康師傅的渠道

1、康師傅Vs統(tǒng)一：師徒只是一瞬間(三 雙方合作失之交臂，這場(chǎng)商戰(zhàn)還要繼續(xù)下去。為什么同樣經(jīng)歷多元化陷阱，康師傅卻能逃過(guò)劫難？為什么同樣經(jīng)歷價(jià)格混戰(zhàn)、資金短缺、人才匱乏、配套不齊備，康師傅卻能愈摧愈堅(jiān)？從“機(jī)會(huì)財(cái)”到“管理財(cái)”許多輝煌的企業(yè)，乍放而謝?？祹煾敌疫\(yùn)的背后是從未放松過(guò)對(duì)產(chǎn)品、對(duì)管理的要求，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、綿密的通路，加上扎實(shí)的管理，這些保證了康師傅持續(xù)發(fā)展。經(jīng)過(guò)風(fēng)雨的康師傅比以前更重視內(nèi)功的修煉。產(chǎn)品戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、價(jià)值戰(zhàn)現(xiàn)代營(yíng)銷之父科特勒曾指出：市場(chǎng)和營(yíng)銷領(lǐng)域正在發(fā)生一場(chǎng)巨大的變革：由以前的產(chǎn)品導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在的顧客導(dǎo)向戰(zhàn)略。顧客們總是不斷地轉(zhuǎn)向那些能提供更高價(jià)值的供應(yīng)商?？祹煾底畛踝龇奖?/p>

2、面完全是產(chǎn)品導(dǎo)向，以后進(jìn)入糕餅市場(chǎng)打的是價(jià)格戰(zhàn)，而以茶飲料搶占飲品市場(chǎng)時(shí)，康師傅更多注重產(chǎn)品價(jià)值的挖掘?？祹煾档淖兓瞧髽I(yè)面對(duì)不斷成熟市場(chǎng)的必然選擇。康師傅新聞發(fā)言人滕鴻年給當(dāng)代經(jīng)理人分析：方便面是以口味為主的產(chǎn)品，吃一段時(shí)間會(huì)膩，消費(fèi)者總是在轉(zhuǎn)換口味，如果你的產(chǎn)品不是這個(gè)口味中最好的，他就換品牌。在臺(tái)灣，人們吃海鮮味選統(tǒng)一，排骨味就選“味味”，干吃面吃王子面。鑒于此，康師傅發(fā)展出很多副品牌，如面霸120、福滿多、小虎隊(duì)等多種口味的產(chǎn)品。飲料則是多賣點(diǎn)產(chǎn)品。消費(fèi)者沒有可口可樂，百事可樂也行，當(dāng)他口渴的時(shí)候，有其他品牌的飲料也會(huì)接受。因此鋪貨選在每一個(gè)消費(fèi)者可能口渴的地方就很重要，飲料要求賣點(diǎn)一

3、定要多。但同樣是飲料，消費(fèi)者為什么要選擇你而不選擇他呢？理由常常是非理性的，這就需要賦予產(chǎn)品更多價(jià)值?！翱祹煾怠睂⒎奖忝娲虺龅钠放瞥晒σ浦驳讲栾嬃仙稀Ｗ?996年4月在杭州頂津啟動(dòng)茶飲料生產(chǎn)，茶飲料銷售額節(jié)節(jié)攀升。根據(jù)AC尼爾森的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，康師傅占中國(guó)茶飲料市場(chǎng)份額的50%，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：統(tǒng)一、娃哈哈、旭日升緊追不放。在品牌推廣方面，茶飲料一向熱鬧非凡。眾多茶飲料廣告紛紛請(qǐng)來(lái)當(dāng)紅明星助陣。統(tǒng)一以“尋找新的閃亮之星”將眾多華納藝人納入旗下;周星馳用經(jīng)典臺(tái)詞詮釋娃哈哈茶飲；羽泉將旭日升冷酷到底。康師傅比起對(duì)手有更多花樣：冰紅茶是任賢齊的夏日最愛，而康師傅綠茶與蘇有朋笑迎“綠茶女主角”，通過(guò)電視、報(bào)

