LV218-美邦服飾股份有限公司存貨管理問題及對策分析——改后2DOC

1、*玄鄉(xiāng)Z b, ,rid門二雷躺1！門廠丄 川I ZEP J I J f20屆本科畢業(yè)設(shè)計（論文）美邦服飾股份有限公司存貨管理問題及對策分析Inventory Management p roblems andcountermeasures of Metersbonwe學(xué) 院: 專業(yè)班級： 姓 名: 學(xué) 號: 指導(dǎo)教師： 完成時間：商學(xué)院會計學(xué)1203班耿文凱120104170307劉洪濤講師2016年3月18日0六年三月論文題目：美邦服飾股份有限公司存貨管理問題及對策分析名:名:專 業(yè)：會計學(xué) 學(xué) 生：耿文凱 指導(dǎo)教師：劉洪濤摘要21世紀(jì)是一個充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時代，各個行業(yè)發(fā)展迅猛，服裝產(chǎn)業(yè)也

2、不列外，但 在迅猛發(fā)展的背后，也有很多不合理的問題，例如，服裝企業(yè)的存貨管理問題。因為存 貨對服裝企業(yè)十分重要，確保了企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，對采購過程中消耗的成本進(jìn)行縮減， 盡快的多客戶的需求表示滿足，讓企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)更加靈活多變。但是，存貨過多也會占用 企業(yè)大量資金，對資金鏈產(chǎn)生一定的威肋。因此合理的存貨量顯得尤為重要。本文以案例分析的方式，對美特斯邦威（以下簡稱：美邦）2010年到2014年在存貨管理方面存在的問題進(jìn)行分析。包括美邦讓加盟商簽訂強(qiáng)制訂貨量的合同，來轉(zhuǎn)移自身 存貨壓力，還在直營店大打折扣，使加盟商利益受損。這些行為嚴(yán)重的破壞了存貨供應(yīng) 鏈間的關(guān)系，但被背后的無奈，都是因為存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過

3、長，大量存貨積壓在倉庫，而 存貨在流動資產(chǎn)中的流動性又最差，這嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。本文以存貨管理的 相關(guān)理論為基礎(chǔ)；以財務(wù)數(shù)據(jù)為支撐；以管理現(xiàn)狀為依據(jù)，對美邦存貨管理方面的問題 進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的改善建議，希望對美邦以及我國存在相似問題的服裝企業(yè)提供 一些解決手段。關(guān)鍵詞：存貨管理 存貨積壓 供應(yīng)鏈Title: Inventory Management p roblems and countermeasures of MetersbonweMajor:Name:AccountancyGeng Wen KaiSignature:Sup ervisor:Liu Hong TaoSigna

4、ture:ABSTRACTThe Twenty-first century is the era of an economic integration in the face of opportun ities and challe nges in the p rocess of Chin as garme nt in dustry has devel oped rap idly.but there is also the p roblem of irrati onal inven tory man ageme nt. First, i nven tory is to en sure that

5、 a bus in ess no rmal p roducti on and bus in ess activities, sav ing p roducti on time and p rocureme nt costs, and sec on dly also to quickly meet customer dema nd orderi ng, en sure the flexibility of the bus in ess and supply. However, a lot of a lot of money tied up in inven tory, which will ge

6、n erate the cap ital cha in Viagra rib. Therefore, a reas on able nu mber of inven tory cha nge is very imp orta nt.In this paper, the case study app roach, the p roblem Metersb onwe 2010 to 2014 occurred in inven tory man ageme nt an alysis. In clud ing Smith Barney has bee n in disco unt outlets w

7、ar, regardless of the in terests of fran chisees, by sig ning the man datory con tract, tran sfer their own inven tory p ressure, to a large exte nt un derm ined the relati on shi p betwee n supply cha in inventory; inventory turnover days is too long, so that a large number of inventories in wareho

8、uses, and inven tory is a flow in illiquid assets, which have an impact on corpo rate cash flow, etc., through these p roblems using the theory of inven tory man ageme nt to collect large amounts of data an alysis, the corres ponding impro veme nt recomme ndatio ns on these issues as well as the exi

9、ste nee of similar in dustry, Smith Barn ey, the company offers some soluti ons.Key words： Inventory management;Old stock; Supply chains1.緒論1.1研究背景和目的目錄1.1.1研究背景1.1.2研究目的1.2研究意義與研究方法.1.2.1研究意義 1.2.2研究方法2.存貨管理理論概述2.1存貨管理的概念2.2存貨管理的重要性.3上海美邦服飾股份有限公司存貨管理現(xiàn)狀分析3.1公司簡介.3.2公司存貨管理現(xiàn)狀.3.2.1美邦服飾運(yùn)營資金的構(gòu)成.3.2.2不合理

