核心人才培養(yǎng)機制方案

1、核心人才培養(yǎng)機制方案目錄第一章：前言一、目的二、背景分析1.外部背景2.內部環(huán)境三、提倡的理念1.人才是企業(yè)的核心資產(chǎn)2.以人為本，尊重人才3.先人后事，關注未來4.人才的成長，自主學習力是前提四、各部門職責第二章：核心人才培養(yǎng)各個環(huán)節(jié)一、選人1.核心人才的標準2.選人原則二、育人、用人1.職業(yè)規(guī)劃2.績效管理3.脫產(chǎn)培訓三、留人1.薪酬福利2.職業(yè)發(fā)展3.高層關注4.事業(yè)留人四、離職管理第三章：操作的條件一、能力要求1.領導力2.教練技術3.授權技巧4.績效管理能力二、環(huán)境要求第四章：2013年核心人才機制建設具體實施事項建議第五章：方案風險評估第一章 言一、 目的：1. 發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)能推動組

2、織發(fā)展，原與組織一起成長，具有實戰(zhàn)能力、市場眼界，關注客戶需求，關注組織發(fā)展的骨干員工2. 培育學習型組織文化，推動組織內部員工形成自主發(fā)展的氛圍二、 背景分析1. 外部環(huán)境1) 信息時代，企業(yè)的發(fā)展面臨更大的挑戰(zhàn)和未知性。信息時代，技術快速的發(fā)展與更新，已經(jīng)深刻的改變了人們的生活習慣，縮短了世界的距離，顛覆了人們的溝通習慣，這些改變都深刻的影響了企業(yè)的經(jīng)營模式和競爭模式。應急行業(yè)也是如此，我們需要持續(xù)的變革，更加關注客戶的需求甚至引領客戶的需求，開發(fā)更先進的產(chǎn)品，提供更符合時代的服務方式，以獲取更大的發(fā)展機會。這一切，都需要企業(yè)培養(yǎng)出一批具有市場眼界、關注客戶需求，具有前瞻性的人才。2) 人

3、才市場供需情況從人口學分析，中國已經(jīng)進入了人口紅利關閉期，以后新產(chǎn)生的勞動力將會逐年下降，組織之間人才的競爭將會越來越激烈，而人力成本也會持續(xù)增加，這些都給企業(yè)的發(fā)展帶來新的課題。故我們只能注重培養(yǎng)現(xiàn)有的人才，通過培養(yǎng)現(xiàn)有人才，發(fā)展組織，進而提升組織對人才的吸引力。2. 內部環(huán)境1) 組織面臨的挑戰(zhàn)與人才需求從1997年成立至今，公司持續(xù)發(fā)展，逐漸壯大。但過往的發(fā)展更多依托于良好的客戶關系（尤其是高層管理人員的客戶關系），以及競爭尚還不算激勵的市場環(huán)境。公司的產(chǎn)品優(yōu)勢難以體現(xiàn)，市場營銷也缺乏明顯優(yōu)勢，無法形成品牌效應，售后服務體系還未搭建，無法形成核心競爭力。這些現(xiàn)象雖然現(xiàn)階段還不會直接嚴重影

4、響公司的發(fā)展甚至是生存，但如果市場環(huán)境變化以及出現(xiàn)新的強大競爭對手的話，這些問題將會凸顯出來，影響公司的發(fā)展。我們需要一批具有事業(yè)心態(tài)，愿意一起經(jīng)營公司事業(yè)的人才，去沉淀公司的核心競爭力，應對多變且未知的市場環(huán)境。2) 公司的管理特征公司的發(fā)展過程，前期的創(chuàng)業(yè)階段，依靠的是公司高層管理人員自己身先士卒，沖在第一線打拼過來的，這形成了團隊依靠領導個人的魅力來管理的風格。因此，公司的很多文化氛圍，特別是已經(jīng)在公司工作多年的老員工的行為風格，很大程度上受到這一階段高層管理者個人性格的影響。公司也形成了務實，靈活的風格，關注業(yè)務的開展和個人具體工作任務的完成，但也因此缺乏了長遠的戰(zhàn)略眼光和對團隊建設的