4、紙、網(wǎng)絡(luò)等媒體的烘托，與消費(fèi)者互動(dòng)。營(yíng)造新的茶飲料觀念，不是真正解渴，而是喝一種感覺：喝綠茶好象和蘇有朋談戀愛，喝紅茶好象和任賢齊唱歌。進(jìn)入2002年，康師傅茶飲料及時(shí)擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，飲料生產(chǎn)線一下從十一條擴(kuò)充到二十五條。業(yè)內(nèi)人士分析，康師傅此舉是不給新競(jìng)爭(zhēng)者留下進(jìn)入機(jī)會(huì)。同時(shí)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，將進(jìn)一步降低成本，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。今夏，頂新又從味全引入每日C系列，在上海地區(qū)銷售，造成當(dāng)?shù)叵M(fèi)流行，市場(chǎng)占有率達(dá)90%。成功勢(shì)頭更向全國(guó)推廣。統(tǒng)一仍然是康師傅擴(kuò)張最強(qiáng)大的阻擊手。統(tǒng)一茶飲料并不比康師傅遜色多少，廣告攻勢(shì)也是一浪高過(guò)一浪。其鮮橙市場(chǎng)表現(xiàn)不俗，在同類飲料中市場(chǎng)份額占據(jù)第一位置。今年康師傅

5、請(qǐng)來(lái)清新靚麗的梁詠琪擔(dān)任鮮每日c形象代言人，意欲搶奪第一寶座。今年統(tǒng)一中國(guó)計(jì)劃將六條生產(chǎn)線增加到十二條，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。以搶占更多市場(chǎng)份額。通路精耕市場(chǎng)在中國(guó)市場(chǎng)，企業(yè)有了通路就有了市場(chǎng)。通過(guò)多年深耕，康師傅的通路建設(shè)頗有心得。人稱康師傅的通路可以上山下鄉(xiāng)，無(wú)論在大城市的大商場(chǎng)，還是偏僻的鄉(xiāng)村都能買到康師傅。滕鴻年自豪地介紹，康師傅只要有新產(chǎn)品，兩周內(nèi)就能擺在全國(guó)消費(fèi)者面前。1998年康師傅更推出通路精耕，擴(kuò)大通路規(guī)模，降低通路成本。雖然在中國(guó)市場(chǎng)僅僅十年，康師傅的通路策略隨著市場(chǎng)變化已做了數(shù)次調(diào)整?？祹煾档耐方ㄔO(shè)有三個(gè)階段。第一階段是1992-1995年，當(dāng)時(shí)以國(guó)營(yíng)的批發(fā)部門為主；第二

6、階段是1994-1998年，以個(gè)體經(jīng)銷商為主；1998年至今是現(xiàn)代通路階段，也就是超市、大賣場(chǎng)等。第一階段的國(guó)營(yíng)單位是坐銷、坐批。由于康師傅很好賣，坐在辦公室接幾個(gè)電話，生意就可以做成。而個(gè)體戶則完全不同，他們很有熱情，能吃苦。每天會(huì)計(jì)算：我今天賺了多少錢，哪個(gè)產(chǎn)品我賣得最好，明天要不要進(jìn)貨，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的哪一個(gè)產(chǎn)品會(huì)打擊我的哪個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的通路，我需不需要做一些調(diào)整。康師傅非常注意對(duì)這些經(jīng)銷商的選擇和培養(yǎng)?？祹煾颠x擇經(jīng)銷商，第一看資金實(shí)力；第二看地方關(guān)系，經(jīng)銷商要了解當(dāng)?shù)卣?；三看業(yè)務(wù)能力，經(jīng)銷商有多少車子，有多少業(yè)務(wù)人員。康師傅有一張?jiān)敿?xì)表格進(jìn)行評(píng)估，在每個(gè)地區(qū)挑選三家評(píng)分條件最好的經(jīng)銷商，再由主管

7、遴選一家當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商。確定下來(lái)的經(jīng)銷商與康師傅有一個(gè)協(xié)議，在一個(gè)地區(qū)，雙方你是我的唯一，我是你的唯一。康師傅不會(huì)讓其它區(qū)域竄貨進(jìn)來(lái)。經(jīng)銷商也不能賣其它品牌的產(chǎn)品。同時(shí)，康師傅對(duì)經(jīng)銷商給予推廣和廣告上的支持?，F(xiàn)在康師傅面、餅、水共有6500家經(jīng)銷商，康師傅上山下鄉(xiāng)的通路就是這樣建立起來(lái)。目前，康師傅通路中傳統(tǒng)經(jīng)銷商貢獻(xiàn)75%銷售額，現(xiàn)代通路(超市、大賣場(chǎng)貢獻(xiàn)25%銷售額。魏應(yīng)交指出，以后現(xiàn)代通路的比重會(huì)增加。隨著人們生活節(jié)奏的加快，越來(lái)越多的人選擇集中購(gòu)物，現(xiàn)代通路是未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。大超市、大賣場(chǎng)改變了消費(fèi)形態(tài)，也改變了產(chǎn)品的包裝形態(tài)，康師傅投放市場(chǎng)5個(gè)小包的大包裝就是迎合這種變化。大賣場(chǎng)大量的客