10、存貨增長目標(biāo)的制定.4上海美邦服飾股份有限公司存貨管理問題及成因分析4.1存貨管理問題.4.1.1美邦服飾存貨積壓.4.1.2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長.4.1.3與加盟商關(guān)系不融洽4.1.4對存貨缺乏供應(yīng)鏈管理.4.2存貨管理問題原因分析.4.2.1對運(yùn)營資金管理意識薄弱.10422自身品牌價值過低.4.2.3向加盟商強(qiáng)制轉(zhuǎn)移存貨壓力.4.2.5企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識不夠.10115.1加強(qiáng)運(yùn)營資金管理.115.2提升自身品牌價值.125.3完善合作關(guān)系.125.4加強(qiáng)供應(yīng)鏈運(yùn)行效率.135上海美邦服飾存貨管理的優(yōu)化建議1415參考文獻(xiàn) 致謝西安外事學(xué)院本科畢業(yè)設(shè)計（論文）1.緒論1.1研究背景和目的

11、1.1.1研究背景我國目前服裝行業(yè)整體的存貨管理水平偏低，很多都存在存貨積壓的問題，存貨積 壓時間越長，對公司營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)越不利，而且會造成盈利能力下降，嚴(yán)重影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。美邦作為本土著名的休閑服飾品牌，在08年的時候，一直以來的認(rèn)可度都十分高但是12年的時候又強(qiáng)制性的簽訂訂貨的合同，從而對自身存貨的壓力進(jìn)行轉(zhuǎn) 移。自此以后企業(yè)存貨管理問題在業(yè)內(nèi)被廣泛關(guān)注。美邦存貨管理問題逐年加劇，所以 其也采取了一些手段來減輕存貨壓力，例如：大量直營店的促銷和打折活動建立電商銷 售渠道，向加盟商制定高的訂貨指標(biāo)。但存貨管理問題卻沒有從根本上得到解決，大量 的存貨卻一直困擾著美邦。2012年新聞曝光之

12、后，美邦的市值不斷下滑，股票價格波動 較大，至今已跌至4.22元/每股，美邦存貨管理問題再得不到解決的話，其長遠(yuǎn)發(fā)展著 實令人堪憂。1.1.2研究目的美邦采用“直營與加盟”模式的銷售服裝企業(yè)，隨著公司發(fā)展規(guī)模的不斷壯大，和 上市因素推進(jìn)，美邦把成為國內(nèi)第一時尚服裝品牌定為公司的發(fā)展目標(biāo)，并逐步走向國 際。然而在發(fā)展的過程中，美邦卻忽視了存貨管理方面的問題，導(dǎo)致近幾年的存貨數(shù)量 居高難下，這對企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)十分不利，某種程度上市對于企業(yè)的發(fā)展的限制，這篇 文章的基礎(chǔ)是存貨的管理，開始探討美邦的貨物管理過程中的問題，對管理過程中出現(xiàn) 的問題進(jìn)行研究，對問題的成因進(jìn)行分析，并且提出與之對應(yīng)的可以進(jìn)行

13、改良的意見。1.2研究意義與研究方法1.2.1研究意義這篇文章的分析的對象就是美邦關(guān)于貨物的管理，目的是對于貨物管理的過程中存 在的積壓，存貨的時間被延遲等貨物積壓，貨物存放時間太長的根本性的原因進(jìn)行研究,緊接著提供出很多合理性的可以進(jìn)行改良的意見，這篇文章的目的是讓國內(nèi)的服裝行業(yè) 對于貨物的管理更加看重，更加不能忽視的是，美邦應(yīng)該對于同一個類型的服裝公司進(jìn) 行存貨方面的管理，對存貨過程中的問題進(jìn)行根治，進(jìn)而確保企業(yè)正常的現(xiàn)金流，維持 企業(yè)正常運(yùn)營起到現(xiàn)實作用。本文122研究方法這篇文章綜合性的調(diào)用定量定性等多種方法進(jìn)行分析。案例法:這篇文章和財務(wù)的數(shù)據(jù)相結(jié)合進(jìn)行更加深入的分析，并且在這樣的例