5、思考。隨著公司的發(fā)展，規(guī)模的擴大，公司需要更加規(guī)范的管理。公司也因此引入了管理優(yōu)化咨詢項目，推動了流程優(yōu)化建設。但流程和制度本身有先天的缺陷性，因為流程和制度的優(yōu)化，始終是基于對過去問題的總結，聚焦的是解決過去出現(xiàn)的問題。所以當出現(xiàn)新的環(huán)境和情況的時候，流程無法完全規(guī)范員工的行為。這就導致流程、制度的實施，需要有合適的文化支撐，才能既規(guī)范公司管理，同時保留創(chuàng)新意識，站在公司利益的立場，去應對公司經(jīng)營過程中新出現(xiàn)的環(huán)境?？v觀公司的制度和流程并不是建立在信任、充分授權的基礎上的制度和流程，更多的是體現(xiàn)監(jiān)管。在缺乏信任、授權以及責任承擔的文化作支撐的前提下，加上公司之前存在的務實、靈活、聚焦個人工作

6、任務達成的文化，流程和制度的規(guī)范管理過程就會出現(xiàn)兩個負面的現(xiàn)象。一，員工只關注屬于自己工作職責之內的事情，不愿承擔更多的職責之外的責任。二，員工為了保持現(xiàn)有的工作習慣，更多的是在找制度的漏洞，而不是站在企業(yè)的立場上，用行為來彌補制度的漏洞。3) 公司的人才理念公司的管理特征，從側面也反映出公司對人才的觀念。目前，在管理層，對于人才觀念還未形成一個統(tǒng)一的共識，雖然我們也重視人才的培養(yǎng)，并在2012年提出了一系列想法和激勵措施。但在實際的管理行為中，往往表現(xiàn)出明確的上下級指令式管理方式，缺乏充分的溝通，缺乏信任，在一定層面上表現(xiàn)出人才是解決問題的一個工具而非一起追求事業(yè)成功的伙伴。在對人才的激勵上

7、，也傾向于金錢的物質激勵，而缺少精神層面的激勵，甚至出現(xiàn)了藐視精神激勵作用的行為，認為只要物質激勵就能讓人才端正態(tài)度積極主動的工作。這些人才觀念，都影響著公司吸引、培養(yǎng)出更多的人才出來。這些觀念，直接反映出的是對人才的片面認知，對人才缺乏足夠的尊重，理念決定的行為，因此很多管理者缺乏如何培養(yǎng)下屬培養(yǎng)人才的能力，雖然經(jīng)過管理優(yōu)化咨詢項目的實施，在一定層面上把“管理者是人力資源管理的第一責任人”這個觀念傳播給了管理者，但還沒有植入管理者的理念，人才管理方面，管理者還是基于以往的習慣，關注業(yè)務的達成，而缺乏向績效輔導、教練技術等培養(yǎng)下屬的能力。結合外部環(huán)境和內部的文化氛圍，對于核心人才的培養(yǎng)，我們的

8、觀點是：我們亟需從內部培養(yǎng)人才，來塑造公司的核心競爭力去應對多變的市場環(huán)境，但公司缺乏人才培養(yǎng)的文化，因此，要培養(yǎng)核心人才，需要從公司的文化改造開始，只有合適的土壤，才能讓種子茁壯成長。三、 提倡的理念為了培養(yǎng)核心人才，公司需要從理念開始建設，形成組織共同的適合人才成長的企業(yè)文化。我們提倡的理念為：1. 人才是企業(yè)的核心資產(chǎn)企業(yè)存在的意義在于創(chuàng)造客戶，滿足客戶需求；而滿足客戶需求的核心資源在于人才。在信息時代，市場環(huán)境瞬息萬變。客戶群體、客戶需求、競爭對手、國家政策都會隨之變化，這決定企業(yè)要不斷的變革，推動產(chǎn)品、服務模式、商業(yè)模式的創(chuàng)新與變化，才能跟得上市場的變化，甚至引領市場的變化。這一切，

