人力資源概論期末考試重點整理

1、第一章【人力資源】一、含義P5人力資源: 是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。二、人力資源特點1 、能動性2、時效性3、增值性4、社會性5、可變性6、可開發(fā)性P11-13【人力資源管理】1、 含義 P21人力資源管理是指企業(yè)通過各種政策、制度、和管理實踐，以吸引、保留、激勵和開發(fā)員工，調動員工工作積極性，充分發(fā)揮員工潛能，進而促進組織目標實現的管理活動.2、 人力資源管理基本職能：1 、人力資源規(guī)劃2 、職位分析和勝任素質模型3 、員工招聘4、績效管理5 、薪酬管理6 、培訓與開發(fā)7、職業(yè)生涯規(guī)劃和管理8、員工關系三、人力資源管理的作用P311 、為企業(yè)

2、在知識經濟時代贏得競爭優(yōu)勢（有助于實現和提升企業(yè)的績效）2 、是組織目標實現的前提和保證（有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現）第二章一、人性假理論P501 .X理論Y理論（X:惡 Y:善）2 . 四種人性假設理論經濟人假設；社會人假設；自我實現人假設；復雜人假設二、激勵理論P541. 需求層次理論：自我實現的需求、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求2. ERG 理論：生存需求、關系需求、成長需求3. 雙因素理論：激勵因素：成就、認可、工作本身、責任、晉升、成長（沒有滿意滿意）保健因素：安全感、地位、與下屬關系、與同事關系、與主管關系、個人生活、薪酬、工作條件、監(jiān)督、公司的政策和管理等十方面。（不滿意沒有

3、不滿意）4. 成就激勵理論：權力需求、歸屬需求、成就需求第四章【職位分析】1. 含義 P110職位分析：是指了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人了解這種職位的過程。2. 職位分析提供的信息可以用6W1H 來概括，具體如下：P110Who ，誰來完成這些工作？What ，這一職位的具體工作內容是什么？When ，工作的時間安排是什么？Where ，這些工作在哪里進行？Why ，從事這些工作的目的是什么？For who ，這些工作的服務對象是誰？How ，如何進行這些工作？3、職位分析的作用P113-1141 ）職位分析為其他人力資源管理活動提供依據為人力資

4、源規(guī)劃提供必要的信息為人員的招聘錄用提供明確的標準為人員的培訓和開發(fā)提供明確的依據為制定公平合理的薪酬政策奠定基礎為科學的績效管理提供幫助（ 2）職位分析對企業(yè)管理也具有一定的溢出效應 有助于員工校正自我的行為 有助于人力資源管理戰(zhàn)略地位的提升 有助于員工協同工作，提高效率4、職位分析方法（了解）P119-123 、 P124-132（ 1 ）定性的方法包括：訪談法（個別訪談法和集體訪談法）、非定量問卷調查法、觀察法、關鍵事件技術（CIT） 、工作日志法、工作實踐法等（訪談法）是由職位分析專家與被分析職位的任職者就該項職位進行面對面的談話。（觀察法）是運用感覺器官或其他工具觀察員工的工作過程、

5、行為、內容、特點、性質、工具、環(huán)境等，并用文字或圖標形式記錄下來，然后進行分析與歸納總結（ 2） 定量的方法包括：職位分析問卷法（PAQ ） 、管理職位描述問卷（MPDQ ） 、通用標準問卷（CMQ ） 、 O*NET 系統、職能職位分析法（FJA） 、弗萊希曼職位分析系統法、職位分析計劃表（JAS)第五章: P161又稱人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃的指導下，對企業(yè)在某個時期的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供需，以滿足企業(yè)對人員的需求,為企業(yè)的發(fā)展提供合質合量的人力資源保證，為達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期利益提供人力資源支持。為達成企業(yè)的戰(zhàn)

