零售企業(yè)基本業(yè)務流程重組概述

1、. . . . 37 / 37企業(yè)流程重組之基本業(yè)務流程重組概述基本業(yè)務流程重組是關于企業(yè)流程重組系列文章的第二部分，企業(yè)流程重組的第一部分是基本數(shù)據(jù)分析。在第一部分，闡述了企業(yè)常用的一些基本數(shù)據(jù)分析表以與常用的數(shù)據(jù)分析方法，同時也談了些關于數(shù)據(jù)使用的理念。然而，企業(yè)流程重組的涵遠非如此。因而，在這一部分主要討論，將傳統(tǒng)的基本業(yè)務流程進行初步的信息化改造的方案。關于企業(yè)流程重組更深入的討論，將在系列文章的第三部分現(xiàn)代企業(yè)的信息化管理中進行。如今，企業(yè)流程重組是企業(yè)談論的一個焦點，這方面的文章很多，關于企業(yè)流程重組的觀點也很多。因而，寫本文的原因之一，就是為了闡述一下關于這一部分的總的觀念，使用

2、各位能更好的理解基本業(yè)務流程重組的原則與意義。另外想說明一下，本部分的流程方案并不一定對每個企業(yè)都適用，如果企業(yè)想進行這方面的操作，請根據(jù)企業(yè)的情況進行調(diào)整?，F(xiàn)在的很多企業(yè)，在實施企業(yè)流程重組方案的過程中都遇到了如下的困難：1企業(yè)不能做出自己的整體重組方案。2在重組方案實施過程中，深感人員缺乏。3重組方案總是不盡如人意等等。實際上，如果企業(yè)將重組的觀念進行轉(zhuǎn)換，很多問題將會迎刃而解。下面就來看看有關企業(yè)重組的觀念：1企業(yè)現(xiàn)行的管理形式，就是一個很好的重組方案藍本。實際對任何企業(yè)來說，其現(xiàn)有的各種業(yè)務都是按照一定的規(guī)與流程在運作的?？赡苡行┤藭f了，如果這樣，還叫重組嗎？實際企業(yè)的重組工作就應該

3、從這里開始，請看下面的理由：a) 這是現(xiàn)在國多數(shù)企業(yè)信息管理現(xiàn)狀的要求。請企業(yè)的CIO注意這樣一個現(xiàn)狀：國的多數(shù)企業(yè)是先有了企業(yè)現(xiàn)行管理，然后進行信息化的建設的。我們都知道企業(yè)的總體規(guī)劃與管理設計者是企業(yè)的CEO，而不是企業(yè)的CIO。這也就決定了，如果企業(yè)要進行信息化建設，其手段與目標就應該是這樣的：通過給企業(yè)CEO設計的管理方式提供好的信息服務，使CEO設計的管理形式能因信息的介入，而獲得更好的效率，進而提高整個企業(yè)的效益，同時也實現(xiàn)了信息的價值。b) 看國外企業(yè)信息化建設方案。對于國外企業(yè)他與國的企業(yè)不同，他的整體的信息化方案，實際上也是與其企業(yè)總的CEO管理相一致的。只不過他們企業(yè)的信息

4、化建設在國外經(jīng)營時就已經(jīng)變得比較成熟，這樣他就能、也應該拿出整體的信息化方案。這時信息化工作就在完成他的一個新的職能，將企業(yè)優(yōu)秀的管理形式復制出去。c) 再談談信息化是一把手工程。所有看過信息管理學的CIO都知道這個觀點，關于這個觀點的理解，他除了能使企業(yè)的信息建設，獲得更好的支持、更大的執(zhí)行力度外，還有一個很重要的原因，就是在第一點說到的，只有企業(yè)管理層的參入，信息化的服務才能有對象。不然，很可能會是這樣的局面，信息化的規(guī)強制要求管理層改變其經(jīng)營管理方式，如果是這樣的情景，其結果不想而知了。2企業(yè)的CIO是一個管理崗位，不是一個技術崗位。對于現(xiàn)在的很多企業(yè)來說，信息部更多的被定位在技術上。企

5、業(yè)的核心管理層中沒有其地位，或者其地位形同虛設。關于這種現(xiàn)狀的形成其原因很多。不過CIO自身素質(zhì)的提高也是其中的一個原因?，F(xiàn)在CIO的主要職能被定位在企業(yè)整體信息平臺的規(guī)劃和建設上。而根據(jù)國企業(yè)的現(xiàn)狀，現(xiàn)在的CIO應定位于公司信息化管理的規(guī)劃與建設上。3企業(yè)流程重組要從管理形式的優(yōu)化入手。很多企業(yè)在做流程重組工作時，都是從所謂的標準管理流程入手，這些流程有的是軟件商提供的，有的是從書本上看到的，有的是某著名外企的等等。在這些流程的實施過程中，常常會有很多問題，最后做不下去，這樣企業(yè)得到的結果往往是：企業(yè)管理層不支持，企業(yè)的業(yè)務太亂，人員素質(zhì)太低、企業(yè)還不能做流程重組，或是企業(yè)還不需要流程重組等

6、等。事實上，并不是這樣一回事，而是由于現(xiàn)在很多企業(yè)的流程重組工作，并不是注重于現(xiàn)有企業(yè)工作流程的優(yōu)化，而更多的是建立全新的工作流程。優(yōu)化企業(yè)的現(xiàn)有工作流程，更多需要企業(yè)的CIO們關注企業(yè)本身的工作規(guī)，企業(yè)本身的人員情況等。而對于重建流程那就要我們多了解現(xiàn)代企業(yè)的管理發(fā)展情況了。4在企業(yè)流程優(yōu)化過程中，要注意對企業(yè)人員進行新知識技能的培訓。在進行流程重組工作中，將可能會對企業(yè)員工有新工作技能的要求，這時適當?shù)呐嘤枺瑫沽鞒讨亟M工作的成功機會大大增加。5在做流程優(yōu)化設計時，要敢于打破原來的一些組織結構與職能結構。如果僅僅在原來的結構中進行信息化應用，那將能獲得的效果是有限的。在后面的基本流程方案中