9、都需要企業(yè)具有一批熱衷于事業(yè)，具有創(chuàng)新意識和專業(yè)技能的優(yōu)秀人才。所以人才是企業(yè)的核心資產(chǎn)。2. 以人為本，尊重人才我們認為，每個人都是一個獨一無二的個體，擁有不同的性格和優(yōu)勢，我們需要每個人都發(fā)揮自己的優(yōu)勢，形成互補，才能發(fā)揮公司更大的能力，提升公司的績效。因此，我們需要做到：A. 尊重每個個體的獨特性和內在價值；B. 對待他人時要做到尊重他人和具有同理心；C. 確保每個人都有機會發(fā)展他們的技能與開發(fā)新的工作能力；D. 創(chuàng)造具有包容性的工作環(huán)境，在組織內部追求多樣化。E. 公司的同事是我們一起追求事業(yè)成功的伙伴，而非推動企業(yè)發(fā)展的零部件。3. 先人后事，關注未來我們認為，培養(yǎng)人才不是為了解決過

10、去的問題，而是為了應對未來，尋求發(fā)展，我們關注的是機會而非問題。通過工作實踐培養(yǎng)人才是一種非常有效的培養(yǎng)人才的方式，人才的培養(yǎng)不是以解決公司問題為目的的，而是解決公司問題的過程是人才培養(yǎng)的手段。因此，我們需要做到：1) 鼓勵創(chuàng)新，包容犯錯2) 培養(yǎng)信任關系，坦誠交流3) 懂得授權，并承擔責任4. 人才的成長，自主學習力是前提我們認為，在信息時代，知識和技術的更新非常快，科技的發(fā)展給人類的生活、工作習慣以及商務的習慣都帶來了很大的變化；因此，我們無法教授公司的人才全部的工作技能，而是需要公司全體人員一起去探索未來公司發(fā)展需要的技能和知識。因此，人才的成長，基本前提是本人是否具有主動收集信息、整合

11、信息、發(fā)現(xiàn)問題、探索問題、主動尋找解決問題方法的學習力。如果個人缺乏學習力，將難以應對如今“十倍數(shù)”時代的知識、技術快速更新的變化。所以，我們需要做到：1) 選拔培養(yǎng)對象，側重自身的驅動力和成就動機，而非過往的技能和經(jīng)驗；2) 承認我們無法面面俱到的教授我們的員工這個事實，在培養(yǎng)過程中，需要側重培養(yǎng)員工的自主解決問題的能力；3) 培養(yǎng)的方式更側重于鼓勵、激勵而非灌輸。四、 各部門職責總經(jīng)理：依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，領導推動人才培養(yǎng)機制建立和持續(xù)實施；高層管理人員：負責推動分管體系人才培養(yǎng)機制建立與實施，為發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)下屬中層管理人員的第一責任人；中層管理人員：負責推動所在部門骨干員工培養(yǎng)機制的建立與實

12、施，為發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)所在部門骨干員工的第一責任人。人資行政部：負責統(tǒng)籌推動骨干員工培養(yǎng)機制的建立和實施第二章 核心人才培養(yǎng)各個環(huán)節(jié)一、 選人1. 核心人才的標準1） 崗位價值要求：擔任公司關鍵崗位。對于關鍵崗位的選擇可參考如下標準：A即時性：短時間沒人勝任就會嚴重影響利潤、收入增幅、業(yè)務活動、工作進展、產(chǎn)品、服務、員工士氣、利益相關者的滿意度、競爭優(yōu)勢或者組織聲譽職位。B獨特性：該職位要求具備一項或一組獨特的勝任力，這些勝任力在組織內甚至行業(yè)內都是少見的。C需求程度：在勞動力市場上，這類人才很稀缺，或者未來將會很緊俏。D戰(zhàn)略影響：職位空缺時間即使很短，也會影響到組織未來的成功。E基礎程度：這個職位

