制造業(yè)成本管控現(xiàn)狀

1、制造業(yè)成本管控現(xiàn)狀鋼鐵企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成本管控的完善與協(xié)作1.1本文研究的背景和發(fā)展趨勢(shì)1.1.1 研究的背景2012年是新世紀(jì)以來(lái)最困難的一年。據(jù)中國(guó)鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)顯 示，全年1- 10月鋼材總體價(jià)格已跌至接近1994年水平；其中重點(diǎn)大中 型鋼鐵企業(yè)平均銷售利潤(rùn)率只有“ -0.18% ”，累計(jì)虧損52億元，與去年 同期盈利849億相比，絕對(duì)值相差90 1億元，持續(xù)經(jīng)營(yíng)虧損6個(gè)月，占 到60 %,僅4個(gè)月有不到1%的微利?？删驮谌绱藨K烈的市場(chǎng)情境下,鋼 鐵工業(yè)固定投資額仍同比增3.9%,進(jìn)一步加劇產(chǎn)能過(guò)剩。行業(yè)長(zhǎng)期“高成本、高庫(kù)存、低售價(jià)”的狀況使得產(chǎn)企業(yè)微利或 虧損的風(fēng)險(xiǎn)將進(jìn)一步加大。面對(duì)這種買(mǎi)

2、方市場(chǎng)主宰商品價(jià)格的環(huán)境，企業(yè)利潤(rùn)的高低只有成本 決定。因此，如何進(jìn)行有效的成本管理，最大限度的控制企業(yè)的成本， 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化從而增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力成為企業(yè)努力追求的目標(biāo)。1.1.2 發(fā)展趨勢(shì)鋼鐵企業(yè)正面臨著生產(chǎn)高度自動(dòng)化、產(chǎn)品多元化、組織柔性化、服 務(wù)理念客戶化、信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化以及市場(chǎng)視野全球化的時(shí)代，其成本形 成過(guò)程以及成本結(jié)構(gòu)都發(fā)生了變化，傳統(tǒng)的成本管理方法己不適應(yīng)現(xiàn)代 鋼鐵生產(chǎn)制造模式?，F(xiàn)代鋼鐵企業(yè)成本管理觀念和控制系統(tǒng)將發(fā)生革命 性的變化，成本管理的原則方法體系也將發(fā)生重大變化，使成本管理的 探索和創(chuàng)新迫在眉捷。因此，現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)必須創(chuàng)建一種以市場(chǎng)為導(dǎo)向， 以技術(shù)、產(chǎn)品、管理、體制創(chuàng)

3、新為依托，以全面、全過(guò)程、全方位成本 管理為內(nèi)容，以嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲考核和現(xiàn)代化管理方法為手段，以精神和物 質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為動(dòng)力，以全員參與為基礎(chǔ)，借助關(guān)于成本收益的財(cái)務(wù)信息和關(guān) 于生產(chǎn)率、質(zhì)量和其它關(guān)鍵因素的非財(cái)務(wù)信息，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)成本實(shí)行 動(dòng)態(tài)管理的集成成本管理模式，以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)生存環(huán)境的變 化。1.2國(guó)內(nèi)外研究應(yīng)用現(xiàn)狀為了解決生產(chǎn)過(guò)程控制系統(tǒng)與生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)決策計(jì)算機(jī)系統(tǒng)彼此 獨(dú)立的問(wèn)題，美國(guó)某公司提出了鋼鐵制造業(yè)的3層ERP/ MES/ PCS結(jié)構(gòu), 實(shí)現(xiàn)了管理的扁平化，使信息集成更加有效。日本及英國(guó)鋼鐵公司將此 3層結(jié)構(gòu)成功應(yīng)用到鋼鐵業(yè)中，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。寶鋼成本管理模式的核心是實(shí)

