(wú)論是外部招聘還是內(nèi)部選拔，都不是隨意的，而是有 嚴(yán)格的招聘流程，這個(gè)過(guò)程通常包括確定需求、制定招聘計(jì)劃、招募甄選、錄用、評(píng)估等一 系列環(huán)節(jié)。在確定需求的時(shí)候還要進(jìn)行工作分析，明確企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才，需要多少人才等。不僅如此，在人才招聘的時(shí)候還要嚴(yán)格遵循六個(gè)步驟：簡(jiǎn)歷篩選、初步面

13、試、筆 試測(cè)評(píng)、復(fù)查面試、背景調(diào)查、體檢，除此以外，作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招 聘的有關(guān)技術(shù)，只有這樣才客觀、科學(xué)、全面評(píng)價(jià)所招聘的人才，才能保證人才的質(zhì)量。而 飛龍集團(tuán)的人才招聘確是隨機(jī)招收，根本無(wú)科學(xué)而言。3、應(yīng)有合理的晉升機(jī)制與淘汰機(jī)制。人才“能上能下”，要對(duì)人才進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，要提供適當(dāng)?shù)臅x升機(jī)會(huì)， 對(duì)于表現(xiàn)突出，又有管理才能的人應(yīng)予以提拔，以做激勵(lì)。而對(duì)于那些能力或發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致有差距的人應(yīng)給予相應(yīng)的培訓(xùn)，或予以降職或辭退。確保員工與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持同一步調(diào)，進(jìn)而確保企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而飛龍集團(tuán)恰恰“能上不能下”導(dǎo)致了強(qiáng)將弱 帥，兩者相互抵觸，削弱了企

14、業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。總而言之，科學(xué)的人才規(guī)劃及合理的人才流動(dòng)機(jī)制是保證企業(yè)市場(chǎng)地位的力量之源。題目22波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公 司有史以來(lái)最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個(gè)商用航空公司出售零部件。 這個(gè)計(jì)算 機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫(kù)存報(bào)表.回答顧客詢問(wèn)以及定價(jià)等。波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛 的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門所有的 700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響 不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會(huì)成為無(wú) 紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來(lái)說(shuō)，更可怕

15、的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端 上工作。止匕外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然問(wèn)他們擁有了許多依賴他們的“顧客”， 而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保 證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行?！边@個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他 們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過(guò)培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的 壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說(shuō)，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以 顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，

16、波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半 人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn).收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人則在30英里開外的一問(wèn)辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性 質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來(lái)實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢.培訓(xùn).開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。 波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來(lái)做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，具培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資

17、料組織研 討.參與式練習(xí).范例以及講座實(shí)施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來(lái)組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前， 波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特 殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問(wèn)題：請(qǐng)用人力資源培訓(xùn)理論加以分析。參考答案：我認(rèn)為應(yīng)該從該零部件部門雇員的培訓(xùn)、具體培訓(xùn)目標(biāo)的確定、 培訓(xùn)組織者的確定、 培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)等四個(gè)方面來(lái)加以分析。培訓(xùn)是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況，通過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)練

18、等 手段，改變員工工作態(tài)度、工作行為、價(jià)值觀，提高員工的工作能力、知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力， 進(jìn)行有目的、有計(jì)劃、有組織的培訓(xùn)和訓(xùn)練過(guò)程。 而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓(xùn)的問(wèn) 題。我認(rèn)為波音公司在決定由公司內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)前先明確培訓(xùn)目標(biāo)是正確的。因?yàn)榕嘤?xùn)實(shí)施前必須先考慮以下工作：首先，培訓(xùn)前要進(jìn)行培訓(xùn)需求，考慮為什么需要培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容是什么。培訓(xùn)內(nèi)容， 員工培訓(xùn)的內(nèi)容無(wú)非就是知識(shí)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和價(jià)值觀培訓(xùn)，我認(rèn)為波音公司的培訓(xùn)關(guān)于型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操作培訓(xùn)屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，而“以顧客為中心”培訓(xùn)則是價(jià)值觀培訓(xùn)。第二，制定培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)者在通過(guò)培訓(xùn)需求明確了誰(shuí)需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容等問(wèn) 題之后就要著手制定培訓(xùn)計(jì)劃。而在這個(gè)環(huán)節(jié)中