13、一旦空缺，組織就無法繼續(xù)存活下去。F參考公司的人力資源規(guī)劃確定的關鍵崗位。2） 素質要求A 對公司有歸屬感，認同并能推動公司企業(yè)文化發(fā)展；B 具有較好成就動機，在過往經(jīng)歷中出現(xiàn)過把工作任務完成得高出上司期望值的事情；C 具有較好的團隊合作能力，在過往的經(jīng)歷中出現(xiàn)過正面評價團隊，鼓勵團隊的經(jīng)歷；D 具備與崗位相匹配的其他素質能力E 上年度績效考核為“合格”以上2. 選人原則：A 嚴格把關，寧缺毋濫B 注重素質，兼顧技能二、 用人、育人1 職業(yè)規(guī)劃1） 職業(yè)規(guī)劃的作用：職業(yè)規(guī)劃既能為員工發(fā)展提供的目標和路徑，提升員工自我發(fā)展的驅動力，也是留住員工的重要途徑。2） 職業(yè)規(guī)劃的要點：A 良好的發(fā)展平臺

14、是前提良好的發(fā)展平臺并不一定意味著就是規(guī)模大的企業(yè)，只要企業(yè)能提出明確的價值觀，讓員工感受到在從事有意義以及崇高的事業(yè)，提供比較清晰的發(fā)展路徑、高要求高回報的績效文化以及重承諾的信任文化，就能更好的吸引到骨干員工留在公司發(fā)展，從而減少員工因為個人職業(yè)發(fā)展而離開公司。B 網(wǎng)格式發(fā)展而非階梯式發(fā)展為核心人才提供的發(fā)展通道，不是階梯式向上的發(fā)展，而要提供多渠道多職位的發(fā)展通道，讓核心人才有機會挑戰(zhàn)更多的工作范疇和在企業(yè)內部流動的機會，進而更好的保持工作的挑戰(zhàn)性和新鮮感，同時能更好的培養(yǎng)出更具大局觀的管理人才。C 以骨干員工為主，和骨干員工一起設計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不是強加給核心人才的通道，而

15、是和核心人才一起，分析其核心工作興趣，明確其工作價值觀、客觀評價其自身技能，再結合公司的發(fā)展機會，一起規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，讓核心人才個人的職業(yè)發(fā)展與公司的發(fā)展緊密結合在一起。2 績效管理1) 績效考核引導考核的前提是設置目標，基于公司戰(zhàn)略，從上往下設置目標，能通過溝通，讓員工清晰崗位目標和價值，知道應該做出的貢獻，更重要的是具有工作的價值感和個人在團隊的存在感，從而提升員工的積極性和主動性。目標設置的關鍵點一是上司需要和員工就目標的設置達成共識。達成共識并不是一定要獲得下屬的同意，而是要讓下屬理解為什么要設置這樣的目標，讓下屬意識到這是自己的目標而不是公司強加的目標。二是要重承諾，組織需要重承諾，讓

16、員工覺得可信任，這樣員工才能重承諾，積極主動的去尋求辦法達成目標。最終整個組織形成尊重承諾的文化。2) 教練技術績效管理的過程，核心環(huán)節(jié)是績效輔導，績效輔導的關鍵技巧，就是教練技術。擔任骨干員工教練的人可以是上司，也可以是公司其他的領導和資深員工，其中作為管理者，一定要具有教練技術。教練秉承的是“以人為本、先人后事”的人才培養(yǎng)理念，關注的是教練對象的成長，而不是工作任務的達成。這對于公司管理者來說會是一個比較大的挑戰(zhàn)，因為需要在關注核心人才個人發(fā)展與關注團隊目標達成兩種要求不同行為風格的模式中靈活切換。實施教練技術，優(yōu)勢在于既可以通過教練輔導的過程，傳遞公司的人才理念，形成共同的價值觀和信念的

17、企業(yè)文化；同時可以通過教練輔導過程，幫助核心人才感受到自己的價值，以及為組織做出了“與眾不同”的貢獻，推動他們的學習力提升以及敬業(yè)度的提升。實施教練技術，前提是公司具有一批具有教練技術的人員。目前公司整體的文化更關注的是績效、目標的達成，關注業(yè)務的開展。此種文化有利于公司的績效目標的達成，但也在一定程度上削弱了人才的歸屬感，為公司留住人才和培養(yǎng)人才增加了一定的難度。公司現(xiàn)有的文化，在一定程度上造成了管理者普遍更加關注目標的達成而忽視了教練技術的學習和使用。因此，公司需要培育教練文化，培育管理者教練技術。因此，我們需要找出潛在的教練人選，澄清教練的角色，發(fā)展正確的態(tài)度和行為，并幫助教練掌握相應的