8、流量保證銷售量，從而形成穩(wěn)定的利潤(rùn)。因此康師傅會(huì)緊緊抓住現(xiàn)代通路這個(gè)環(huán)節(jié)。現(xiàn)代通路營(yíng)銷有許多新的特點(diǎn)。滕鴻年在通路方面有許多具體感受。他說(shuō)：“大賣場(chǎng)給你一個(gè)貨架，它會(huì)考慮你能為它賺多少錢，給你三個(gè)月的考察期。如果沒有賺錢，就會(huì)請(qǐng)你出去。當(dāng)然好的產(chǎn)品它也會(huì)主動(dòng)找到你。康師傅是方便面的第一品牌，如果在大賣場(chǎng)找不到，會(huì)令消費(fèi)者失望。大賣場(chǎng)是未來(lái)的主流，康師傅會(huì)投入更多關(guān)注和支持?！贬槍?duì)市場(chǎng)通路的變化，康師傅認(rèn)為有必要對(duì)原有通路進(jìn)行改造。經(jīng)銷商方面，康師傅大刀闊斧地?fù)Q掉了一千多個(gè)大經(jīng)銷商，直接面對(duì)五十五萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)。如何管理好這么多的零售點(diǎn)？如何為經(jīng)銷商提供更到位的服務(wù)？如何及時(shí)、有效地了解銷售情況？康

9、師傅首先要求業(yè)務(wù)人員深入市場(chǎng)，拜訪經(jīng)銷商和零售店，了解他們的需求和銷售情況。這對(duì)于業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)，無(wú)異于一場(chǎng)革命。以前康師傅的業(yè)務(wù)員坐在辦公室里，生意就來(lái)了?，F(xiàn)在康師傅把每一個(gè)大區(qū)域劃分為幾個(gè)小區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，要求每一個(gè)業(yè)務(wù)員每天拜訪80個(gè)零售點(diǎn)。了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時(shí)對(duì)他們的要求作出反饋。今年康師傅成功實(shí)施SAP的ERP系統(tǒng)，各公司的總經(jīng)理在自己辦公室里隨時(shí)都能從電腦里調(diào)出康師傅任意一個(gè)營(yíng)業(yè)所的銷售情況，每一個(gè)產(chǎn)品的銷售數(shù)量、回收帳款情況等等。ERP系統(tǒng)的實(shí)施減少了信息溝通環(huán)節(jié)，也提高了決策的效率。現(xiàn)代通路方面，康師傅把最基本的行銷知識(shí)教給業(yè)務(wù)員。當(dāng)業(yè)務(wù)員來(lái)到家樂福、

10、京客隆這樣的現(xiàn)代超市時(shí)，如果康師傅在這里的陳列空間只占30%，業(yè)務(wù)員就會(huì)要求更多的陳列架。他們會(huì)告訴超市，報(bào)紙上都登了康師傅是方便面第一品牌，市場(chǎng)占有率達(dá)50%，如果你增加到50%，你能賺取更大利潤(rùn)。這還不夠，他們常常會(huì)爭(zhēng)取超過(guò)50%的陳列空間。業(yè)務(wù)人員同時(shí)應(yīng)該知道最好的關(guān)注線在哪里。是爭(zhēng)取轉(zhuǎn)角，還是建立專架？如何爭(zhēng)取黃金陳列線？如果新產(chǎn)品放在一起，顏色如何搭配？百事可樂、可口可樂在這方面做得非常好，康師傅會(huì)拍很多陳列的照片，給業(yè)務(wù)員學(xué)習(xí)。通路精耕以后，康師傅在十大城市有22個(gè)生產(chǎn)基地，6000個(gè)城市有代理商，311處營(yíng)業(yè)所，139個(gè)發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，33454個(gè)直營(yíng)零售商，15.9萬(wàn)個(gè)直營(yíng)批發(fā)商，再