7、，可以明顯的看到這些。從上面的討論可以看出，流程重組是一個系統(tǒng)的工作，他的涉與面很寬，但也并不是不可分步進行的。就象上面所說的，流程重組是從現(xiàn)有流程的優(yōu)化開始，關于優(yōu)化的程度，企業(yè)可根據(jù)企業(yè)的具體情況進行調(diào)控把握。企業(yè)流程重組之數(shù)據(jù)分析概述對于數(shù)據(jù)分析,我相信每個使用了信息系統(tǒng)的企業(yè),都有自己的理解.他們有些來自書本,有些來自于工作經(jīng)驗,有些來自于軟件供應貨.但就我所了解的企業(yè)與信息系統(tǒng),他們對于數(shù)據(jù)報表的定義;對數(shù)據(jù)分析的一些基本的理解不盡一樣.有一部分是真正的理解差異,可是有部分是由于各自的名詞不同而引起的.另外,我認為數(shù)據(jù)分析的真正理解,是企業(yè)流程設計的一個很關鍵環(huán)節(jié).因而,我想在此對數(shù)

8、據(jù)分析進行一個簡單的介紹.在進行論說之前我想做幾點說明. 1.在這里,我所說的數(shù)據(jù)分析不是理論上的數(shù)據(jù)分析.主要是關于數(shù)據(jù)分析應用方面的問題.因而,對于數(shù)據(jù)分析的數(shù)學方法、數(shù)學理論,在此我不會做很專業(yè)的論說,對數(shù)據(jù)分析方法有興趣的人,可以去找一些相關的專業(yè)書籍. 2.對于不同企業(yè),數(shù)據(jù)分析在應用上是不同的,在此我主要是就連鎖超市類企業(yè)進行數(shù)據(jù)分析的應用講解.因而,相關的例子在不進行說明的情況下都是與超市相關的.雖說如此,有關分析應用的基本理念,對于其它企業(yè)也是可以借簽的.數(shù)據(jù)分析涵蓋的圍:對于數(shù)據(jù)分析涵蓋的圍,正確的理解是,對企業(yè)一切可量化數(shù)據(jù)的分析.在目前對于超市來說,因為其自身的銷售形式,

9、首先被量化和管理的是商品進銷調(diào)存數(shù)據(jù).這樣就使一些企業(yè),一說到數(shù)據(jù)分析就是商品進銷存數(shù)據(jù),在流程設計時,也是僅根據(jù)商品進銷存數(shù)據(jù)來設計.這樣其信息化管理效果就大打折扣.在對一些企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),有些超市生意在本地來說還可以,可是被一些小批發(fā)店,夫妻店打得喘不氣來.在問他有關超市的人數(shù)時,不僅經(jīng)營者說不清楚,就連專管人事的也是一下子說不上來.象這樣的企業(yè)就沒法談人效分析與管理了.這種情況在一些型超市企業(yè)也是常見的.深究其原因時發(fā)現(xiàn),這實際上是企業(yè)的信息發(fā)展不平衡.對于現(xiàn)代的連鎖企業(yè),一方面人員的流動比較頻繁,另一方面企業(yè)的地域比較寬,這樣在瘦門店強總部的連鎖企業(yè)中,傳統(tǒng)的人事管理手段就不可避免的

10、滯后了.因而,清楚認識企業(yè)數(shù)據(jù)分析的圍是很必要的.對于實現(xiàn)企業(yè)全面的信息化管理,重組流程,提高核心競爭力來說,這是一個很基礎的認識.前面說到數(shù)據(jù)分析的涵蓋的圍是:對于企業(yè)一切可量化數(shù)據(jù)的分析.在這個理解上我們要注意以下幾個方面的容: 1.對量化的過程的正確認識.對于量化的必要條件是:操作相對的標準化.請注意"相對",在信息應用中,常有這樣的說法:企業(yè)管理亂七八糟沒法進行信息化管理;或說,要做信息化你們先做好標準化吧.對于以上的兩種觀點都有些片面.在對一些企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)這樣一種情況(相信有很多人有些同樣的感覺).有些人說:真是看不懂,很多在管理上合符管理原則,管理得很好的企

11、業(yè)效益不好;有些企業(yè)管理亂七八糟,可生意好得不得了.實際上,這是一個認識上的錯誤,對于標準化,量化,信息化管理來說,他們都是一個漸進的過程.他們有一個共同的目標:使企業(yè)的效益最大化.因而在調(diào)查中,對于那些所謂管理很亂的企業(yè),實際上它在信息化管理的某些方面是做得很好的.不要忘了,對于超市來說最先量化的是商品的進銷存數(shù)據(jù).對于這些企業(yè)來說,他們在利用已量化的數(shù)據(jù)方面做得很好.雖說他們在綜合量化分析上還有一定的差距,可是效益卻得到了提高.相反,對于那些所謂管理很好的企業(yè),雖說他的量化數(shù)據(jù)多,但對數(shù)據(jù)的使用上沒有很好的利用,因而在效益上就差了很多.說句通俗點的話:有些企業(yè)因不知人數(shù)而無法做人效管理,有

12、些企業(yè)雖知道了人數(shù),可沒有做人效管理.相比較,后者的成本可能還要高些,可作用一樣.因而,正確認識量化與信息化管理的關系,信息化管理與企業(yè)效益的關系.是企業(yè)進行流程重組,實現(xiàn)信息化管理基本. 2.分析已量化的數(shù)據(jù),根據(jù)需要量化數(shù)據(jù).對于分析已量化數(shù)據(jù),它的好處在上面我已經(jīng)說了.做好這一點,對于企業(yè)來說是用最小的成本投入,獲得最大最快的效益收入.根據(jù)需要量化數(shù)據(jù),是企業(yè)在有計劃的挖掘企業(yè)最大潛力.對于有很企業(yè),流程重組也好,標準化也好,最后做得不理想.其有部分就是因沒有把握好這個原則.就拿剛才說的企業(yè)人員管理來說,人力資源花了成本與精力,可是企業(yè)沒有效益,當然,企業(yè)沒有效益?zhèn)€人也就沒有效益了.這樣