14、子上提 供可以進(jìn)行應(yīng)對的建議。定量分析法：這篇文章借助財務(wù)數(shù)據(jù)的計算分析的內(nèi)容開展日后的研究。定性分析法:除卻服裝的財務(wù)報表之外，比如自身的原因，市場的大環(huán)境等很多綜合 性質(zhì)的原因進(jìn)行分析。2存貨管理理論概述2.1存貨管理的概念存貨管理指的就是存放企業(yè)的貨物，其中也包含要在一定的基礎(chǔ)上比如信息管理上 進(jìn)行后續(xù)的分析和決策，進(jìn)行行之有效的控制，確保最終的存貨管理的工作的目的得以 實現(xiàn)，讓經(jīng)濟(jì)的效益不斷攀升，通常來講， 在經(jīng)營的過程中和存貨管理也是有關(guān)系的, 存貨管理在公司的經(jīng)營過程中的作用不容小看。2.2存貨管理的重要性合理的存貨管理可以在保證企業(yè)正常經(jīng)營的前提下，持有最少的存貨。企業(yè)要保持 正

15、常的生產(chǎn)經(jīng)營，并且有效靈活的運(yùn)用流動資產(chǎn)，存貨管理就顯得尤為重要。這里舉出 存貨的重要性，從而讓存貨管理對于企業(yè)有不一樣的意義。1規(guī)避經(jīng)營過程中的中斷的現(xiàn)象，企業(yè)需要保持一定的存貨量保證其正常的生產(chǎn)運(yùn)營；可以保證企業(yè)不出現(xiàn)停產(chǎn)或供貨中斷的現(xiàn)象；可以保證企業(yè)正常生產(chǎn)運(yùn)營的連續(xù) 性。2、對緊急情況進(jìn)行適應(yīng)，企業(yè)需要擁有適合的存貨的數(shù)量，這樣做可以讓銷售和生產(chǎn)過程中的變通靈活性得到加強(qiáng)，能夠及時的應(yīng)對突發(fā)狀況頻發(fā)的市場，確保存貨量 充足的情況下，可以更高效率的進(jìn)行供給，讓市場的需求得到滿足，相反的，企業(yè)也有 可能因為存貨量的不充足而無法擁有足夠多的客戶群體，失去很多商機(jī)，這嚴(yán)重?fù)p壞了 企業(yè)的形象，制

16、約了企業(yè)的良性循環(huán)。3、平衡供需，在美邦生產(chǎn)的商品的季節(jié)性十分明顯，其中包括羽絨服，棉衣等等,當(dāng)然這些產(chǎn)品在生產(chǎn)的時候也會具備一定的季節(jié)的特性，企業(yè)為了對成本進(jìn)行把控，需 要儲備原材料來規(guī)避市場波動，造成生產(chǎn)成本增加等問題。從價格方面來講，可以提高 企業(yè)的市場競爭力。4、存貨是一種保護(hù)措施，它可以應(yīng)對突然的訂貨需求和供應(yīng)風(fēng)險。3. 上海美邦服飾股份有限公司存貨管理現(xiàn)狀分析3.1公司簡介美特斯邦威服裝品牌創(chuàng)建于1995,于2008年在深圳交易所A股上市。主要經(jīng)營范 圍為休閑服裝，包括男女休閑服裝、鞋、包、等，美特斯邦威公司現(xiàn)有：美特斯邦威,ME&C工TY（包括ME&C工TY Kids）, AMP

17、M三大主力品牌，目標(biāo)消費(fèi)者為 16到25歲的年輕人群。其中第一家的專賣店在浙江，98年之后，公司的總部有了遷移，定在了 上海，美邦服飾順勢而為提出過虛擬的經(jīng)營戰(zhàn)略的概念，這個概念的含義其實也就是外 包出銷售和生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，保存下來的只是自己的品牌，主要負(fù)責(zé)的就是服裝設(shè)計，銷售, 等工作，處在核心地位的是供應(yīng)鏈庫存，美邦掌控著很多的數(shù)據(jù)信息。3.2公司存貨管理現(xiàn)狀3.2.1美邦服飾運(yùn)營資金的構(gòu)成美邦服飾流動瓷產(chǎn)構(gòu)咸賞幣資金14.44%*應(yīng)收Bi款14, 4%預(yù)忖賺隸美邦服飾流動負(fù)債構(gòu)成2.7266,17%1.3049,80.63存貨0.1昭短期借隸應(yīng)忖票據(jù)應(yīng)付賬隸 7.7811預(yù)討賬裁4眺應(yīng)交稅貴