11、加上55萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)。100萬(wàn)元的成本，經(jīng)營(yíng)康師傅，一個(gè)月的周轉(zhuǎn)率為15次，難怪都說(shuō)康師傅贏就贏在通路上。培訓(xùn)與人才企業(yè)的成敗往往在于人的智慧的比拼。到大陸發(fā)展初期，康師傅多是從臺(tái)灣引入高層干部。目前，在大陸的臺(tái)灣干部有170位，其中60位帶家屬長(zhǎng)住在大陸，小孩在這里讀書。在臺(tái)灣干部眼里，大陸這個(gè)市場(chǎng)太大。大陸人口是臺(tái)灣的60倍，按人均消費(fèi)算，市場(chǎng)應(yīng)該是臺(tái)灣的60倍。滕鴻年的感受代表了很多臺(tái)灣干部的想法，他說(shuō)：“我們剛到大陸感到有物質(zhì)的差異和匱乏，但大陸是一個(gè)有趣的、跳躍性的市場(chǎng)。我剛到北京時(shí)，每天上下班從白石橋的友誼賓館到京廣大廈，在北三環(huán)到東三環(huán)這條路上，會(huì)有最豪華的奔馳500，也有拉著石頭

12、的馬車。我們家的電視從19寸黑白到21寸彩色，用了整整十年，而在大陸許多人幾年就換成了25寸彩電，這樣快速發(fā)展的市場(chǎng)不需要20年、30年漫長(zhǎng)等待，能讓有事業(yè)抱負(fù)的人好好揮灑。我們當(dāng)年來(lái)大陸，很多人不理解?，F(xiàn)在許多臺(tái)灣人愿意到大陸工作，而每5個(gè)人中只有一個(gè)人能得到工作機(jī)會(huì)?！笨祹煾狄宦讽橈L(fēng)走來(lái)，企業(yè)不斷變大，作為其中一員，當(dāng)然會(huì)有更多成就感。滕鴻年說(shuō)，當(dāng)年他做康萊蛋酥卷時(shí)，每月銷售額是240萬(wàn)元，到了廣州頂益每月銷售額達(dá)到1個(gè)億，在康師傅，明天總是比今天更好，這樣的愿景會(huì)激勵(lì)員工不斷往前走。同時(shí)，完善的評(píng)價(jià)體系給予每個(gè)員工平等晉升的機(jī)會(huì)，這點(diǎn)變得越來(lái)越重要。現(xiàn)在康師傅的廠長(zhǎng)50%來(lái)自于大陸同仁，

13、營(yíng)業(yè)部的主管70%來(lái)自大陸同仁，財(cái)務(wù)主管達(dá)到50%。未來(lái)康師傅會(huì)進(jìn)一步本土化。每位新員工都從最基礎(chǔ)的職員做起，每半年考核一次，每六個(gè)月有一次晉升的機(jī)會(huì)。無(wú)論是研究生，還是大學(xué)生，都要經(jīng)過(guò)這個(gè)流程。康師傅對(duì)人才的要求是“勤、廉、能”。勤，即要求員工非常投入的工作，所謂勤能補(bǔ)拙，“一勤天下無(wú)難事”，康師傅能有今天是靠勤奮和努力干出來(lái)的。直到現(xiàn)在，康師傅的幾個(gè)老板還是每周工作七天，他們的觀念里，市場(chǎng)不會(huì)休息，要?jiǎng)俪鰧?duì)手，就必須比對(duì)手付出更多。廉，要求員工一定廉潔奉公，有的員工經(jīng)手的現(xiàn)金是薪水的好幾倍，做不到這一點(diǎn)，企業(yè)就會(huì)防不勝防。能，則是員工要具有完成工作的專業(yè)技能。一位優(yōu)秀的員工，”勤、廉、能“

14、三者缺一不可，但廉是核心。說(shuō)到這一點(diǎn)，滕鴻年深有感觸。通路精耕時(shí)，康師傅要求業(yè)務(wù)員每天拜訪80家零售點(diǎn)。有的人回來(lái)說(shuō)一天只能拜訪40個(gè)點(diǎn)，有的回來(lái)很高興說(shuō)今天拜訪了100個(gè)點(diǎn)。后來(lái)經(jīng)過(guò)調(diào)查和模擬演示，發(fā)現(xiàn)根本不可能拜訪100個(gè)點(diǎn)。于是教育業(yè)務(wù)員一定要做到誠(chéng)信，不要欺騙公司，也不要欺騙客戶。這樣才能反映市場(chǎng)真實(shí)的情況，做出正確的決策。很多企業(yè)都抱怨沒有合適的人才，康師傅的辦法是自己培訓(xùn)員工。在康師傅有平行培訓(xùn)和垂直培訓(xùn)兩種，平行培訓(xùn)主要是提供專業(yè)技能培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力；垂直培訓(xùn)則提供晉升培訓(xùn)，如一般職員要晉升為科長(zhǎng)，就需要教給他一些管理技能?？祹煾底畛醯呐嘤?xùn)是從改變員工習(xí)慣和觀念開始的。以前，有