4、施標(biāo)準(zhǔn)成本管理，寶鋼借鑒了臺(tái)灣中 鋼的經(jīng)驗(yàn)，采用標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式。根據(jù)寶鋼的實(shí)踐，其標(biāo)準(zhǔn)成本是依 據(jù)各生產(chǎn)流程的規(guī)范操作，利用健全的生產(chǎn)、工程、技術(shù)測(cè)定（包括時(shí) 間及動(dòng)作研究、統(tǒng)計(jì)分析、工程試驗(yàn)等方法），對(duì)各成本中心以及產(chǎn)品 制訂合適的數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)，再將該數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)金額化，作為成本績(jī)效衡量與 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算的基礎(chǔ)。邯鋼成本管理模式的基本構(gòu)成為模擬市場(chǎng)核算、確定目標(biāo)成本、實(shí) 行成本否決制。在實(shí)際運(yùn)作中，采取模擬市場(chǎng)價(jià)格核算，建立起一套比 較完整的目標(biāo)成本責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系。1.3研究的內(nèi)容意義方法1.3.1 研究的內(nèi)容本文從內(nèi)容上計(jì)劃分四個(gè)章節(jié)闡述。第一章是導(dǎo)論部分，主要介紹 文章的研究背景、發(fā)展趨勢(shì)、

5、國(guó)內(nèi)外研究應(yīng)用現(xiàn)狀；第二章主要介紹成 本控制管理的基本理論、方法及典型管控模式；第三章主要分析我國(guó)當(dāng) 前鋼鐵企業(yè)集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀及成本控制存在的問(wèn)題，并進(jìn)行成因分析；第 四章主要是針對(duì)上一章的問(wèn)題的成因，圍繞當(dāng)前和今后鋼鐵企業(yè)集團(tuán)發(fā) 展方向和模式，從研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷服務(wù)4個(gè)主要職能單元提出 改進(jìn)措施，更重要的是提出各職能單元在成本管控方面的協(xié)調(diào)完善措 施；文章的最后對(duì)我國(guó)當(dāng)前鋼鐵企業(yè)集團(tuán)成本管控模式選擇和流程職能 完善提出建議。1.3.2 研究意義面對(duì)中國(guó)制造業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和全球金融危機(jī)的現(xiàn)狀，中國(guó)鋼鐵 行業(yè)也正在遭受著巨大的生存壓力，而大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)自身的轉(zhuǎn)型、 升級(jí)過(guò)程也是經(jīng)驗(yàn)積累和

6、學(xué)習(xí)的過(guò)程，在此過(guò)程中最艱難的莫過(guò)于完善 企業(yè)集團(tuán)自身的適應(yīng)新形勢(shì)的生存基本技能的完善一一成本管控能力 的提升完善。成本企劃是日本豐田公司結(jié)合企業(yè)自身特色所形成的典型的成本 控制模式。而邯鋼模式則是邯鋼學(xué)習(xí)豐田成本企劃，結(jié)合邯鋼的經(jīng)營(yíng)狀 況所形成的具有邯鋼特色的成本控制管理。國(guó)內(nèi)還有一些其他的企業(yè)也 成功的運(yùn)用其成本管理方法進(jìn)行成本控制，并取得了成功，但總的來(lái)說(shuō), 我國(guó)制造業(yè)的成本控制還有不足之處，難以使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu) 勢(shì)，尤 其是面對(duì)當(dāng)前的全球金融危機(jī)給鋼鐵行業(yè)造成的生存壓力，以及 企業(yè)集團(tuán)自身轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中凸現(xiàn)出的生存技能不足的問(wèn)題。因此，必 須對(duì)現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)集團(tuán)的成本控制加以改進(jìn)

7、和完善。而企業(yè)則只有結(jié)合自身特色和經(jīng)營(yíng)狀況，積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本控制 方法，尋求適合自身的成本管理成本控制，真正改善現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)集團(tuán) 的發(fā)展現(xiàn)狀及其在制造業(yè)的地位，適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。所以，企業(yè)成本 管控必須順應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展變化、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，不斷變革完善，這也 就是本文對(duì)成本控制的研究意義。133 研究方法本文主要采用系統(tǒng)分析的研究方法。集 團(tuán)成本管控效果如何，與之 系統(tǒng)環(huán)境、職能效用發(fā)揮有著直接關(guān)系，因此，將從集團(tuán)職能運(yùn)營(yíng)的角 度對(duì)成本管控效力進(jìn)行系統(tǒng)分析，以尋求建立科學(xué)務(wù)實(shí)的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán) 成本管控模式的完善措施。2成本控制基本理論企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地勢(shì)，須有比其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)更 高