18、其它應(yīng)忖款4%13.4SS4,-22%圖3.1美邦運(yùn)營資金構(gòu)成根據(jù)美邦服飾2014年資產(chǎn)負(fù)債表顯示，美邦服飾的流動性的資金的數(shù)額接近 41億元，流動的負(fù)債接近30.1億元，相比較來說，流動的資金的額度總是會顯得不夠充足, 此外從圖片中我們也看出，流動性的資產(chǎn)中有接近一半的都是存貨，但是在流動性的資 產(chǎn)中，處在最劣勢的地位，假如存貨的周轉(zhuǎn)只能保證比較慢的速度，那么運(yùn)營的資金的 利用情況就會被降低，甚至有可能會威脅到該品牌的現(xiàn)金流。而在流動負(fù)債中短期借款 的比重接近一半，這對企業(yè)償債能力也很有很大壓力的。而同期森馬的數(shù)據(jù)如下:10.3,16%馬服飾流動資產(chǎn)構(gòu)成貨幣資金0.9, 2%:松17% 其它

19、應(yīng)嶂.存鑒應(yīng)收賬藏04#馬服飾流動負(fù)債構(gòu)成 0.9 03*1短期借款應(yīng)付票據(jù)應(yīng)付賬款預(yù)忖賬款圖3.2森馬運(yùn)營資金構(gòu)成相比較而言，森馬的流動資產(chǎn)總額為 77億元，流動負(fù)債僅為16億元。并且存貨在流動資產(chǎn)中僅占16%，短期借款僅占2%。這體現(xiàn)出了森馬擁有很強(qiáng)的現(xiàn)金流動能力、 產(chǎn)品變現(xiàn)能力、償債能力。3.2.2不合理存貨增長目標(biāo)的制定美邦的戰(zhàn)略的核心重點(diǎn)就是堅持規(guī)模擴(kuò)張的道路，需要存儲比較多的貨物來確保銷售量的不斷增加，從而讓擴(kuò)張的計劃得以實現(xiàn)，在09年，董事長周成建就計劃推出全新的合約條款，在合同中明確的規(guī)定加盟的時間是 3年，每年加盟商都需要保證25%勺增長，因為不合理的需求預(yù)測，結(jié)果導(dǎo)致了 2

20、011年年末，美邦的存貨量就增長了近40%但周總卻沒有意識到存貨過量的嚴(yán)重性，一直沒有重視存貨管理問題，而且在2012年美邦開拓了電商渠道，在電商渠道戰(zhàn)略部署未完成時，就為此銷售渠道生產(chǎn)了3億的貨品，但從銷售情況來看，美邦對市場判斷失誤，過高的預(yù)測了需求，最終結(jié)果是供大于 求，積壓了很多的新產(chǎn)品，并且這一年也受影響于季節(jié)變暖的原因，消費(fèi)者對于冬天的 衣服并沒有過高的要求，在沒有準(zhǔn)備的前提下。服裝行業(yè)整體的秋冬產(chǎn)品都產(chǎn)生滯銷, 而美邦對市場需求預(yù)測過度樂觀，導(dǎo)致其當(dāng)年生產(chǎn)嚴(yán)重過剩，存貨大量積壓，無法短時 間內(nèi)變現(xiàn)，占流動資產(chǎn)中很大一部分，這就會嚴(yán)重影響企業(yè)的現(xiàn)金流動，不利于企業(yè)長 期可持續(xù)發(fā)展。

21、4. 上海美邦服飾股份有限公司存貨管理問題及成因分析4.1存貨管理問題4.1.1美邦服飾存貨積壓本文第3章介紹了美邦制定了不合理的存放貨物的增長計劃，對存貨積壓可能造成 的比較惡劣的后果沒有進(jìn)行重視和發(fā)掘，下面的表格中就舉例了美邦2010年-2014年的 存貨和流動資產(chǎn)，并與森馬服飾進(jìn)行了比較。年份公司名稱美邦服飾森馬服飾存貨（單位）流動資產(chǎn)存貨（單位）流動資產(chǎn)2010956.310.326.8201123.656.31175.7201228.137.112.868201315.836.29.2270.4201414.436.910.376.7表4.1存貨與流動資產(chǎn)比較單位：億元從表格中我們可

22、以發(fā)現(xiàn)，存放的貨物在一年的時間內(nèi)有了明顯的增加，明顯優(yōu)于同年的森馬集團(tuán)，這和之前的文章中提到的上市之后開展策略的擴(kuò)展有著十分緊密的聯(lián) 系，在初期創(chuàng)建的時候，是借助加盟商的渠道進(jìn)行擴(kuò)大，真的上市之后，店鋪的開設(shè)就在不斷地擴(kuò)張，在很多城市都設(shè)有直營的店鋪。但是直營店的數(shù)量一時間增長無數(shù)。企 業(yè)就生產(chǎn)了大量的貨物，來滿足其需求，可結(jié)果卻令人大失所望，美邦再次高估市場需 要，這是存貨培增的一個原因。此外還有一個原因就在于加盟商，為了對銷售增長的效 率進(jìn)行推動，美邦需要對合同的內(nèi)容進(jìn)行改動，和一部分的加盟商簽訂的合同的年限是3年，在合同中明確固定每年訂貨的數(shù)量都需要按照一定的比例不斷增加。加盟商不得不增