13、反而會產(chǎn)生一些負面的影響.因而根據(jù)需要有計劃的推進企業(yè)信息化管理,是企業(yè)順利進行流程重組,實現(xiàn)信息化管理的關鍵.數(shù)據(jù)分析理解:在數(shù)據(jù)分析應用方面,我們應該把握以下幾個方面:1.多方面的考察數(shù)據(jù),切莫將數(shù)據(jù)穿鑿使用.對于一個數(shù)據(jù),它引起的原因是多方面的.因而也就注定數(shù)據(jù)它能反映企業(yè)多方面的情況.正因如此,我們對數(shù)據(jù)的使用也應該小心,不要急于下結論,片面的看數(shù)據(jù).例如:對于企業(yè)銷售占比的分析.在信息化管理咨詢中,有這樣的一個企業(yè),他將銷售占比做為一個考核指標,對門店人員進行考核.開始,他這種做法對企業(yè)員工積極性有了很大的促進,對門店的銷售也有一定的改觀.可是一段時間后效果還是不明顯,銷售過了一段時

14、間又回到了原來的水平.當他問我這種現(xiàn)象時,我看了他的幾個門店的數(shù)據(jù)后,我建議他將銷售占比看成是門店經(jīng)營能力的標尺,然后進行人員調(diào)配處理,最后輔助人員考核試試.這個企業(yè)就將他銷售好,占比合理門店的部分管理人員進行調(diào)配.不久,那個原來占比不好的門店的銷售漲上來了.這個增長不僅是占比合理了,對于整個門店各區(qū)銷售都產(chǎn)生很大的增長.后來,在與這個經(jīng)理談感想時,他無比深切地說,在這個事情中,他有以下幾點深切的感受:1).想不到銷售占比還可以這樣用.而且效果還這樣的明顯.2).對于數(shù)據(jù)分析的威力這次有了很深刻的認識.3).這次發(fā)現(xiàn)了一個人才,對于企業(yè)人力資源的合理利用,有了一個真切的認識.不久以后,這個企業(yè)

15、又問了我一個問題,為什么用以上的方法并不是對每個門店都有用?這次我給他做了些解釋,對于這種情況,它產(chǎn)生的原因很多,對于外部環(huán)境一樣的門店,有可能是因管理者的經(jīng)營能力的差異產(chǎn)生這種情況,可是對于有些門店,可能是因其它因素,因而就效果不明顯了.同時對于經(jīng)營能力來說,對于不同的經(jīng)營者也是各有特點的.有的在商品結構調(diào)整上是強項,有的在市場運作上是強項.因而,產(chǎn)生的效果就不同,對于現(xiàn)代的企業(yè),缺人才是企業(yè)是問題.同時要用好現(xiàn)有的人才,也是一個很關鍵的問題.這也是為什么現(xiàn)代企業(yè)要實行信息化,加強數(shù)據(jù)分析,實行ERP計劃的原因所在.2.用系統(tǒng)的方法處理數(shù)據(jù),不要孤立的看數(shù)據(jù).對于數(shù)據(jù)分析結果的處理,要系統(tǒng)處

16、理.上次一個超市經(jīng)營者對我談到這樣一個問題:在管理中,明明知道問題所在,而且也解決了很多次,可是問題總是沒法解決,是什么原因?有關這一類的問題,基本上都是沒有系統(tǒng)的處理數(shù)據(jù)的問題,也就是沒有重建合適的流程.就用剛才那個企業(yè)的物價管理舉個例吧,我到上面所談那個企業(yè),了解到他們學了有關品類管理的書,他們按品類管理的理念,進行了低價形象的試驗.他們組織了一些人對數(shù)據(jù)進行了分析,做了些調(diào)價.可是幾個月過去了,效果好象不理想.對于他的這種現(xiàn)象,實際有這樣幾個問題:1).首先是認識問題,物價形象的形成是要一段過程的.這個過程的時間,根據(jù)企業(yè)的操作不同,環(huán)境不同,長短也不同.2).對于物價形象的維護必須有一

17、個完整的管理,不是不定期臨時組織些人分析分析,調(diào)調(diào)價就能完成的.這個企業(yè)將物價管理簡單化了.3).對于建立低價形象,不能孤立看數(shù)據(jù)分析,還要根據(jù)本地的市場情況做調(diào)整,不然就容易陷入單純價格競爭的泥塘,這是企業(yè)不想看到的.3.圍繞管理主題,立體的進行數(shù)據(jù)研究.對于數(shù)據(jù)分析的研究,要圍繞一定的管理主題.例如,如果企業(yè)要加強供應商的管理.那么,他可以對供貨商在企業(yè)的銷售情況進行分析,對其商品為企業(yè)產(chǎn)生的利潤進行分析,對其進價與同類供貨商進行比較,對其供貨能力進行分析,對其服務進行分析.只有這樣,我們才能很好的完成一個管理主題.在調(diào)查的與進行咨詢的企業(yè)中,對于大的企業(yè),有些問題還不是很突出,這是店大欺

18、客,可是在一些中型的企業(yè)中問題就比較突出.與供貨商的談判越談越難,在很多時候是硬談.另外,供應貨銷售雖大了,可支持卻越做越小了.當然這些情況的形成原因很多,但我認為,其中一個根本的原因是:企業(yè)沒有效的數(shù)據(jù),這樣對企業(yè)部與供應商的管理失控了.企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)分析報表周晶    在我寫的企業(yè)流程重組之數(shù)據(jù)分析概論一文中，曾說過關于數(shù)據(jù)應用的一些觀點。在這里我想分幾部分來介紹一下常用的數(shù)據(jù)報表。對于這些報表在一般的ERP系統(tǒng)中都是有的，但其中的叫法不盡一樣。在報表相關的幾篇文章中，我將盡力從多個方面介紹報表的含義。同時，希望通過一些分析的例子，使大家對報表的簡單應