18、知識和技能。1） 輪崗輪崗是人才發(fā)展的另一個非常有效的途徑。因為輪崗既能幫助公司培養(yǎng)更具戰(zhàn)略眼界的高層管理人員，也能幫助員工拓寬個人的職業(yè)發(fā)展通道，發(fā)揮出個人的優(yōu)勢為組織做更大的貢獻，有利于員工發(fā)現(xiàn)自己的價值，提升留住骨干員工的比率。輪崗體現(xiàn)的是在實際工作中去成長的理念，通過參與處理實際的工作事務，總結經(jīng)驗，獲得提升。只要員工本人具有一定的學習力，輪崗是提升個人能力非常有效的方法，并能和組織的目標更具有緊密型，能更快的把學習成果轉化成績效成果。組織實施輪崗的前提是部門之間需要減少部門隔閡，能站在組織目標的層面，共贏的角度去理解人才的培養(yǎng)，而不是站在部門目標達成的角度去理解人才的培養(yǎng)。只有各個部

19、門都具有共同的目標和理念，才能把人才視為組織的共有資源而非部門之間彼此爭奪的稀缺資源，真正實踐“先人后事”的人才培養(yǎng)理念?，F(xiàn)階段公司的文化以及業(yè)務特點還不利于輪崗的開展，需要各個部門真正建立起大局觀，具有共同目標感的時候，才能有效的開展。不然，會為了輪崗而增加很多的管理成本。3 脫產(chǎn)培訓除了利用教練技術、績效輔導以及日常工作實踐中的在職培訓之外，脫產(chǎn)培訓也是人才培養(yǎng)的一個有效手段，而且是比較常用的培訓手段。做好脫產(chǎn)培訓需要關注一下兩個要點：A 準確把握培訓需求：培訓需求來自于戰(zhàn)略，來自于企業(yè)的績效狀況，來自于員工的職業(yè)發(fā)展。故需要每位管理者能從企業(yè)戰(zhàn)略的高度去考慮組織的需求，識別哪些需求可以通

20、過脫產(chǎn)培訓得到滿足，需要每位管理者認真做好績效管理，通過分析，準確發(fā)現(xiàn)績效管理過程存在的問題，識別出培訓的需求。在要求我們在戰(zhàn)略制定過程中，需要進行充分的溝通，聆聽到各個管理者的意見，保證每個管理者都準確理解公司的戰(zhàn)略。B 具有師資力量脫產(chǎn)培訓的實施，需要公司能有一批具有優(yōu)秀的知識和技能經(jīng)驗并樂于分享自己的知識和技能經(jīng)驗，尊重組織文化，尊重培訓對象的培訓講師隊伍。目前公司在這方面還是比較薄弱的，缺乏講師團隊。三、 留人留住骨干員工在公司發(fā)展，是公司培養(yǎng)骨干員工的一個重要保障，只有能留住骨干員工，才能有培養(yǎng)的時間以及讓培養(yǎng)的結果更長久的服務于企業(yè)的發(fā)展。因此，留人的環(huán)節(jié)也是培養(yǎng)骨干員工的必要環(huán)節(jié)

21、。留住骨干員工的關鍵就是激勵，大部分優(yōu)秀的人員，都希望能在受激勵的環(huán)境中工作。激勵的關鍵是以人為本，尊重對方，讓公司核心人才能感受到在公司工作受重視，工作具有意義和價值。激勵的方式包括物質激勵和精神激勵，物質激勵是必要條件，而精神激勵是充分條件，只有兩方面的激勵都做到，才能真正有效激勵員工，其中精神激勵更是能起到長期激勵的作用。1. 薪酬福利薪酬是一個企業(yè)留住員工的條件之一，在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟發(fā)展狀況下，提供具有競爭力的薪酬已經(jīng)變成僅僅是基本條件，而非充要條件了。因此，雖然我們要爭取企業(yè)能對骨干員工提供具有市場競爭力的薪酬，但不能僅僅依靠提供具有市場競爭力的薪酬去留住骨干員工。優(yōu)秀的人員都希望能