15、的員工離職三天還回公司拿資料，說(shuō)工作一年很多資料是他做的。臺(tái)灣來(lái)的管理者不能理解，員工離職唯一能帶走的是腦袋里的東西，不能帶走只字片語(yǔ)，帶走是違法的。還有一次，康師傅送還珠格格卡作為方便面促銷贈(zèng)品，很多員工會(huì)留一套，他們不認(rèn)為這是一種錯(cuò)誤行為，他會(huì)說(shuō)我家女兒喜歡?？祹煾低ㄟ^(guò)培訓(xùn)、溝通、懲罰，從細(xì)節(jié)上去規(guī)范，使大家能夠認(rèn)識(shí)一個(gè)共同的職業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。如果周六、周日到康師傅，這里沒有休息，許多干部、員工都在培訓(xùn)中心接受各種培訓(xùn)。這個(gè)教育培訓(xùn)中心是康師傅在資金最困難的時(shí)候投資8000萬(wàn)元建成的。近兩年，康師傅以25%以上的速度增長(zhǎng)，就是在最低潮時(shí)重視培訓(xùn)，令管理技術(shù)得到提升的結(jié)果。頂新、統(tǒng)一，誰(shuí)是最后贏

16、家?臺(tái)灣遠(yuǎn)見雜志在采訪康師傅之后，曾以“康師傅要讓統(tǒng)一等三年”作結(jié)，國(guó)內(nèi)一家媒體轉(zhuǎn)載時(shí)干脆以此作為標(biāo)題。雖然頂新、統(tǒng)一雙方言語(yǔ)始終低調(diào)，但在市場(chǎng)中明爭(zhēng)暗斗多年，火藥味十足。外界自然對(duì)這場(chǎng)爭(zhēng)戰(zhàn)關(guān)注熱情不減。到底誰(shuí)會(huì)成為中國(guó)大陸最后的食品老大呢？我們不妨來(lái)比較一下雙方目前的經(jīng)營(yíng)情況。頂新集團(tuán)目前在大陸投資15億美元。旗下康師傅有2.3萬(wàn)人，主要經(jīng)營(yíng)食品、流通、及連鎖店三大領(lǐng)域，分別由魏家四兄弟管理，老大魏應(yīng)州負(fù)責(zé)大陸方便面、飲料、乳品市場(chǎng)；老二魏應(yīng)交主攻樂購(gòu)量販店、松青超市、丸久超市等；老四魏應(yīng)行負(fù)責(zé)德克士速食連鎖店、百腦匯電腦賣場(chǎng)、拉面連鎖店；老三魏應(yīng)充則主管臺(tái)灣味全，作為頂新回銷臺(tái)灣的接應(yīng)。統(tǒng)

17、一集團(tuán)大陸投資約30億美元，其中方便面、飲料、食糧等食品相關(guān)行業(yè)投資13億元，由統(tǒng)一中國(guó)公司主管相關(guān)業(yè)務(wù)，員工約1.2萬(wàn)人，領(lǐng)軍人物為從臺(tái)灣統(tǒng)一退休的62歲的副董事長(zhǎng)顏博明擔(dān)當(dāng)。其他如星巴克咖啡、家樂福量販店、貿(mào)易、電池等都以外資合作伙伴為主。從雙方領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)看，康師傅是老板親自坐陣。魏家四兄弟除老三魏應(yīng)充在臺(tái)管理味全外，其他三人長(zhǎng)住大陸。魏應(yīng)州更在天津開發(fā)區(qū)建了一座“格林園”，280戶別墅的莊院，給臺(tái)籍干部安家落戶。老板親自坐陣的好處是決策效率更高。且康師傅的四位老板年齡都不超過(guò)50歲，精力充沛，每周工作七天，十分能吃苦。統(tǒng)一領(lǐng)軍人物顏博明為高清愿欽點(diǎn)，也給予充分授權(quán)，但畢竟許多決策還是要高清愿點(diǎn)頭，在運(yùn)籌帷幄效率上難免稍遜一籌。在通路方面，頂新目前在大陸市場(chǎng)營(yíng)業(yè)所達(dá)300多個(gè)，銷售據(jù)點(diǎn)超過(guò)54萬(wàn)個(gè)，零售點(diǎn)更是數(shù)以倍計(jì)。而統(tǒng)一中國(guó)，在大陸設(shè)有十幾家子公司，子公司下設(shè)分公司、營(yíng)業(yè)所超過(guò)100家，再往下則設(shè)有經(jīng)銷商及輔銷所。比起頂新的大規(guī)模布局吃了些虧。產(chǎn)品方面，雙方交戰(zhàn)主要在方便面和飲品上。