19、用有一個概念，并能簡單的使用數(shù)據(jù)分析報表來處理企業(yè)的一些問題。    另外，在報表介紹之前想說一下。如果在使用報表過程中，發(fā)現(xiàn)有問題時，去看一下鄙人前不久寫的數(shù)據(jù)分析概論，也許會對你有所幫助。當然，如果能先看一下數(shù)據(jù)分析概論那就更好了。    簡單應用報表，是會提高企業(yè)效益的。不過，如果想最大化的提高效益，那就要將報表融入到企業(yè)管理中，這樣就成了一個系統(tǒng)的工程企業(yè)流程重組的一部分。另外，在現(xiàn)實社會中，有很多的私營企業(yè)，它們也確實是以簡單報表應用為起點，開始現(xiàn)代信息化管理的征途的。    下面我們開始來看報

20、表：銷售占比表：      某某銷售占比=某某銷售/總銷售    從上面的公式可以看到，銷售占比與總銷售和某類銷售有關。大家都知道這樣的一個事實:當我們說某企業(yè)經(jīng)營能力很好時，常會用這樣的一個概念，就是說這個企業(yè)的市場占有率是多高。對于整個市場來說，企業(yè)的總銷售體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營能力。那么在企業(yè)總銷售一定的情況下，企業(yè)各柜組的銷售占比，可以看作是各部門經(jīng)營能力的一個指標。    在使用銷售占比分析問題時，應該注意以下幾個方面的問題，不然會產(chǎn)生笑話的。1.   

21、;  要注意總銷售額的指標。因為總銷售額是一個企業(yè)，或連鎖企業(yè)某門店總的經(jīng)營能力指標。下面我們看個數(shù)據(jù)表：（本文的數(shù)據(jù)都是以真實數(shù)據(jù)進行比例處理得來的。）某連鎖超市各店日化銷售占比表日期：XXXX年7月類別分店月銷售額銷售占比日化門店一800862.16 26.68%門店二528008.22 30.01%門店三293274.40 40.99%在上面的表中，如果只看銷售占比項，可能會得出門店三的日化經(jīng)營能力最強。這樣可大錯特錯了。實際大家一看都明白，門店一是日化經(jīng)營能力最強的。在報表的實際使用中，有很多企業(yè)沒有使用銷售占比表，就是因沒有很好的注意總銷售額的影響。2. 

22、0;   關于對銷售占比的比值的認識。對于有沒有所謂的標準占比比例？我想是沒有的。對于一個企業(yè)來說，使用數(shù)據(jù)分析的目的是發(fā)揮企業(yè)更大的潛力。從這一點上看，企業(yè)可以通過對銷售占比的分析，發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)營能力最強的組合在哪里。然后，想辦法將其復制到整個企業(yè)，這樣就成功了。對于連鎖企業(yè)，這種復制所產(chǎn)生的效益是非常巨大的。那么對于一個連鎖企業(yè)怎樣去找到這樣的組合，下面舉個例子：某連鎖企業(yè)占比分析表日期：XXXX年7月類別分店月銷售成本銷售占比日化門店一800862.16 26.68%門店二528008.22 30.01%門店三293274.40 40.99%針棉門店一199387.02

23、 6.64%門店二112141.49 6.37%門店三109211.30 15.27%五金百貨門店一320047.65 10.66%門店二236722.57 13.45%門店三135386.35 18.92%文化玩具門店一112542.75 3.75%門店二88106.65 5.01%門店三61908.58 8.65%服裝門店一335029.52 11.16%門店二300169.22 17.06%門店三85279.26 11.92%鞋帽門店一329855.48 10.99%門店二114576.09 6.51%門店三  0.00%非食品合計門店一3001499.34 100.00%門店

24、二1759723.37 100.00%門店三715407.66 100.00%在上面的銷售占比報表中，可以看出在非食品總的經(jīng)營能力上，門店一是排在第一的；同時，還應該看到，對于門店二的服裝，有那大的異常。這樣，對于公司的非食品部門的經(jīng)營，其最佳組合在門店一；同時，對于門店二的服裝，也要進一步分析觀察，這里的組合，經(jīng)營能力比門店一強。在上表中，還可以看到，在針棉的經(jīng)營上，門店三的組合比門店二強，這個組合也可以列入公司注意的對象。（實際的情況與分析的一樣。）找到了企業(yè)自己經(jīng)營的標尺，然后，總結推廣就不多說了。3對銷售占比差異原因要認真分析。為什么認真分析銷售占比差異的原因呢？因為銷售占比是經(jīng)營能力

25、的表現(xiàn)。但對于經(jīng)營能力來說，它的圍很大，有外部的因素，有部的因素,有人為的,也有市場的。如：公司暢銷商品缺貨嚴重，這有可能是公司的管理不到位，導致員工補貨不與時；也有可能是部分供貨商供貨能力有問題；還有可能是公司的財務結算出了問題，使用企業(yè)與供貨商的關系有些緊等等。從經(jīng)營戰(zhàn)術上講，對問題的原因分析只有很具體時，才能真正的轉(zhuǎn)換成經(jīng)營的行動。最后，想再說一句，對于數(shù)據(jù)的認識，我們要立體的看。就象銷售占比，雖說它反應了企業(yè)的經(jīng)營能力，不過它不是經(jīng)營能力的唯一指標，大家都知道，對于企業(yè)來說庫存與銷售是息息相關的，如果庫存不合理，說經(jīng)營能力強是不合適的。企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)分析報表(二)在開始講數(shù)據(jù)分