22、在高績效的團隊中工作，高績效的團隊就需要培育高績效的文化，而薪酬福利就是一個培育高績效文化的一個有效途徑。通過差異化的薪酬激勵高績效表現(xiàn)的員工，以績效作為薪酬分配的核心標準，讓員工能感受到“多做貢獻，就能獲得更高的回報”是公司一個基本的、公平的利益分配原則。公司目前的薪酬激勵已經(jīng)體現(xiàn)了績效為先的理念，但還沒有深入人心，讓大家都認識到這是公司的一個理念。我們還需要注意的是，薪酬僅僅是一個激勵的基本條件而非留住員工的主要條件，現(xiàn)階段很多員工執(zhí)行力的問題，不是通過薪酬激勵能解決的，更重要的是需要關注其他的激勵方式。在其他福利方面，帶薪休假、工作環(huán)境等雖然不能和公司的績效直接掛鉤，但是根據(jù)大量的調查得

23、出的結論，福利確實能在吸引和保留員工方面起到很大的作用。公司在這方面一直在不斷的完善當中，但需要把這種完善的意愿更好的傳達給我們的員工，讓員工真正體會到公司的用心，避免造成不必要的誤會。除了物質基礎的薪酬福利激勵之外，還有基于精神層面的激勵方式，雖然有充分的調查證明精神激勵方式對于留住優(yōu)秀的人才更具有作用，但有很多公司都會忽略這些措施的有效開展，包括我們公司，也存在這樣的現(xiàn)象。這些激勵因素包括職業(yè)發(fā)展、上司和高層的領導力以及事業(yè)留人等。2. 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展首先涉及到幫助員工基于員工個人的核心職業(yè)興趣，技能以及價值取向做出職業(yè)規(guī)劃，前文已經(jīng)有提到，此處不詳細闡述。職業(yè)發(fā)展就是提供相應的機會和挑

24、戰(zhàn)幫助員工提升個人能力，能在工作中實現(xiàn)價值和更多的發(fā)展空間。3. 上司及公司高層的領導力根據(jù)有關方面的調查，員工入職主要的因素是企業(yè)的品牌和口碑，而員工離職的最主要原因則是與上司的關系。在同一個公司下，有些部門的離職率可以和另外一些部門的離職率差距很大，很大層度上就是部門負責人不同的行為風格所造成的。部門負責人一方面要關注核心人才的個人發(fā)展，還需要關注整個團隊的建設，讓團隊成為具有共同目標，鼓勵協(xié)作，包容失敗的高績效團隊，讓核心人才感覺自己在一個有朝氣的團隊中工作。同時部門負責人還需要為團隊任務的達成爭取到必要的資源，讓團隊成員更專注于目標的達成。在團隊建設過程中，上司的領導力是關鍵。當上司能

25、以身作則，踐行公司文化理念，做到公平、正直，對于下屬的激勵作用是非常大的。而中層的管理風格，很大程度上是受到高層管理者的影響的。故高層管理者需要在行為上發(fā)揮領導力，培養(yǎng)中層管理者樹立共同的人才管理觀念。同時需要在公司層面上建立更開放的溝通渠道，能傾聽到核心人才的聲音，讓核心人才感受到來自公司高層的關注，進而得到更大的驅動力。4. 事業(yè)激勵事業(yè)激勵是留住骨干員工的重要方式，它是最有效的一個方式，一旦做到，不僅能留住核心人才，還能激發(fā)核心人才不斷自我提升。當員工認為在公司工作是在從事一份對社會有意義的事業(yè)的時候，員工的工作驅動力就不是來自于領導的命令或者公司的規(guī)章制度的限制，而是為了做好這件事情的