23、加訂貨量，來達(dá)到硬性指標(biāo)的規(guī)定，而美邦沒有準(zhǔn)確與加盟商溝通，以為年25%勺增長可以完成，沒有充分調(diào)查市場，就開始生產(chǎn)貨物，它也是為了確?？梢悦嫦蛉珖?地的加盟商和直營店進(jìn)行及時的發(fā)貨，避免缺貨斷貨的現(xiàn)象的發(fā)生，可實際就是，市場 需求減小，加盟商的吸收的情況不是很樂觀， 需要對于市場的需求予以回應(yīng)，避免訂單 的增加，這種形式也很容易導(dǎo)致貨物的積壓。對于存貨的問題，按照數(shù)據(jù)中的表格我們可以發(fā)現(xiàn)，它的總資產(chǎn)的額度是70億, 存貨占據(jù)的比例是20，但是在同一個時間段，森馬的總資產(chǎn)是104億，存放的貨物占據(jù)的比例是9.9%,相比較來說，美邦的存貨十分顯然是處在高比例的運(yùn)行的過程中，存貨的數(shù)量比安全的存

24、貨量要多，多余的貨物會對空間進(jìn)行占據(jù)由此浪費(fèi)很多費(fèi)用。美邦也 會因為資金問題喪失一些機(jī)會，導(dǎo)致機(jī)會成本增加。而且因為市場變化，人們審美的變 化等因素，存放的貨物也在不斷地貶值，換句話說就是存放的貨物的成本也在不斷地提 咼，這點(diǎn)和存貨管理的最終的目的是有差別的。4.1.2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長在12年生產(chǎn)的服裝也在無緣由的影響于當(dāng)年的季節(jié)特性的改變，出現(xiàn)的情況也是 十分嚴(yán)峻的供應(yīng)大于需求的情形，到了 13年的夏天，某些地方的加盟店和直營店還在對當(dāng)時存留的舊的款式的促銷進(jìn)行清理，但是結(jié)果也并不如人意。表4.2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)與周轉(zhuǎn)率年份公司名稱美邦服飾森馬服飾天數(shù)（天）周轉(zhuǎn)率（%天數(shù)（天）周轉(zhuǎn)率（%2010

25、151.68112.37347.185872.01582011165.6012.173978.93184.56092012155.86442.309783.92394.28962013147.75292.436576.60394.69952014149.52652.407667.59675.3257表4.2中對森馬和美邦的存貨的周轉(zhuǎn)率和天數(shù)進(jìn)行舉例分析，從10年開始，美邦存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度上升，同時期森馬服飾仍保持了正常的周轉(zhuǎn)率。美邦的存貨就因為 資金運(yùn)轉(zhuǎn)的原因而轉(zhuǎn)變的過慢，表現(xiàn)出來的就是營業(yè)的收入不斷下降，西安地區(qū)每年都 會有專門的進(jìn)行銷售折扣的店鋪，單純占地面積而論，和新品的銷售區(qū)并無二致

26、，甚至部分的商品打折后的價格比原來的一半還要低，大部分都屬于積壓的貨物，借助這樣 的方式進(jìn)行促銷活動，讓銷售量得到提升，在對存貨的周轉(zhuǎn)的效率進(jìn)行提升的時候，也 對美邦的毛利率進(jìn)行了削減。4.1.3與加盟商關(guān)系不融洽成立初期，美邦的加盟商的數(shù)量就是十分可 觀的，在加盟商和美邦之間，前者很具 有影響力，但是當(dāng)加盟商談到折扣活動的時候，美邦 為了繼續(xù)擁有對價格的控制力就開始制定了直營店鋪的計劃，從而對銷售的渠道進(jìn)行制約，但是這卻導(dǎo)致品牌和加盟商之間的關(guān)系不復(fù)從前，就比如初期的折扣到后來的費(fèi)用投入，陳設(shè)的道具在銷售的成本中 占據(jù)了絕大部分的比例，再將一部分比例的租金算在內(nèi)，假如這家店面在商場中，那么需