6、略目標和長期利益提供人力資源支持。二、人力資源規(guī)劃的作用：P1651. 有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定2. 有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定3. 有助于企業(yè)降低人工成本的開支4. 對人力資源管理的其他職能具有指導意義三、人力資源規(guī)劃的程序（四個步驟）P167-169/PPT 規(guī)劃第 9 頁（與書上非同）】施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到滿足。需的措施做出調整；1 ）準備階段：收集和調查與之相關的各種信息2）預測階段：就是要在充分掌握信息的基礎上，選擇使用有效的預測方法，對企業(yè)在未來某一時期3）實施階段：根據對供給和需求預測的比較結果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務計劃，制定并實4）評估階段：兩

7、層含義包括：外部環(huán)境的信息、內部環(huán)境的信息、現有人力的信息（最關鍵的一部分，直接決定了規(guī)劃的成?。┮S時根據內外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預測結果，并對平衡供二是指要對預測的結果以及制定的措施進行評估，對預測的準確性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經驗，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。P170-1. 主觀判斷法定義： 這是最簡單的一種方法，是由管理人員憑借自己以往工作的經驗和直覺，對未來所需要的人力資源做出估計。在實際操作中，一般先由各個部門的負責人根據本部門未來一定時期內工作量的情況預測本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領導那里進行平衡，以確定企業(yè)最終的需求。注意

8、事項： 主要用于進行短期的預測，并且適用那些規(guī)模較小或者經營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)； 要求管理人員必須具有豐富的經驗，使預測結果更為準確； 往往會出現“帕金森定律”所提到的現象，各部門的負責人在預測本部門人力資源需求時一般會擴大，為了避免這個問題，需要最高領導層的控制。2. 德爾菲法定義： 是指邀請在某一領域的一些賣家或有經驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結構化方法，有時也稱作賣家預測法。步驟： 理相關的背景資料并設計調查的問卷，明確列出需要專家回答的問題； 將背景資料和問卷發(fā)給專家，由專家對這些問題進行判斷和預測，并說明自己的理由； 由中間人回收問卷，統計匯總專家預測

9、的結果和意見，將這些結果和意見反饋給專家，進行第二輪預測； 再由中間人回收問卷，對第二輪預測的結果和意見進行統計匯總，接著進行下一輪預測； 經過多輪預測之后，當專家的意見基本一致時就可以結束調查，將預測的結果用文字或圖形加以表述。P172 有表 5-2 例子。注意事項： 專家人數一般不少于30 人，問卷回收率應不低于60% ，以保證調查的權威性和廣泛性。 提高問卷的質量，問題應該符合預測的目的并且表達明確，保證專家都是從同一個角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。 要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進行判斷和預測；同時結果不要求十分精確，專家只要給出粗略的數字估計即可。要取得參與專家的支持

10、，確保他們能夠認真進行每一次預測；同時也要向公司高層說明預測的意義和作用，取得高層的支持。3 .趨勢預測法O M胡期房生-根據企業(yè)過去幾年的人員數量，分折它在梟來的 變化蹌勢，笄依次雜預測企業(yè)在表來某一時期的 人力資源需求量.評價：方法簡單,但因為需要假定箕他因素保持 不變，因此只適用于姓營穩(wěn)定的企業(yè)-例：巢公司過去8壟的人員歙據如去所示t靖林測 今后第二異和第闖年的人力希源需求T度12345678人數450455465480485510525除甫人第交量是 Y-年均任酎尾X,根據卜列公式對卷H“一中5 ,357h - 1U.47*首勢戰(zhàn)可以表示為 V =處3 J行1。,4北工則 、i = 4

11、J5 .357 +ML476 M 4 + A = 5WJI7 - 541Y廣435 .357 4 HI.476 X (N I 4j - Ml 川曬 t Ml4 .回歸預測法在操作中，根據統計資料求得因果關系的相關系數，相關系數越大，因果關系越密切。|V某家醫(yī)院要預測叼斗所施的護土數里，如果使用回歸預測法,，苜先就"找出護士的需求減與哪些因素關系比較密例,對相關敏據進行統計分析后UJ以發(fā)現病床數與護士的需求最之間相關程度比較 高，接下來就要分析它們之間到底是一種什么樣的關系，醫(yī)院的人 力資源經理找來白醫(yī)院和其他醫(yī)猊病床數以及護1數的數據，如卜表:病床數200300400護士數180&q