26、自我管理了。當然，事業(yè)激勵也是一個實施難度相對較大的方式，因為涉及到的是文化層面的建立，這是一個長期的過程。因此，我們需要定義我們的事業(yè)，定義我們的客戶，定義我們的產(chǎn)品以及定義我們的社會責任。我們不僅要告訴我們的員工，特別是核心人才，公司從事的是一項對于社會的發(fā)展很有意義的事業(yè)，而且要告訴我們的核心人才，他的工作可以協(xié)助組織目標的實現(xiàn)。告訴員工這些理念，并不是通過口頭，而是通過日常的工作行為，這要求公司要把這種事業(yè)理念貫穿到組織實施的每一個細節(jié)上，以此為標準，來對工作事務做出一系列的決策，只有這樣，才能驅動員工提升到以組織的價值取向為基礎的自我管理層面去工作，而不是依靠了領導的個人魅力或一系列

27、的規(guī)章制度來規(guī)范員工的工作行為。四、 離職管理核心人才是一個流動的群體，而不是一成不變的群體，所以就涉及到員工的離職管理。離職管理做好了，具有很多的好處。首先能減少因為離職人員的離開對團隊造成的負面影響；其次是能讓離職人員更好的做好交接工作，更好的留下離職人員的知識成果和價值，最后是能增加讓離職人員在外面成長之后，有朝一日可以回到公司繼續(xù)服務的幾率，發(fā)揮價值。離職管理涉及到主動提出離職的情況以及公司主動接觸勞動關系的情況：1. 主動離職如果是主動申請離職的核心人才，除了必要的挽留措施之外，最重要的是能坦誠溝通，獲取真實的離職原因以及其對公司的建議等。交接的時候，也要做到以信任為基礎而非猜疑的心

28、理去進行交接。離職的時候，還需要肯定對方在公司的貢獻，歡送對方，祝福對方，并歡迎對方再次回到公司服務。員工離職后，還需要定期聯(lián)系跟蹤，做好回來公司服務的準備。2. 被動離職如果是公司主動對核心人才提出解除勞動關系，則工作就要更加的謹慎了。對于很多管理者來說，解聘員工的行為往往都是不愉快的但又不得不去面對的。要做好這方面的工作，其實需要本著對員工負責對公司負責的態(tài)度去面對，有時候，分手也是一種雙贏的結果。因此需要坦誠的告訴員工解除勞動關系的原因是什么，并且最好幫助員工做好規(guī)劃，告訴員工個人的優(yōu)勢以及可以選擇的職業(yè)方向的建議，因為很多時候，企業(yè)與員工解除勞動關系，并不是因為能力的原因，而是因為員工

29、與崗位的匹配度的原因。當然，要讓員工接受解聘的理由，需要做好日常的管理，平時就應該讓員工知道公司對他的期望是什么，當員工達不到公司的期望的時候，自然就知道自己與崗位匹配度不高，等到要談離職的時候，也能心中有數(shù)，而不會顯得很惶恐，甚至激起對員工對公司的怨氣。因此，離職管理的關鍵不是在離職事情的處理上，而是在日常管理過程中培養(yǎng)出公開、公平，關注績效的信任關系。只有建立明確的績效計劃以及坦誠的溝通習慣，才能在離職管理上做到善始善終，這不僅僅是針對離職員工的關系處理，更會影響到還留在團隊員工的價值取向，不斷提升大家的凝聚力，讓更高績效的人更愿意留在團隊中。第三章 核心人才培養(yǎng)機制的條件一、 能力要求上

30、述核心人才培養(yǎng)的各個環(huán)節(jié)，從人才理念的梳理到具體的選育用留離等人才管理措施，都是有機結合的一個整體?？梢钥闯?，核心人才的培養(yǎng)，不是一個單個的項目，而是一個持續(xù)的過程，核心人才的培養(yǎng)沒有時間里程碑和時間節(jié)點，培養(yǎng)的過程更是一個與企業(yè)發(fā)展同步的過程。要做好核心人才甚至人才管理的工作，基于公司目前的狀況，需要匹配以下幾個方面的能力。1. 領導力中高層管理人員領導力的提升是公司文化打造的關鍵，當公司的中高層管理人員尤其是高層管理人員具有平和而執(zhí)著，謙遜而激情，具有為了公司的愿景永不放棄的堅定意志，把公司的利益而非個人的利益放在第一位，關注接班人的培養(yǎng)，關注企業(yè)文化的打造的時候，就能讓公司更具有凝聚力，