26、析報表之前，想再次說一下：市場是復雜多變的，數(shù)據(jù)報表是對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的反應，但其所反應的還是表象，如果要真正使用好數(shù)據(jù)分析報表，還要對其產(chǎn)生的原因,進行進一步分析。不要簡單的穿鑿、機械的使用報表。要對數(shù)據(jù)分析有信心。在前面的文章中，講了數(shù)據(jù)分析的銷售占比表。下面來說一下毛利率、毛利分布率與綜合毛利率。1毛利率對于毛利的計算有兩種方式，它們的計算如下：回減毛利率=銷售毛利/銷售額或順加毛利率=銷售毛利/銷售成本對于這兩種毛利計算在理論上都是正確的，對于數(shù)據(jù)分析來說，一般我們都是用的回減減毛利。要注意的是，現(xiàn)代零售企業(yè)有很多都是采用進價批次核算。因而，常有企業(yè)在分析時對銷售成本與銷售額這兩個數(shù)據(jù)用

27、混，使得公司幾個部門的數(shù)據(jù)不一致。另外在業(yè)務員談判時，一般供貨商說給企業(yè)的毛利率是指的順加毛利率，順加毛利率比回減毛利率高。曾在做管理咨詢時就發(fā)生過這樣的情況，業(yè)務在談判時得到二十幾點的毛利，可是實際企業(yè)計算時只有十幾點毛利，而業(yè)務不明白其中的原因，一直以為是因商品促銷影響了毛利率。對于順加與回減毛利率之間的關系是這樣的：1/回減毛利率=1/順加毛利率+12部分毛利分布率:部分毛利分布率=總銷售占比*部分毛利率=部分銷售毛利/總銷售其中，對于一個門店來說，總銷售就是門店的總銷售，部分就是商品的類別或者柜組。同樣如果對于某個大類來說，總銷售就是此大類的銷售，部分就是此大類所含的中類或小類。這個值

28、體現(xiàn)了，相對總體銷售，毛利在各部分的分布情況。特別注意，這個值與部分綜合毛利率是不同的，對于部分綜合毛利率，其計算如下：部分綜合毛利率=部分毛利/部分銷售額從這可看到，部分毛利分布率與部分綜合毛利率比較，在數(shù)值上前者要小。另外，對于部分綜合毛利率只與毛利產(chǎn)生的直接部分銷售有關。而對于部分毛利分布率，其與總的銷售額有關，這個值正好體現(xiàn)了實際經(jīng)營過程中，企業(yè)業(yè)務的各部分相互影響的關系。它實際上可以看成是總的綜合毛利的一個分解，關于這點將在下面進行論說。3綜合毛利率:綜合毛利率=總毛利/總銷售我們知道，對于總毛利可以看成是各部分的毛利之和：因而，就會有這樣的關系：綜合毛利率=各部分毛利分布率之和下面

29、來看一下有關毛利分布率的一報表:看到以上的報表，對于那些老商業(yè)，一定會有很多的感觸。在今后的信息化管理中，會在多方面對這報表進行使用，那時還會對其進一步講解。在這里，只做些簡單的介紹。對于這個報表，在以下幾個方面，我想經(jīng)營者應該有個明確的認識：1企業(yè)可以通過對經(jīng)營結構的調(diào)整，來得到更好的利潤收入。從上面的報表中，可以看到：對于這個企業(yè)的食品類，它在各個門店的利潤都不高，但這個企業(yè)的綜合業(yè)績還是不錯的。對于門店一，主要因為其非食品的市場占有強。而對于第二個門店，它的主要利潤來源是生鮮。記得，保潔公司推行的品類管理中，有個商品列原則，認為銷售好的品類商品應列得寬點，位置要好點。從顧國建的超市管理中

30、，可以知道，有這樣的現(xiàn)象，對于商品，由于其列位置的不同，其銷售會有很大的差別。那么要怎樣看待這樣的事呢？實際對于企業(yè)來說，利潤是第一位的。因而，對于上面的情況，應該是這樣來做，通過調(diào)整，改變銷售占比，由此改變毛利分布，得到最大利潤。當然，如果要做到這一步，必須按類別將毛利分布表做到單品。2零售企業(yè)如何根據(jù)市場情況，進行差異化經(jīng)營。在做調(diào)查與咨詢中，有很多企業(yè)他們都知道在市場競爭中，要走差異化經(jīng)營的道路，做強自己的特長項，可是在具體的經(jīng)營與決策時，常不知道如何進行。在激烈的市場競爭中，常是赤膊上陣，打得頭破血流。對于以上數(shù)據(jù)來源的企業(yè)，他的這兩個門店是在不同的城市，在門店二的城市中，其本地市場的

31、服裝與鞋類經(jīng)營很強。這個企業(yè)在進入這個市場之初，在這兩個方面進行了很大的努力，可是效果不好，甚至曾有要退出本地市場的可能。后來，調(diào)整了經(jīng)營的思路。在本地市場弱的生鮮上入手，這樣使這個企業(yè)在本地站穩(wěn)了腳跟。然后他們再在其總體的發(fā)展方向-服裝和鞋類上進行不斷的加強?，F(xiàn)在，他的服裝方面在本地有了一定的改善。同時，由于這個市場上得到的經(jīng)營經(jīng)驗，使他在其它門店的相關項目上獲得了不錯的效益。這也是一種成功。有關毛利分布的報表，還有很多種用法，如做為計劃管理的一個指標，做為業(yè)績考核的一個指標。 (周晶) 企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)報表分析(三)在零售管理中，不論是現(xiàn)在，還是以前大家都很關心商品庫存管理指標。本文

32、將介紹一些與商品庫存有關的數(shù)據(jù)分析報表。1.商品周轉(zhuǎn)率:商品周轉(zhuǎn)率的計算，在以前，由于沒有現(xiàn)在這樣的信息技術手段，對于商品周轉(zhuǎn)的計算是這樣的：商品周轉(zhuǎn)率=日平均銷售額（按月統(tǒng)計）/（月期初庫存+月期未庫存）/2*100%以上方法計算簡單，容易使用。在使用了信息技術之后，對商品周轉(zhuǎn)率的計算就更精確了。其計算公式如下：商品周轉(zhuǎn)率=日平均銷售額（按月統(tǒng)計）/日平均庫存（按月、按售價計算）*100%商品周轉(zhuǎn)指標一直是反應企業(yè)經(jīng)營管理能力的一個重要依據(jù)，它反應了企業(yè)一段時間的庫存商品結構情況。因而，這是一個用于經(jīng)營決策的指標。然而，在經(jīng)營控制與調(diào)整中，實踐證明：商品周轉(zhuǎn)率指標有些不好用。如果要將這個指標