12、uot;270端50000700800461550620710 將病床數設為自變量X,撲L數設為因變量Y,兩者之間的 線性關系可以表示為Y=a+bX.箕中計算a和b的方法與趨勢預 測法中使用的方法一樣，經過計算得出a=2.321,b=0.891,回JH 方程就是Y=2.321+0.891X,也就是說每增加一個床位，就要增 加0.891個護士,由于醫(yī)院明年將病床數增加到1000個，所需 護上數就是894人.5 .比率預測法使用這種方法進行預測時，需要對未來的業(yè)務量，人均的生產效率及其變化做出準確的估計，這樣對人 力資源需求的預測才會比較符合實際，而這往往是比較難做到的比率分析法比率分析法是基于對

13、.員工個人生產效率的分析來進行的 一種預測方法。進行預測時，首先要計算出人均的生產 效率，然后再根據蛆織未來的業(yè)務量預測出對人力資源的需求，即:所需的人力資源=未來的業(yè)務量人均的生產效率例如，對于一所學校來說，目前一名老師能夠承擔40名學生 的工作量/如果明年學校準備讓在校學生達到4000人，那 么就需要1。0名老師口如果考慮到士聲率的變化，計算公式 可以作如下修改：所需的人力資源=未來的業(yè)務量目前人均的生產效率x五、人力資源供給預測 ：P174-179 就是指對在未來某一特定時期能夠給企業(yè)的人力資源的數量、質量以及結構進行估計。一般來說，包括內部供給和外部供給。內部供給是指從內部勞動力市場提

14、供的人力資源，外部供給則是指從外部勞動力市場提供的人力資源。（ 1 ）人力資源供給分析：1, 外部供給分析：影響因素：外部勞動力市場的狀況，人們的就業(yè)意識，企業(yè)的吸引力等。2, 內部供給分析（側重）： a 現有人力資源的分析b 人員流動的分析c 人員質量的分析（ 2）人力資源供給預測的方法：1, 技能清單：是反映一個員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓背景、工作經歷、持有的資格證書、工作能力的評價等內容。2, 人員替換：是對企業(yè)現有人員的狀況作出評價，然后對他們晉升或者調動的可能性作出判斷，以此來預測企業(yè)潛在的內部供給。3, 人力資源“水池”模型：是預測企業(yè)內部人員流動的基礎上來預測

15、人力資源的內部供給4, 馬爾科夫模型：是用來預測等時間間隔點上（一般為一年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預測技術。六、人力資源供需的平衡P179（ 1 ）供給和需求總量平衡，結構不匹配企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上達到了平衡，往往也會在層次和結構上出現不平衡。對于結構性的人力資源供需不平衡，可以采取以下措施實現平衡。第一，進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。第二，對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作。第三，進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的入員，以調整人員的結

16、構。（ 2 ）供給大于需求當預測的供給大于需求時，可以采取以下的措施從供給和需求兩個方面來平衡供需：1 ）企業(yè)要擴大經營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求。例如，企業(yè)可以實施多種經營吸納過剩的人力資源供給。2 ）永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定的因素，因此 往往會受到政府的限制。3 ）鼓勵員工提前退休，就是給那些接近退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)。4 ）凍結招聘，就是停止從外招聘人員，通過自然減員來減少供給。5 ）縮短員工的工作時間、實行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。6 ）對富余員工實施培訓，這相

17、當于進行人員的儲備，為未來的發(fā)展做好準備。（ 3 ）供給小于需求當預測的供給小于需求時，同樣可以從供給和需求兩個角度來平衡供需，可以采取下列措施：1 ） 從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最直接的一種方法，可以雇用全職的也可以雇用兼職的，這要根據企業(yè)自身的情況來確定，如果需求是長期的，就要雇用全職的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼職的或臨時的。2 ）提高現有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有效方法，提高工作效率的方法很多，如改進生產技術、增加工資、進行技能培訓、調整工作方式等。3 ）延長工作時間，讓員工加班加點。4 ）降低員工的離職率，減少員工流失，同時進行內部調配，增加內部的流動來