27、要不斷的增加到18%再加上一部分的成本的費(fèi)用，一旦加盟店的折扣是8.5折的時候，利潤的空間被無形的壓縮，但是在直營店鋪，折扣可以達(dá)到五到六折，最終導(dǎo)致消 費(fèi)者更加傾向于在直營的店鋪中 光顧，這樣做會讓業(yè)績越來越少，在中加盟商在利潤下 滑的情況中產(chǎn)生了中斷加盟的思想，美邦會對成本進(jìn)行縮減，并且在利潤增加的基礎(chǔ)上 對專營權(quán)進(jìn)行增加，在店鋪中，絕大部分的店鋪都是加盟的店鋪，加盟商不斷退出之后, 大部分的存放的貨量會返還給美邦，這些都是沒有和加盟商處理好關(guān)系的問題。4.1.4對存貨缺乏供應(yīng)鏈管理美邦要求加盟商簽訂訂貨量的這一要求過于苛刻，并沒有把加盟商看成自己人，沒 有整體利益最大化合作，并沒有堅持共

28、贏的原則，這點(diǎn)和存貨管理的基本的概念是相違背的，加盟商和美邦公司之間的協(xié)作能力有待提升，在14年的報告的相關(guān)數(shù)據(jù)中可以發(fā)現(xiàn)，直營店的收入在不斷地增加，但是加盟店的情況卻不是很樂觀，呈現(xiàn)出的是負(fù)增 長的趨勢，由此可知，美邦沒有對加盟商的存貨管理的概念進(jìn)行重視，無形中制約了銷 售渠道的擴(kuò)張，雖然加盟店的數(shù)量每年都在不斷增加，但是栓發(fā)放的合作始終讓人心戚 戚然。4.2存貨管理問題原因分析421對運(yùn)營資金管理意識薄弱在快速的擴(kuò)張的過程中，并沒有深化企業(yè)營運(yùn)的管理過程中的規(guī)劃，選擇的資金的管理模式也是十分粗放的，企業(yè)的高層注重的只是對于指標(biāo)的達(dá)成和門店的數(shù)量的控 制，但是沒有對管理層予以重視，就銷售的員

29、工來說，之后的升職和提成 完成情況是十 分有關(guān)聯(lián)的，因此，在管理的過程中，為了對當(dāng)年的銷售的任務(wù)進(jìn)行完成，需要進(jìn)行大 份額的壓貨，在行情十分不樂觀的情況下，加盟商為了獲得更多的利潤只能借助訂貨的 對利潤進(jìn)行把控。貨物積壓的也也越來越多，在銷售的過程中只能借助比較低的折扣來 運(yùn)行。美邦的服飾的運(yùn)營資金的管理知識對日常的活動和資金的安全進(jìn)行維持，并沒有對 資金的結(jié)構(gòu)予以重視，此外在管理的過程中還有很多的錯漏需要彌補(bǔ)，其中比如對存貨 占據(jù)的資金量的減少，如何對存貨周的周轉(zhuǎn)率進(jìn)行控制，企業(yè)需要對資金的使用效率進(jìn) 行提升，并且讓財務(wù)的部門進(jìn)行負(fù)責(zé)，由此形成的資金的改變沒有得到財務(wù)的部門把控, 最后導(dǎo)致的

30、運(yùn)營資金的預(yù)算形同虛設(shè)。422自身品牌價值過低美邦和耐克的供應(yīng)鏈有很多相似的地方，比如上游的制造商對合同進(jìn)行簽訂，還包 括對加盟商的下游進(jìn)行招募，在市場中這種運(yùn)行的模式占據(jù)的比例很大，在旺季的需求 和淡季的需求是不一樣的，在淡季，因為信息阻塞的原因，所以存貨也會出現(xiàn)問題。表4.3國內(nèi)外品牌對比耐克美邦Zara產(chǎn)品的定位相對大眾12-25歲時尚人士較為時尚的人士品牌的價值高低中供應(yīng)鏈大部分都是外包大部是分外包大部分靠自己控制同質(zhì)產(chǎn)品少極多較少耐克的客戶群體十分大，但是基礎(chǔ)性是可以保證的。因 為季節(jié)的快速轉(zhuǎn)變，敏感度不是特別高，再比如運(yùn)動衫和跑鞋，它面向的都是比較時尚的年輕的群體，產(chǎn)品并沒有 過長