8、的經(jīng)濟(jì)效益，而想獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，就必須加強(qiáng)成本控制。成本 控制是企業(yè)成本管理的重要組成部分，加強(qiáng)成本控制，才能降低產(chǎn)品成 本，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，從而利于增強(qiáng)企業(yè)管理水平。也就是說(shuō) 成本控制的目的在于提高企業(yè)的獲利能力以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。成本控制的 好壞直接影響到成本效益的高低，因此企業(yè)必須高度重視成本控制工 作。2.1成本控制的涵義與方法2.1.1 成本控制涵義成本“是指企業(yè)制造和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的費(fèi)用”?？刂剖侵浮罢莆?住使不超出范圍”。所謂成本控制，嚴(yán)格意義上講是指運(yùn)用以成本會(huì)計(jì) 為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開(kāi)支成本和費(fèi)用，以實(shí)際成本 和成本限額比較，衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成效，并以例

9、外管理原則糾正不利差 異，實(shí)現(xiàn)預(yù)期成本限額。企業(yè)成本控制是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各種 耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào) 節(jié)和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足并尋找可能降低成本的一 切方法的過(guò)程。企業(yè)進(jìn)行成本控制，并非片面追求成本降低，而要從追 求企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益及盈利能力，達(dá)到成本效益最大化。傳統(tǒng)成本控制只 注重控制產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，而實(shí)際上成本控制的對(duì)象應(yīng)包括產(chǎn)品生 產(chǎn)全過(guò)程即產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷服務(wù)等整個(gè)過(guò)程所發(fā)生成本的 控制，成本控制提倡預(yù)先控制和過(guò)程控制。2.1.2 成本控制方法企業(yè)成本控制方法多種多樣，常有定額成本控制法、標(biāo)準(zhǔn)成本控制 法、責(zé)任成本控制法、目標(biāo)成本控制法、作業(yè)成本控制法等。本文只對(duì) 目前中

10、國(guó)鋼鐵企業(yè)集團(tuán)成本控制常用的兩種模式列舉。(1) 標(biāo)準(zhǔn)成本控制標(biāo)準(zhǔn)成本控制產(chǎn)生于美國(guó)20世紀(jì)20年代，目前是我國(guó)多數(shù)企業(yè)采 用的有效方法。該制度圍繞標(biāo)準(zhǔn)成本的相關(guān)指標(biāo)而設(shè)計(jì)，將成本的前饋 控制、反饋控制及核算功能有機(jī)結(jié)合而形成一種成本控制系統(tǒng)。標(biāo)準(zhǔn)成 本是通過(guò)精確調(diào)查、分析與技術(shù)測(cè)定而制定的，用來(lái)評(píng)價(jià)實(shí)際成本、衡 量工作效率的一種預(yù)計(jì)成本。將標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本相比較，分析差異 產(chǎn)生原因，進(jìn)而采取相應(yīng)措施，控制費(fèi)用支出，逐漸達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)成本水平， 不斷降低產(chǎn)品實(shí)際成本。其可將標(biāo)準(zhǔn)成本視作一種目標(biāo)控制法。(2) 目標(biāo)成本控制目標(biāo)成本是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)而設(shè)定的一種 預(yù)計(jì)成本，它是成本預(yù)

11、測(cè)與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。這種方法的步 驟主要包括： 制定目標(biāo)成本。首先進(jìn)行市場(chǎng)研究，預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求量及可能價(jià)格， 了解競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品功能和價(jià)格，據(jù)企業(yè)中長(zhǎng)期目標(biāo)利潤(rùn)計(jì)劃，確定由市場(chǎng) 驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)成本。 改進(jìn)設(shè)計(jì)以達(dá)到目標(biāo)成本。產(chǎn)品目標(biāo)成本確定后，可與企業(yè)目前 相關(guān)產(chǎn)品成本比較，找準(zhǔn)差距，然后分解和傳遞由成本差距造成的成本 壓力，逐步明確實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)的具體途徑，最后在保證產(chǎn)品質(zhì)量功 能前下變更、改善工藝設(shè)計(jì)方案。2.2成本控制的基本原則無(wú)論選擇何種成本控制模式，為對(duì)成本控制對(duì)象進(jìn)行有效控制，企 業(yè)通常遵循以下原則：(1) 可控性原則生哪些耗費(fèi)，對(duì)發(fā)生的耗費(fèi)進(jìn)行計(jì) 整。權(quán)限、可控指成本控制主體能