31、吸引優(yōu)秀的人才加入公司。領導力的打造，除了通過脫產(chǎn)培訓，引入外部的培訓資源進行學習之外，更重要的是通過組織學習的方式，通過高層的深度討論，共同學習的方式進行提升。2. 教練技術目前公司的管理者由于業(yè)務的壓力和以往的工作經(jīng)驗，普遍缺乏教練技術的使用。因此，我們需要引入教練技術，讓管理者通過教練技術的使用，來培養(yǎng)核心人才。3. 授權技巧核心人才的成長，更多是通過接受有挑戰(zhàn)性的工作任務，在工作實踐中鍛煉自己的能力。因此，需要管理者通過適當?shù)氖跈嗉记桑尯诵娜瞬艠酚诮邮苁跈?，承擔責任，并在工作中提升自己。現(xiàn)階段公司的權限設置更多的是通過流程和制度的方式去實現(xiàn)，這是一個很好的管理方式，能明確職責，在一定

32、程度上提升工作效率。但制度和流程往往會存在缺陷，因為制度和流程一般都是基于過去經(jīng)驗的總結去設置的，而無法很好的做到應對多變的市場情況，加上公司目前還缺乏充分信任的團隊協(xié)作文化，導致制度和流程的實施會過于死板，員工會更關注在自己權限工作范圍內不要犯錯，而缺乏為了達成目標的創(chuàng)新意識。更不愿意主動承擔挑戰(zhàn)，做工作權限之外的事情。要改變這種現(xiàn)象，讓核心人才更主動承擔責任，主動學習和提升，出來團隊建設的打造之外，管理者的授權技巧能發(fā)揮很大的作用，因此我們需要加強這方面的能力。4. 績效管理能力有效的績效管理能力，不僅能推動組織達成戰(zhàn)略目標，更能幫助員工獲得更好的職業(yè)發(fā)展，提升員工的能力。因此，管理者通過

33、有效的績效管理能力合理的實施績效管理，能幫助骨干員工提升個人的能力。目前公司已經(jīng)在推廣績效管理，也引入了一些比較經(jīng)典的績效管理工具，工具的使用需要正確的績效管理理念為前提，才能發(fā)揮作用。而公司現(xiàn)階段管理者的績效管理理念還沒有形成統(tǒng)一的認知，甚至還沒有樹立正確的績效管理理念。所以我們需要打造公司的績效管理理念，掌握有效的績效管理能力，才能真正通過績效管理，去推動核心人才的能力提升，培養(yǎng)核心人才在公司更好的發(fā)展。二、 環(huán)境要求核心人才培養(yǎng)，是一個系統(tǒng)性的工作，因此也需要一定的工作環(huán)境才能推動此項工作。就像再優(yōu)質的一顆種子，也需要在合適的土壤中才能開花結果一樣，所謂的環(huán)境，就是骨干員工成長的土壤。除

34、了辦公場地等“硬”環(huán)境外，我們還需要一系列的“軟”環(huán)境，這些“軟”環(huán)境包括：1. 由組織提倡的、真正可信的、付諸行為的企業(yè)愿景、使命和價值觀；2. 明確的、受到廣泛傳播的組織戰(zhàn)略，并能通過高層管理者的傳播讓大家相信戰(zhàn)略是可實現(xiàn)的；3. 明確的人才理念和培養(yǎng)理念，在中高層能形成共識并輔助實踐。第四章 2013年核心人才培養(yǎng)機制建設具體實施事項建議基于以上論述，核心人才培養(yǎng)機制建設是一個長期、持續(xù)的過程。結合公司的現(xiàn)狀，要做好這項工作，首先需要讓公司具有相應的能力與之匹配，才能有效的落實開展，避免這項工作的開展淪為形式主義的結果。因此，2013年關于核心人才培養(yǎng)機制建設的具體實施方向，我們建議先從提升公司本身對人才的培養(yǎng)能力入手，同時兼顧核心人才具體的培養(yǎng)方式，逐步開展此項工作。