31、的生命周期，事實情況是，盈利的方式主要借助對于幾個特別的款式的大份額數(shù)量 的生產(chǎn)，在市場中進(jìn)行投放，等到某個款式十分受歡迎的時候，再補(bǔ)齊貨物，對于沒有 受到歡迎的款式借助促銷和打折的方式進(jìn)行銷售。美邦的存貨周轉(zhuǎn)期是相當(dāng)長的，過了這個周期之后，商品可能已經(jīng)過季，只能選擇 打折的方式開展銷售的活動。但是過度地打折方式消化存貨會使自己品牌價值降低, 般顧客的心理認(rèn)為，商家在進(jìn)行瘋狂的出售這個商品的時候，會被認(rèn)為在質(zhì)量和款式上 有了問題，因此從心里上就會對其產(chǎn)生排斥，從而對品牌的關(guān)注度下降，購買也只挑選 在打折的過程中，品牌的價值也會受到懷疑，像 zara等品牌也是會控制打折的次數(shù)的,這樣做有助于對品

32、牌本身的 價值進(jìn)行保證，也能借助比較少的貨物存放量把更多的資金 作用在品牌的提升中，從而讓市場中的份額得到增加。423向加盟商強(qiáng)制轉(zhuǎn)移存貨壓力截至2013年底，黑龍江，石家莊和其他地方的美邦加盟商的經(jīng)營面臨著巨大壓力, 其中以秋天和冬天的衣服壓力最強(qiáng)大，加盟商提出自己的看法，需要美邦對硬性的指標(biāo) 進(jìn)行降低，或者說對于退換貨的政策進(jìn)行放寬，進(jìn)行一定比例的給予，但是結(jié)果都不盡 如人意，周成建對于和加盟商的合作也是很看重的，但是也明白在下游，銷售的過程中 所要背負(fù)的壓力，到了 12年，甚至在某個季度的加盟商對訂單進(jìn)行取消，這種嘗試的后果就是在當(dāng)時，業(yè)績的持續(xù)性的下滑，對自己的利益進(jìn)行保留的時候又強(qiáng)制

33、加盟商的 訂單指數(shù)和態(tài)度是更嚴(yán)格，加盟商對此只能表示無奈。4.2.4企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識不夠盡管美邦服飾已經(jīng)對庫存管理的重要意義有了一定程度的認(rèn)識，但是對于供應(yīng)鏈管理的認(rèn)知還需要不斷深入，這些不足也 最后使得管理層很難有所上升，市場競爭氛圍十分濃，服裝的行業(yè)面對的也是多個競爭者，指的是一個整體利益的共同體。想要有效的 參與競爭就不能單獨(dú)的依靠自身的資源，需要將下游上游的制造商，分銷商融合進(jìn)一整個十分緊密的供應(yīng)鏈中，推動公司的生產(chǎn)活動和后續(xù)活動的經(jīng)營，落腳點(diǎn)是客戶的實際 性的關(guān)注度，相應(yīng)的部門在供應(yīng)鏈中對于自身的競爭力的發(fā)揮，對于信息實現(xiàn)共享，優(yōu) 勢也互相補(bǔ)充。在控制存貨的過程中，為了避免服裝

34、行業(yè)下游和上游的擠壓，存貨需要擴(kuò)大的包括； 避免顧客，制造商等對象之間的關(guān)系的難以控制性，需要對生產(chǎn)，銷售等過程中的存貨 積壓的問題進(jìn)行防范。5. 上海美邦服飾存貨管理的優(yōu)化建議5.1加強(qiáng)運(yùn)營資金管理服裝企業(yè)的存貨沒有辦法進(jìn)行融資的操作， 美邦服飾需要對存貨在資金中的站有利 進(jìn)行認(rèn)識，因為這是管理運(yùn)營的過程中十分明顯的問題，存貨的積壓會導(dǎo)致資金面臨很 大的壓力，從流動的資產(chǎn)中挖去流動的負(fù)債就得到了營運(yùn)的資金，過高的流動資產(chǎn)使得 營運(yùn)過程中的資金也在不斷攀升，負(fù)債的能力得到加強(qiáng)，收益的效率會因此下降，過少 的流動資產(chǎn)會導(dǎo)致營運(yùn)的資金也在減少， 迫使企業(yè)對自身的償還債務(wù)的能力進(jìn)行降低的 同時對自身