12、夠通過(guò)一定的方法和途徑，事先了解將要發(fā) 量并對(duì)發(fā)生的耗費(fèi)有權(quán)加以限制和調(diào)可控與否的劃分是相對(duì)的，據(jù)成本控制主體所處的管理層次、管理 控制的范圍等確定，不是一成不變的。(2) 全面性原則產(chǎn)、銷及售后服務(wù)在內(nèi)全生命 全方位控制系指從研發(fā)設(shè)計(jì) 環(huán)保、可持續(xù)能力方面協(xié)調(diào)考成本控制是全過(guò)程、全方位、全員的控制。周期的成本控制，杜絕浪費(fèi)，降低成本 開(kāi)始關(guān)注產(chǎn)品的科學(xué)、低碳開(kāi)發(fā)，安全、 慮。 全過(guò)程控制系指產(chǎn)品的研發(fā)、供、 全員控制系指必須充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工對(duì)成本控制的積極性，提高 員工參與成本控制的意識(shí)，變被動(dòng)管理為主動(dòng)控制(3) 例外管理原則例外管理就是成本控制主體要集中精力控制可控成本中那些不正 不符合

13、常規(guī)的“例外”差異。(4) 責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則這是符合現(xiàn)代企業(yè)制度模式下最有效的管控原則，賦予權(quán)力、行使 職責(zé)、享受獎(jiǎng)懲，三者有機(jī)統(tǒng)一，管理科學(xué)高效。(5) 因地制宜原則各企業(yè)狀況不盡相同，因此企業(yè)的成本控制須適合自身特點(diǎn)、部門(mén) 和崗位設(shè)置、成本項(xiàng)目等實(shí)際情況，不可盲目照搬別人的做法。適合企、 特點(diǎn)，是指不同規(guī)模、行業(yè)、發(fā)展階段的企業(yè)的成本控制方法應(yīng)有不同。 適合部門(mén)和崗位的設(shè)置，是指對(duì)不同職能部門(mén)以及不同的崗位，由于其 職責(zé)及活動(dòng)引發(fā)的成本不同，成本控制方法應(yīng)有區(qū)別。適合成本項(xiàng)目的 特點(diǎn)，是指不同成本有不同的性質(zhì)及目的，成本控制方法應(yīng)有差別。2.3典型成本控制模式經(jīng)過(guò)多年的改革摸索，國(guó)內(nèi)外已經(jīng)

14、成功總結(jié)出多種有效成本控制模 式，目前我國(guó)鋼企普遍采用的有：邯鋼模式，標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式。(1) 邯鋼成本否決制模式。其主要內(nèi)容和做法是：確定目標(biāo)成本。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，考慮國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平、本單位歷史最好水平 等情況，提出目標(biāo)利潤(rùn)，然后推算出企業(yè)必須控制的成本(即目標(biāo)成本)0 分解落實(shí)目標(biāo)成本。把目標(biāo)成本層層分解為盡可能小的指標(biāo)，作為成 本控制的目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部各單位直至個(gè)人，以此作為企業(yè)內(nèi)部各級(jí) 奮斗的目標(biāo)和考核與獎(jiǎng)懲的依據(jù)。實(shí)行成本否決的獎(jiǎng)懲制度。對(duì)完不 成所確定成本指標(biāo)的，否決其全部獎(jiǎng)金。(2) 標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式。目前最廣泛運(yùn)用的模式。它通過(guò)制定標(biāo)準(zhǔn) 成本，運(yùn)用成本會(huì)計(jì)方法，對(duì)企