33、直接用到控制與調(diào)整中，就要使用這樣的數(shù)據(jù)-我們就稱其為實時庫存周轉(zhuǎn)率吧，這個數(shù)據(jù)企業(yè)管理者很容易的操作。同時這個數(shù)據(jù)計算簡單，既使現(xiàn)在軟件系統(tǒng)還沒有這樣的報表，也不怕，用手工它也很容易制作。另外要說明一下，對于在后面例舉的報表中，可能會把商品周轉(zhuǎn)率與實時庫存周轉(zhuǎn)率混用，這樣做的原因在于，實時周轉(zhuǎn)與商品周轉(zhuǎn)的關系就好象是平均價與單品價一樣。當我們要看一段時間的綜合指標時，就用商品周轉(zhuǎn)率這樣就得到相關的平均指標。當要做實時的操作時，用實時周轉(zhuǎn)率替代商品周轉(zhuǎn)率，這樣就可得到相關的實時指標。下面是實時庫存周轉(zhuǎn)率的計算方法：實時庫存周轉(zhuǎn)率=日平均銷售（向前按四周統(tǒng)計）/當前庫存售價額*100%2.商品周

34、轉(zhuǎn)天數(shù)：商品周轉(zhuǎn)天數(shù)=1/商品周轉(zhuǎn)率它反應了，企業(yè)的庫存商品如果按目前的銷售情況，要多長時間才能變現(xiàn)。這個指標是商品周轉(zhuǎn)率的倒數(shù)。在后面的報表例子中，我們會看到，這個指標在使用中比周轉(zhuǎn)率指標更讓人易于理解。3.交叉率：（庫存投資回報）交叉率=商品毛利率*商品周轉(zhuǎn)率=日平均商品毛利額（按月計算）/當前庫存售價額*100%對于交叉率的理解，要注意下面幾點：1.對于交叉率來說，它一般針對單品。對于類別來說可以將商品毛利率，改為綜合毛利率計算出交叉率。2.交叉率是表現(xiàn)庫存資金結構是否合理的一個很重要指標。為什么這樣說呢？讓我們來看一種商品，如果其它條件一樣，其毛利率越高投資收益就越好，也就是越掙錢。同

35、樣，對于毛利一樣的商品，那就看誰周轉(zhuǎn)越快誰就越掙錢。因而，這個值它體現(xiàn)了一個庫存商品的贏利能力。對于這一點，我們也可從第二個公式中看出來。分子是這個商品的每天平均贏利，分母是當前庫存的售價金額。3.對于這個指標，用一個很通俗的話來說，它表現(xiàn)了企業(yè)庫存資金，每天能為企業(yè)掙多少錢。以上所說的都是與企業(yè)庫存管理相關的一些數(shù)據(jù)報表，一般它們會在同一報表中出現(xiàn)。下面就以上所說容看兩報表。這兩來自于一個企業(yè)的兩個門店，由于考慮到數(shù)據(jù)報表的現(xiàn)實性，沒有將數(shù)據(jù)進行處理，因而從報表上我們可以看到負庫存，錯庫存等現(xiàn)象。今后在企業(yè)使用這些報表時，也可能就是這樣的情況。報表分析的是一個有關非食品中的小類。其銷售統(tǒng)計時

36、間段是四周（28天）。下面請看報表：如果了解了上面的數(shù)據(jù)分析指標，這樣的報表一出來，相信所有的企業(yè)管理者都能看到其中的優(yōu)劣來。同時會有很多的處理手段，在企業(yè)的管理中，管理者常常困惑的不是用什么手段來處理問題，而是不知企業(yè)的真實運行情況。對于這報表不進行全面分析，因如果要全面分析，將要結合企業(yè)的一些實際情況。簡單的看，可以看到以下的幾點：1門店一的資金每天1元掙1分8，而門店二每天1元掙0.3分。因而門店每28天的獲利為：門店一：1.840%*2071.3*28=1067 元門店二：0.371%*5895.6*28=612.3 元2對于這兩個門店的商品周轉(zhuǎn)天數(shù)：門店一為15天，而門店二為75天。

37、關于哪些商品要處理在報表上可以看得很明白。3請?zhí)貏e注意：對于以上報表反應的問題，僅僅簡單做庫存處理是不夠的，還要仔細分析一下為什么門店二不好賣。處理庫存是一個方面，而提高此小類的市場占有，是另一個很重要的容。在以后的報表分析中，還會說到有關調(diào)整商品的結構，提高市場占有的問題。企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)報表分析(四)上篇講解了與庫存有關的幾分析表，在這部分將介紹幾個與商品調(diào)整有關的分析表。對于商品結構調(diào)整的管理過程，實際是一種經(jīng)營策略的實現(xiàn)過程。因而，僅僅用本文中提到的分析表來完成對商品結構的調(diào)整管理是遠遠不夠的。再者，對這些分析表的使用，也會因企業(yè)的情況不同而產(chǎn)生不同的運用。1.商品ABC分析/銷

38、售排行分析:這二數(shù)據(jù)報表，雖說叫法不同，但其反應的容是小異的。關于這二表，有以下的兩方面必須進行說明：一方面是這個報表的理論根據(jù)：在這一點上對于老商業(yè)都知道，在商品銷售規(guī)律中有一個20/80原則。正因有此原則，企業(yè)在經(jīng)營管理中，對不同的商品要施以不同的管理策略。如:在補貨時對20商品重點關注，在列時對20商品進行適當處理等；同時，不僅重點商品對企業(yè)影響比較大，那些銷售最差的商品，如果不能與時的處理，也會給企業(yè)帶來很大的損失。20商品有些書上又稱其為重點商品。隨企業(yè)管理的深入，企業(yè)對商品的銷售分類，不能滿足于20/80的分析，希望管得更細點，將商品分為重點、次重點、一般等。這樣就有了商品的ABC