35、的效益進(jìn)行提高，但是存貨依舊是流動性最差的一部分，負(fù)債過高的時候, 很難對債務(wù)的作用進(jìn)行償還，流動的負(fù)債過低的時候，再考慮到行業(yè)本身的特色所以很 難擴(kuò)大自身的效益，從營運(yùn)的資金的角度出發(fā)，需要對存放的貨物進(jìn)行下降才能對盈利 和償還債務(wù)的能力進(jìn)行保證。所以從資金運(yùn)營的角度來看，對存貨進(jìn)行降低，從而確保 自身的獲得利益的能力。首先需要對管理層的資金予以重視，需要對資金的結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，重新建構(gòu)起 對應(yīng)的控制制度。最后的目標(biāo)不僅僅是銷售增長，需要對粗放式的擴(kuò)張選擇性的拋棄, 對存貨周進(jìn)行嚴(yán)格的把控確保資產(chǎn)中的各 部分資金的平衡性，維持資金的良性的運(yùn)行, 對存貨的周轉(zhuǎn)進(jìn)行認(rèn)識，實現(xiàn)利益的最大化。轉(zhuǎn)換

36、成資金才能維持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。5.2提升自身品牌價值筆者也發(fā)現(xiàn)在購買者心中，美邦不算是一個地位很高的品牌，很多人對美邦并不敏 感，主要的原因也是成就的款式的打折的比例十分高， 服飾想要對品牌的價值進(jìn)行提升,就需要對自身的設(shè)計的能力進(jìn)行加強(qiáng)，根據(jù)市場的需求，推出全新的產(chǎn)品，美邦的服裝 的設(shè)計一直沒有被人認(rèn)可，原因就在于 相比較其他的品牌服飾擁有的款型是十分多的, 在訂貨上，也只擁有來自100多個國家的設(shè)計師設(shè)計的款式，并且很多的樣式都是抄襲的其他的國家的，就目前而言，低收入的群體也在追求個性化，很明顯無法滿足市場的 要求，人民幣不斷升值的過程中，可以安排員工出國學(xué)習(xí)，或者專門挑選國外的設(shè)計師,

37、讓做出的款式更加有吸引力。做到真正的不落于人后，加盟店和直營店可以開展合作的 活動，不是單純的借助打折開展惡心的競爭。 確保本身的折扣的效率可以讓消費(fèi)者對于 品牌的信念得到維持。按照14年的的結(jié)果我們也都知道，加盟店的數(shù)量不斷攀升，直營店的數(shù)量也在不 斷增加，品牌應(yīng)該多多向優(yōu)衣庫等品牌學(xué)習(xí)，讓店內(nèi)的陳設(shè)和員工的培訓(xùn)更加規(guī)整，只 有對直營店的管理水平進(jìn)行提升，才能在最后對顧客進(jìn)行吸引，讓自身的品牌的價值得 到提高。5.3完善合作關(guān)系對訂貨的指標(biāo)表示取消，必然會對營業(yè)后的收入產(chǎn)生營影響，從而對美邦的股市產(chǎn) 生影響，但是就長久的來看，對這種規(guī)定的取消，有助于加盟商和美邦之間的協(xié)同的關(guān) 系的確立，從而

38、在最后得到共贏，入門的門檻有限，我國有很多的服裝企業(yè)，但是美邦的模式又是獨(dú)特的。如果想要更加具有國際性，不斷地追求時尚的目標(biāo)，需要更加長久 的來考慮，美邦己在選擇協(xié)同的貨物管理的方式進(jìn)行管理的時候，如果期待這樣的結(jié)果 能發(fā)揮作用，可以從本質(zhì)出發(fā)對這些 問題進(jìn)行根治，提高最終的管理水平，需要逐步改良加盟商之間的關(guān)系，完整充足的體系可以更好地應(yīng)對多變的服裝市場。美邦需要制定 有利于自身和加盟商的發(fā)展的計劃，這樣做的好處是對加盟商之間的關(guān)系進(jìn)行鞏固，讓 加盟店倒閉的情況被降低，避免在加盟店在營業(yè)的過程中出現(xiàn)競爭對手無法應(yīng)對的情 況，從而實現(xiàn)雙贏，為了實現(xiàn)這個目的，美邦需要對加盟商之間的合作關(guān)系進(jìn)行重新的 建立。5.4加強(qiáng)供應(yīng)鏈運(yùn)行效率首先，美邦需要不斷擴(kuò)展供應(yīng)鏈部分的內(nèi)容，作為時尚的行業(yè)，需要像Zara學(xué)習(xí),需要對多重的時尚信息進(jìn)行收集，從而更好地應(yīng)對生產(chǎn)的需要，此外，需需要對上下游的控制權(quán)逐漸收回，從本質(zhì)上對效率過低的問題進(jìn)行解決，服飾供應(yīng)鏈過低的一部分原 因是利益的目標(biāo)不一樣并且上下游之間的信息不對等，逐漸對控制權(quán)進(jìn)行收回，可以提 高運(yùn)行過程中的效率。保證生產(chǎn)和運(yùn)營的一致性的特點(diǎn)。