15、業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和管理，并將標(biāo)準(zhǔn) 成本與實(shí)際成本比較以衡量業(yè)績(jī)，并按照例外管理的原則對(duì)發(fā)生的偏差 及時(shí)分析原因并采取有效措施，不斷降低成本。標(biāo)準(zhǔn)成本法的核心是按 照標(biāo)準(zhǔn)成本記錄和反映產(chǎn)品成本的形成過(guò)程和結(jié)果，從而對(duì)成本進(jìn)行控 制。運(yùn)用這一模式進(jìn)行成本控制的代表是上海寶鋼集團(tuán)。標(biāo)準(zhǔn)成本是目 標(biāo)成本的一種，是一種相對(duì)來(lái)說(shuō)比較科學(xué)的目標(biāo)成本。每種模式產(chǎn)生和發(fā)展的環(huán)境不同，是特定歷史條件下產(chǎn)生的適應(yīng)企 業(yè)發(fā)展需要及客觀條件的模式，它們各有優(yōu)缺。邯鋼模式和標(biāo)準(zhǔn)成本模 式在相當(dāng)一段時(shí)間里適應(yīng)我國(guó)鋼鐵企業(yè)發(fā)展需要，為鋼企發(fā)展作出積極 貢獻(xiàn)，但當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)和我國(guó)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)階段，這些模式與國(guó)內(nèi)的經(jīng) 濟(jì)、法律

16、環(huán)境逐漸顯現(xiàn)出其不協(xié)調(diào)或者待完善的弊端。3鋼鐵企業(yè)集團(tuán)成本控制缺陷及成因分析3.1鋼鐵企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀伴隨國(guó)家鋼鐵振興產(chǎn)業(yè)政策和國(guó)內(nèi)外鋼鐵市場(chǎng)發(fā)展變化，我國(guó)鋼鐵 業(yè)近年發(fā)展迅猛，傳統(tǒng)長(zhǎng)材、線材產(chǎn)能擴(kuò)張和技術(shù)更新完成，高端板材 產(chǎn)能迅猛增加、產(chǎn)品和技術(shù)在快速成長(zhǎng)完善。目前除首鋼是徹底的產(chǎn)能置換產(chǎn)業(yè)升級(jí)，其他集團(tuán)企業(yè)都在更大規(guī) 模的產(chǎn)業(yè)升級(jí)和產(chǎn)能擴(kuò)張，如山東鋼鐵日照基地、武鋼廣西項(xiàng)目、寶鋼 湛江項(xiàng)目。目前我國(guó)鋼鐵產(chǎn)能絕對(duì)過(guò)剩已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)，產(chǎn)業(yè)布局呈 現(xiàn)從內(nèi)陸向沿海轉(zhuǎn)移態(tài)勢(shì)，對(duì)國(guó)外鐵礦石和鋼材市場(chǎng)的依賴度也更凸 現(xiàn)。從中鋼協(xié)201 2統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，我國(guó)鋼鐵工業(yè)運(yùn)行存在如下問(wèn)題： 下游消費(fèi)需求增幅

17、回落，產(chǎn)能過(guò)剩進(jìn)一步凸顯。 礦價(jià)走勢(shì)強(qiáng)于鋼價(jià)，鋼鐵企業(yè)處于被動(dòng)地位。 非重點(diǎn)企業(yè)投資增速不減。 全行業(yè)整體連續(xù)嚴(yán)重虧損。3.2鋼鐵企業(yè)集團(tuán)成本控制存在的缺陷從建國(guó)以來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到改革開(kāi)放30年，中國(guó)鋼鐵工業(yè)發(fā)展不斷 進(jìn)步，企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理趨于成熟，但近10年來(lái)鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、兼并 重組，企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)等新局面形成，在面對(duì)全球金融危機(jī)和國(guó)內(nèi)外市 場(chǎng)不濟(jì)的大背景下，新型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)在企業(yè)營(yíng)運(yùn)方面卻顯得稚嫩。鋼鐵企業(yè)集團(tuán)只有控制好成本，才能獲得理想的利潤(rùn)，從而在激烈 的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位。而在目前產(chǎn)品成本趨同的狀況下，惟有找 到每個(gè)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，才能發(fā)掘和改善企業(yè)盈利點(diǎn)。本文從“研發(fā)設(shè) 計(jì)、材料