39、分析。ABC分析可以根據(jù)事先設定好的百分比，對商品進行排行分類。從上面的說明可以看出，對于這二分析表，實際分析的容是一樣的。后一表進行了自動的銷售分類，使用時要方便點。對于銷售排行分析第二要說明的問題：是關于排行的標準問題。從前面的數(shù)據(jù)報表分析中，可以知道，對于一個商品銷售排行，至少有如下的標準：按銷售額、按銷售數(shù)量、按交叉率、按毛利額等。對于究竟按什么標準是合適的，現(xiàn)在有很多種觀點。對于大多數(shù)信息系統(tǒng)一般都支持所有的排行標準，企業(yè)想怎樣排就怎樣排。但實際就企業(yè)的商品銷售分析來說，一般還是按銷售額排好些。其中有以下幾個理由：(a)做商品排行分析時，是針對同一類商品進行的，對于同一類別的商品，其

40、毛利與銷售額在正常的情況下是基本一致。（對于部分形象商品，差別會大點。）(b)對商品管理，是由很多方面的組成，但各個方面應各司其職。如對于商品庫存的管理，可以根據(jù)商品周轉(zhuǎn)的表管理；對于商品資金占用情況，可以根據(jù)交叉率的表來管理；對于商品的毛利額，可以利用毛利分布率表來管理；對于商品的定價，可以根據(jù)價格帶分析表來管理等。而對于銷售排行表，就希望根據(jù)銷售情況分析，找到好的商品調(diào)整策略，使企業(yè)能得到更好的市場份額。(c)對于商品的分析管理，不可能用一、兩分析表來完成。要想做好這點，是需要綜合的利用數(shù)據(jù)分析表，同時配以適當?shù)墓芾眢w系。這在數(shù)據(jù)分析概述中有說明。(d)從多方面排行，是不是一種更好的方式，

41、理論上說是更好的。但是實際管理中，這樣做很可能會產(chǎn)生誤導。堅持在不同目標的管理中，使用不同報表的原則，應是較好的選擇。如：對交叉率排行表，可以在庫存管理時，在交叉率表中實現(xiàn)它。這樣企業(yè)會獲得更為清晰的管理思路?；谝陨系脑颍@兒所說的商品銷售排行，指的是以按銷售額為標準的排行表。因這數(shù)據(jù)報表很簡單，就不列表舉例了。2.商品TOP分析（商品排行比較表）對于商品銷售排行表，除了以上說的使用方法外，對于連鎖企業(yè)還有一個很簡單，而又很有效的使用方法。就是將不同門店的商品排行表進行比較，通過這樣的比較，將兩個門店的商品取長補短，提高門店的銷售份額。這個方法在企業(yè)各門店發(fā)展不平衡時，是非常有效的。這專門

42、的比較表，就是商品TOP分析表。3.價格帶分析:對于價格帶分析表，這里從以下幾個方面進行必要的說明：(a)價格帶分析表的理論基礎：在現(xiàn)代的市場經(jīng)濟中，各企業(yè)的分工更加精細，就是同樣業(yè)態(tài)的超市企業(yè)，其目標客戶群也會有一定的差異。對于企業(yè)來說，客戶的差異體現(xiàn)在他們對商品的不同需求上，在這些需求中，質(zhì)量與價格無疑是其中很重要的一個因素。如：有個企業(yè)，他的三個門店在中秋商品促銷中，在對蘋果選擇問題，三個門店，一個選了價格最低的那種，每斤8角錢，一個門店選了一種好的，每斤2元錢，第三個門店兩種都選了。銷售的結果呢，第二個門店銷售情況是最好的。(b)價格帶的標準是動態(tài)的。對于不同的地方，因其文化背景與消費

43、習慣的不同，對于同類商品的價格標準也會有一定的差異。如果機械的使用價格帶，是不會成功的。在另一方面，對于某類商品的價格帶的基本劃分層數(shù)，還是有一定的規(guī)律的。如我們對那些顧客選擇不是很強的商品，將價格分為三到四個區(qū)間來分析也就夠了，而對于顧客選擇大的商品，價格劃分區(qū)段相應多些。并且對于不同的地方，價格的劃分區(qū)段數(shù)基本還是穩(wěn)定的。(c)怎樣定價格區(qū)段:對于很多企業(yè)來說，價格帶最難用的地方就是怎樣定價格區(qū)段?，F(xiàn)在很多系統(tǒng),一般都支持企業(yè)自己隨時設定區(qū)段值；另外價格銷售曲線圖對設定區(qū)段也是很有用的。如：（將上表中價格一樣的商品銷售進行匯總）從上表可以看到，對于這類商品可以將它劃分成以下幾個價格區(qū)段：4

44、元以下，4元-6.5元，6.5元9元，9元以上。對于價格區(qū)段的維護要根據(jù)市場，長期的給以維護，當企業(yè)有意的維護好價格的分布，實際就是鎖定了你們客戶，并為他們提供了更好的服務。(d)注意上面的表格的紅色部分，那些是同價位或價格比較接近的商品，如果有興趣的人可以將數(shù)據(jù)分析三中的門店二數(shù)據(jù)，也做同樣的分析，你可以發(fā)現(xiàn)門店一的商品定價，在價格區(qū)段相對集中。這樣其銷售特性也增強了。同時，也正因如此，門店一的綜合利潤比門店二高。（數(shù)據(jù)見下表）(e)關于價格帶的數(shù)據(jù)報表，其形式如下：（就數(shù)據(jù)分析三中報表統(tǒng)計）對于以上報表，要看單品數(shù)在各個區(qū)段的分布是不是合適。再看分區(qū)段的銷售情況。從以上數(shù)據(jù)可看出，該企業(yè)已

