柒牌品牌與渠道的錯位

1、柒牌：品牌與渠道的錯位 *本文作者曾在北大商業(yè)評論雜志2007年第7期上發(fā)表，特許轉(zhuǎn)載。*余來文 作者簡介：余來文，亞洲（澳門）國際公開大學(xué)工商管理博士研究生，現(xiàn)任江西師范大學(xué)商學(xué)院教授， 1979年，在晉江市英林鎮(zhèn)，洪肇奕和同門兄弟用一把剪刀、一臺縫紉機(jī)和300元錢辦起了村里最早的一家縫紉店。1999年，福建柒牌(集團(tuán))時裝有限公司組建，僅僅用了8年時間，成為了一家凈資產(chǎn)3.8億元、占地面積235畝、擁有員工3000多名、年產(chǎn)高檔服裝700多萬件（套）的大型服裝企業(yè)集團(tuán)。2006年，柒牌在中國服裝行業(yè)“百強(qiáng)榜”中，銷售收入位居第十，利潤總額和銷售利潤率均位于第六。柒牌的一個重要創(chuàng)造在于：將民

2、族元素與休閑元素結(jié)合起來，創(chuàng)造性地推出“中華立領(lǐng)”系列男裝，打破了正裝過于刻板、嚴(yán)肅的風(fēng)格，并聘請李連杰作為代言人，迅速樹立了品牌形象。然而，如果將從品牌到終端的鏈條去衡量柒牌，卻能夠發(fā)現(xiàn)諸多斷裂。一、中華立領(lǐng)主流男士的定位早期的柒牌產(chǎn)品沒有明顯的聚焦，后來主攻西服，20世紀(jì)90年代末斥資幾百萬美元從國外引進(jìn)西服生產(chǎn)線，曾引起不小的轟動。2002年世界杯期間，柒牌的廣告語“女人對男人的要求，就是男人對西服的要求”也引發(fā)諸多爭議。柒牌在重新塑造品牌形象時，曾專門做過有關(guān)男人主流社會價值觀的調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)，由于社會競爭日益激烈、失業(yè)率上升，男人作為家庭經(jīng)濟(jì)支柱的壓力極大，普遍存在著信心危機(jī)，因而懷

3、疑自己?；诖?，柒牌確立了自己的核心文化價值和標(biāo)識：男人應(yīng)該選擇堅強(qiáng)和奮起，做一個堅強(qiáng)的、挺立的、挑戰(zhàn)自我、超越自我的男人，一個對自己“夠狠”的男人。品牌新定位確立之后，2002年后柒牌每年的宣傳費用都在億元以上。2003年，柒牌推出“中華立領(lǐng)”這一概念，同年9月聘請李連杰做品牌代言人及中華立領(lǐng)品類代言人，成為中國男裝形象代言的一個經(jīng)典案例。李連杰氣質(zhì)中的不屈不撓、剛正不阿、勇于挑戰(zhàn)，與柒牌所宣揚的自律、自信、自強(qiáng)和有節(jié)不屈的訴求非常契合。身懷中華傳統(tǒng)武術(shù)絕技的李連杰穿上帶有強(qiáng)烈中國元素和民族情結(jié)的“中華立領(lǐng)”，顯得相得益彰；2004年6月，“皇馬巨星”菲戈成為“柒牌百戰(zhàn)英雄”；油畫大師李自健

4、為參加瑞士國王為他舉辦的授勛儀式，專門量身訂制了一套中華立領(lǐng)西服經(jīng)過近幾年的品牌經(jīng)營，柒牌逐漸定位于商務(wù)男性、婚慶禮儀這個偏高端的位置。二、渠道終端的缺失雖然廣告和公關(guān)活動加快速提升了其知名度和美譽度，但一個不能回避的現(xiàn)實是，柒牌現(xiàn)在全國有2000多家專賣店，但主要集中在三、四級城市，主要銷量來源也是這類城市。寶潔公司的銷售培訓(xùn)手冊中說：“世界上最好的產(chǎn)品，即使有最好的廣告支持，除非消費者能夠在銷售點買到它們，否則，簡直銷不出去。”有人曾經(jīng)拿著柒牌的廣告訪遍北京，也沒能買到柒牌服裝。在筆者調(diào)查的南昌市，柒牌的店面數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上同類品牌服裝，整個西湖區(qū)目標(biāo)消費群體集中的市場卻只看到一家店面。由于

5、三、四級城市消費者的品牌意識遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一線市場，購買時考慮更多的是價格、款式、質(zhì)量等因素，品牌忠誠度相應(yīng)也更低，因此在這類市場，柒牌難以憑借品牌構(gòu)造競爭壁壘，很容易陷入價格戰(zhàn)，也與其通過央視廣告和重金聘請名人造就“高端”商務(wù)男士的形象，以及“柒牌男裝比肩世界”的愿景南轅北轍。雖然進(jìn)入較低檔次的銷售渠道同時輔以較實惠的價格，會吸引一些講求實惠的消費者購買，從而通過“走量”來提升銷售額，但是這樣會損傷企業(yè)辛辛苦苦打造起來的品牌形象，并且有明顯的“擠出效應(yīng)”如果消費者能夠在低檔的銷售終端上買到更便宜的服裝，就不會考慮在專賣店購買，所以在低檔銷售終端獲得的銷售額增量實際上是專賣店的銷售減量。此外，“自愿

6、式連鎖加盟”即加盟商店原已存在，并非開店伊始就由連鎖總公司輔導(dǎo)創(chuàng)立。自愿加盟體系中，商品所有權(quán)是屬于加盟主所有，而運作技術(shù)及商店品牌則歸總部持有。體制雖然在渠道建設(shè)前期讓柒牌挖到了第一桶金，但也帶來很大的弊端：不易維持品牌形象一致性、約束控制能力差，一個店面一個形象的狀況處處皆是。而且，由于各代理商及專賣店的經(jīng)營能力和資金實力參差不齊，勢必造成各區(qū)域單店銷量差距較大，對市場的開發(fā)與維護(hù)非常不利。2004年，柒牌開始投入重金提升專賣店的形象，統(tǒng)一店招、貨架、燈光系統(tǒng)等。同樣是晉江品牌的七匹狼股份公司，因為前些年的成功上市而獲得了資本市場的助力。今年6月，七匹狼公司宣布將增發(fā)3000萬股新股，募資6億元用于在國內(nèi)一線大城市投入建設(shè)生活館、旗艦店和專賣店。在這種新型終端模式中，七匹狼將根據(jù)產(chǎn)品線的多面性與定位將其細(xì)分為“紅狼”和“綠狼”兩種風(fēng)格，在這兩種不同風(fēng)格的店鋪中，七匹狼將把傳統(tǒng)男裝、