18、提高某些職位的供給。5 ）可以將企業(yè)的有些業(yè)務外包，這實際上等于減少了對人力資源的需求。上述平衡供需的方法在實施過程中具有不同的效果，如靠自然減員來減少供給，過程就比較長；而裁員的方法見效就比較快。第六章【員工招聘】1 、 含義 P189員工招聘是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。包括招募、甄選和錄用。2 、 良好的招聘活動達到6R 的基本目標：P189恰當的時間恰當的范圍恰當的來源恰當的信息恰當的成本恰當的人選3 、 招聘工作的意義：P190招聘工作決定著企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源招聘工作影響著人員的流動招聘工作影響著人力資源

19、管理的費用招聘工作是企業(yè)進行對外宣傳的一條有效途徑4 、招聘的原則：P92（ 1 ）因事擇人的原則（2）能級對應的原則（3）德才兼?zhèn)涞脑瓌t（ 4）用人所長的原則（5）堅持“寧缺毋濫”的原則5、招聘工作的程序：P194確定招聘需求f制定招聘計劃f招募f甄選f錄用f效果評估6 、招募的渠道和方法P200企業(yè)的招募渠道有兩個：一是外部招募，一是內部招募。內部招募的渠道與方法：（ 1 ）來源：1 ）下級職位的人員，主要通過晉升的方式來填補空缺職位；2）同級職位的人員，填補空缺職位的方式主要是工作調換或工作輪換；3）上級職位上的人員，主要通過降職的方式來填補空缺職位。（一般不采用）（ 2）方法：1 ）工

20、作公告法2）檔案記錄法P200【利用人力資源系統主管推薦法工作公告法】PPT17（3）具體措施：內部晉升和崗位輪換內部公開招募臨時人員的轉正外部招募的渠道和方法：P202(1)來源：學校 競爭者和其他公司 失業(yè)者 老年群體 退伍軍人 自由雇傭(2)方法：廣告招募 外出招募 借助職業(yè)中介機構招募推薦招募【廣告的設計要遵循 AIDA原則】A:注意I:興趣D:欲望A:行動 P203內部招募的優(yōu)缺點P205優(yōu)點：有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望能夠迅速開展工作辭職可能性小，有利于企業(yè)和個人的成長風險小，可靠性高 節(jié)約時間和費用缺點：容易引起同事間的過度競爭，發(fā)生內耗競爭失利者感到心理不平衡，難以安撫新上

21、任者難以建立領導威望容易近親繁殖外部招募的優(yōu)缺點P205優(yōu)點：為企業(yè)注入新的“血液”，給企業(yè)帶來活力避免企業(yè)內部競爭所造成的緊張氣氛給企業(yè)內部人員以壓力，激發(fā)內部人員的工作動力選擇范圍廣，可以招募到優(yōu)秀的人才。缺點：對內部人員的打擊，晉升無望，影響工作熱情外部人員對企業(yè)不了解，需要較長的時間來適應對外部人員不是很了解，不容易做客觀評價，可靠性差外部人員不一定認同企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，給企業(yè)穩(wěn)定造成一定的影響【員工甄選】1 、含義P205區(qū)分他們的人格特恰當的職位空缺填補者。員工甄選，是指通過運用一定的工具與手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，點與知識技能水平、預測他們的未來工作績效，從而

22、最終挑選出企業(yè)所需要的、2 、 面試(1) 面試類型P208 (了解意思)按照面試的結構化程度分為：結構化面試、非結構化面試和半結構化面試按照面試的組織方式分為：陪審團式面試和集體面試按照面試的過程可以分為：一次性面試和系列面試按照面試的氛圍可以分為：壓力面試和非壓力面試(2) 面試的提問技巧P210 (了解意思)善于運用多種提問方式： 行為型提問 情境型問題 智能型問題 意愿型提問提問時盡可能避免應聘者能用“是”或“否”回答問題。 不論應聘者的回答是否正確，都不要做任何評價，要學會傾聽和觀察，必要時給予目光以示鼓勵。 注意掌握和控制時間，不要讓應聘者支配整個面試，使得面試考官無法問出所有問題