45、經(jīng)做過商品價格分布的初步調(diào)整。實際也是如此，此企業(yè)通過對商品價格分布的調(diào)整，獲得了一定的銷售增長。要想進行一步提高銷售，根據(jù)以上的分析還是有空間的。這次講解了與商品結構調(diào)整有關的部分報表，不過請一定注意，商品調(diào)整是一個復雜的問題。在操作時請勿必小心，如：如果企業(yè)根據(jù)上面的分析，簡單的對門店二進行價格的調(diào)整，那就有可能會失敗。一般商場進行售價變動時，變低好辦，可調(diào)高時很多企業(yè)會采用一些不同的手段，有的通過引進新品，有的通過商品的促銷等方法。當然對于價格不很敏感的商品，也可以直接的變。（企業(yè)流程重組之超市配送體系的分類與形成在談到現(xiàn)代連鎖超市企業(yè)時，不能不說物流配送。在很多的書籍與雜志上，都有關于

46、物流配送技術的文章，有的說物流配送是超市的核心技術之一，有的說是超市的利潤來源。在這篇文章中將不對社會上的種種說法進行討論。只想從信息化管理、企業(yè)資源重組的角度來分析一下配送體系。首先，還是想再次說明一下本文的分析角度。在一般的物流管理資料中，他們所談的都是已建成的物流配送公司的專業(yè)管理。他們多適合于第三方物流公司的情況。這類公司的投資大，各種環(huán)境設施都比較成套齊全。但是，在物流配送還沒有現(xiàn)在這樣發(fā)達之前，那些發(fā)展中的連鎖企業(yè)是怎樣一步步建立起自己的配送體系的呢？現(xiàn)在還很少有文章從這個角度來討論配送體系的建立。而在我國，還存在著很多資金與規(guī)模都還不很大的中型連鎖超市企業(yè)，對于這樣的企業(yè)，我想本

47、文中的一些觀念也許會對其有一定的作用。對于配送的形式，從理論上講他不存在太多的形式。他只是通過對物流的規(guī)模化經(jīng)營，從而獲得一定的經(jīng)營利潤。所以，首先請不要用理論書中的觀點，來與這里所說的配送體系做過多的比較。對于配送體系，可以分為以下幾種基本類型：1大區(qū)域配送型：這種配送類型就如第三方物流，他所涉與的是倉庫管理、車輛管理、運輸成本管理、規(guī)化配送服務等等容。但他不涉與商品整合與商品采購的容。2小區(qū)域配送型：其管理與大區(qū)域配送相似，但他與大區(qū)域配送相比，一般還會多一個商品分檢工作。同時它一般還會有一定數(shù)量的批發(fā)。3集中采購+小區(qū)域配送型：這種配送體系是現(xiàn)在中國超市配送體系的主要形式?，F(xiàn)在國，很多大

48、型超市的配送體系都是用的這種形式。它的特點是企業(yè)的連鎖店比較集中。4集中采購+大區(qū)域配送型：這種形式主要是那種地域分散，獨立大門店經(jīng)營的連鎖企業(yè)所使用的配送形式。5集中采購+第三方面物流：這種方式在操作上很難，一般這種方式都會變成：集中采購+第三方面物流+小區(qū)域配送的形式。6集中采購型：這種類型，他主要是就采購管理上，進行一定的規(guī)與統(tǒng)一管理。杜絕了一些采購中的漏洞。但這種方式并不常用。對于一個連鎖企業(yè)其組建配送體系，一般是為了以下的原因：1利用規(guī)模采購，降低成本，得到更好的利潤空間。2利用規(guī)模采購，保持企業(yè)的差異化經(jīng)營優(yōu)勢與特點。3利用采配體系，降低經(jīng)營管理成本。通過對以上配送形式的分析，對于

49、類似第三方物流的配送管理，現(xiàn)在有很多文章談論，也很成熟。對于集中采購+小區(qū)域配送的形式，也是比較成熟的東西?，F(xiàn)在的連鎖企業(yè)一般都是選用的采購+配送的體系。就我國的現(xiàn)狀來說（交通相對落后，經(jīng)濟發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大的特點），下面主要以集中采購+大區(qū)域配送型，來分析一下采配體系的形成。1關于采配統(tǒng)一與采配分離的問題：對于一個企業(yè)組建配送體系來說，在初期最好使用采配統(tǒng)一的形成。對于大型配送中心或第三方物流，其配送量是到了一定規(guī)模的。而對于企業(yè)的采配體系，其配送的業(yè)務主要來源于其自身，他配送量的形成還要一個過程。同時在建立配送體系之初，配送的成本控制與采配商品的選擇是密切相關的。如果將這兩部分分開，將

50、不利于很多問題的解決。2建立采配體系的基礎：以企業(yè)本身為主要服務對象的采配體系建立，它是要一定的銷售量來支持的，按10%的統(tǒng)一配送量來算，如果一個企業(yè)要想進行大區(qū)域配送，其每月銷售總額要在3千萬以上。沒有這個基礎，做采配是有一定難度的。3多方面選擇配送商品：這是配送體系形成的關鍵技術，下面就從多方面對這個問題進行一些分析：a)根據(jù)不同類商品的銷售特性，采用不同的管理策略。如食品類商品，其可挖掘的利潤空間小，但其銷售規(guī)律性強，數(shù)量相對穩(wěn)定。而非食品類商品，剛好相反，它可挖掘的利潤空間大，但商品變化快，銷售的規(guī)律性要差些。因而，在配送商品選擇時，對食品與非食品要采用不同的策略。對于食品類的商品，由于其銷售特點，在實現(xiàn)采配體系管理時，主要利用單品、品類、品牌等分析手段進行商品選擇。而對非食品來說，主要是利用品類、銷售趨勢與價格帶的分析來進行商品選擇的。b)根據(jù)經(jīng)營的目