23、。遇到滔滔不絕的應聘者（3） 面試常犯的錯誤P211（ 了解意思）面試考官說話過多，有礙于從應聘者那里得到與工作相關的信息。對應聘者的提問不統一，造成從每個應聘者那里獲得的信息類型不同。問的問題或者與工作業(yè)績無關，或者關系很小。在面試過程中使應聘者感覺不自在，以致較難獲得真實的或深入的信息。面試考官對評價應聘者的能力過于自信，從而導致草率的決定。對應聘者有刻板的看法，讓個人偏見影響了客觀評價。被應聘者的非語言行為影響。給許多應聘者相同的評價，如優(yōu)秀（面試考官過于寬大）、一般（有集中的趨勢） 、較差（過于嚴厲）。某個應聘者的一兩個優(yōu)點或者缺點，影響了對這位應聘者其他特征的評價（暈輪效應）。由于一

24、些應聘者的資格超過了當前的應聘者，就影響了對當前應聘者的評價? 在最初的幾分鐘面試時，就對應聘者作出了評價（第一印象）。? 由于應聘者在某個方面和面試考官相似，而給應聘者較好的評價（像我效應）3 、 無領導小組討論（了解意思）（ 1） 含義P212無領導小組討論又叫無主持人討論、無領導小組測試，是評價中心中應用較廣的測評技術。無領導小組討論就是把幾個應聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定的時間內給出一個決策，評價者通過對被評價者在討論中的言語及非言語行為的觀察來對他們做出評價的一種測評形式。（ 2） 題目形式P212+ 百度開放式問題：例如，

25、您認為什么樣的領導才是好領導？兩難問題：例如，您認為以工作為取向的領導是好領導還是以人為取向的領導是好領導？多項選擇問題：例如，若母親、妻子、兒子三人同時落水，該先救誰？操作性問題：例如，讓被評價者針對存在的問題設計一個實際操作方案。資源爭奪問題：例如，公司只有 500萬獎金，不同部門應如何分配？(3)無領導討論時應注意的問題P214適當控制小組的人數，一般以6人左右為宜。保證適宜的現場環(huán)境，一般以圓桌會議為佳。可以每隔一段時間增添一些新的變化信息，以加深程度和充分性。評委事先應該制定統一的評分標準。第八章【培訓與開發(fā)】1 .含義P264培訓和開發(fā)：指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現在或者將來

26、工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業(yè)績，并最終實現企業(yè)整體績效提高的一種計劃性和連續(xù)性的活動。2 .培訓和開發(fā)的作用 P2661、有助于改善企業(yè)的績效2、有助于增進企業(yè)的競爭優(yōu)勢3、提高員工的滿意度4、有助于培育企業(yè)文化5、有助于增強企業(yè)對人才的吸引力3 .培訓和開發(fā)的原則 P267服務企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則目標原則差異化原則激勵原則講究實效原則效益原則四培訓評估的標準（四層次評估模型）P287 反應層可以采取問卷調查法、面談法、座談法等方式 學習層可以采取考試法、演講法、討論法、角色扮演法、演示法等方式（行為層結果層）采取評價的方法五怎么進行培訓與開

27、發(fā)P271-288一般來說，培訓與開發(fā)要按照下面的程序來進行：首先要進行培訓需求分析；接著是培訓設計，包括制定培訓計劃和做好培訓前的準備等；然后是培訓實施；最后是培訓轉化和培訓評估。1 、確定培訓的需求2 、設計培訓計劃3 、進行培訓準備4 、員工培訓的實施5 、強化培訓管理的工作6 、評估培訓的實際需要以及這種形式的評估所具有的特點為依據的。六一項有效的培訓必須包含幾個方面：1. 調查分析培訓需求。通過訪談、觀察、問卷、工作分析等方法了解員工現有技術水平及新工作對員工的要求數據；分析現實與理想狀態(tài)間的差距，明確工作對培訓的要求。2. 課程設計。根據工作和員工的現狀，有針對性地設計課程。3.

28、了解培訓環(huán)境支持體系。內部環(huán)境：公司培訓政策、經費情況、內部培訓師資、培訓場地、組織的支持表現；外部環(huán)境：專業(yè)培訓機構、培訓課程、培訓師資、培訓費用4. 確定培訓計劃的各要素：培訓對象、人數、時間、地點、課程設計、師資、費用、培訓項目工作人員。5. 多種培訓方式、方法、增加生產者溝通、互動。6. 健全與培訓相配套的考核、獎罰制度，進行全方位培訓效果的追蹤，設計培訓評估工具。七培訓與開發(fā)的主要方法（一）在職培訓：學徒培訓、輔導培訓、工作實踐體驗 （二）脫產培訓：授課法、討論法、案例分析法、角色扮演法、工作模擬法、網絡培訓法、拓展訓練、行動學習法、視聽法、行為模擬法、第九章【績效管理】1 、 績效

29、管理含義P301績效管理是制定員工的績效目標并收集與績效相關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段和過程。2、績效管理的程序（內容）：績效計劃-績效跟進f績效考核-績效反饋（ 目的 ： 戰(zhàn)略目的管理目的員工發(fā)展目的）3 、 績效管理的意義：P303有助于提升企業(yè)的績效有助于保證員工行為和企業(yè)目標的一直有助于提高員工的滿意度有助于實現人力資源管理的其他決策的科學、合理。4 、 績效計劃的內容：P306績效考核目標體系的構建（包括績效指標和績效標準）績效考核周期的確定（考慮職位的性質、指標的性質、標準的性質）

30、對績效管理其他環(huán)節(jié)工作的初步規(guī)劃（績效內容：界定了員工的工作任務，也就是說員工在績效考核期間應當做什么事情，它包括績效項目和績效指標兩部分。）5 、 績效指標（應該怎樣才能明確具體指標？）P307對于工作業(yè)績，設定指標時一般要從數量、質量、成本和時間這四個方面進行考慮確定績效指標時，應當注意： 績效指標應當有效績效指標應當具體績效指標應當明確效指標應當具有差異性效指標應當具有可變性6 、 績效的標準：P309（含義：是對員工工作要求的進一步明確，即對員工績效內容作出明確的界定；員工應該怎么做或者做到什么程度。）確定績效標準時，應當注意：績效標準應當明確（量化的績效標準，主要有三種類型：數值型的

31、標準，百分比型的標準，時間型的標準。績效標準量化的方式有兩種：以絕對值的方式進行量化，以相對值的方式進行量化。此外，有些績效指標不可能量化或量化成本比較高，主要是能力和態(tài)度等工作行為指標。）績效標準應當適度績效標準應當可變7、績效計劃的工具：P311目標管理關鍵績效指標（KPI）平衡計分卡（BSC）平衡計分卡從四個層面來衡量企業(yè)的績效：財務層面客戶層面P317內部流程層面學習和成長層面8、 案例分析（績效考核的方法）P325（ 1 ）比較法。方法種類：個體排序法配對比較法人物比較法強制比較法主要特點：簡單、容易操作；適用于作為獎懲的依據；無法提供有效的反饋信息；無法對不同部門之間的員工做出比較（ 2 ）描述法。方法種類：業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法主要特點：提供了對員工進行考核和反饋的事實依據;一般只作為其他考核方法的輔助方法來使用。3 ）量表法。（簡答）方法種類：評級量表法行為錨定評價法行為觀察量表法混合標準測評法主要特點：具有客觀的標準，可以在不同的部門之間進行考核結果的橫向比較；具有具體的考核指標，可以確切地知道員工到底在哪些方面存在不足的和問題；有助于改進員工的績效，為人力資源管理的其