18、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷服務(wù)”這4個(gè)典型的制造業(yè)必經(jīng)階段分析當(dāng) 前我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本控制存在缺陷或問(wèn)題：3.2.1 研發(fā)設(shè)計(jì)階段成本控制缺陷鋼鐵生產(chǎn)有別于制造業(yè)其他產(chǎn)品生產(chǎn)最大特點(diǎn)，就是產(chǎn)線設(shè)備選型 一經(jīng)確定，在正常的未來(lái)40-50年的產(chǎn)線生命周期內(nèi)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本定 型，不能像電子產(chǎn)品等行業(yè)機(jī)動(dòng)調(diào)整。企業(yè)投資前期的市場(chǎng)調(diào)研預(yù)期 與實(shí)際市場(chǎng)需求的差異造成企業(yè)存續(xù)期間產(chǎn)品制造成本長(zhǎng)期居高不下， 競(jìng)爭(zhēng)力減弱。另外產(chǎn)線造價(jià)與產(chǎn)品市價(jià)走勢(shì)不匹配，對(duì)企業(yè)成本控制 也是不可扭轉(zhuǎn)的。產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)原材料和其他能源物資消耗在既 定設(shè)備布局狀況下，對(duì)集團(tuán)內(nèi)不同地域資源條件下的企業(yè)適宜程度存在 天然差異。這將給企業(yè)后續(xù)正常

19、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本帶來(lái)永久性缺陷。3.2.2 采購(gòu)階段成本控制缺陷集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)最大優(yōu)勢(shì)在于采購(gòu)和銷售環(huán)境的量化優(yōu)勢(shì)，但弊端也在 于此。采購(gòu)環(huán)節(jié)對(duì)成本控制缺陷體現(xiàn)在如下方面： 集團(tuán)內(nèi)差異化、個(gè)性化的原材料或設(shè)備需求得不到及時(shí)滿足，造 成目前行業(yè)微利空間下的不必要的成本浪費(fèi)、或者是產(chǎn)品試制不及時(shí)最 終影響企業(yè)產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)能力下降。采購(gòu)物質(zhì)出現(xiàn)質(zhì)量異議等問(wèn)題處 理不及時(shí)。323 生產(chǎn)階段成本控制缺陷集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，在企業(yè)發(fā)展起步階段面臨市場(chǎng)不佳的雙重壓力下，經(jīng) 營(yíng)質(zhì)量過(guò)剩和質(zhì)量欠佳矛盾出現(xiàn)，企業(yè)在產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)生產(chǎn)管控方面能 力嚴(yán)重不足。主要體現(xiàn)在：大路產(chǎn)品，質(zhì)量過(guò)剩；需要質(zhì)量突出產(chǎn) 品，難達(dá)到批量穩(wěn)定控制。庫(kù)存

20、產(chǎn)品、原材料、產(chǎn)線的經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、 協(xié)調(diào)控制力弱。324 營(yíng)銷服務(wù)階段成本控制缺陷隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的完成和新產(chǎn)品的上市，營(yíng)銷服務(wù)環(huán)節(jié)的成本控 制缺陷開(kāi)始出現(xiàn)新的問(wèn)題： 營(yíng)銷服務(wù)不及時(shí)造成質(zhì)量異議處理、個(gè)性化服務(wù)不到位，最終造 成產(chǎn)品退貨或嚴(yán)重的失掉市場(chǎng)份額。 營(yíng)銷服務(wù)信息反饋滯后，造成成本損失增加。 營(yíng)銷隊(duì)伍、營(yíng)銷能力建設(shè)缺乏超前意識(shí)，與新市場(chǎng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 不匹配，造成此投資成本自身增加。3.3鋼鐵企業(yè)集團(tuán)成本控制存在問(wèn)題成因分析在集團(tuán)化規(guī)?；l(fā)展的鋼鐵企業(yè)，面對(duì)微利市場(chǎng)和成本趨同的實(shí)際 狀況下，其自身在研發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷服務(wù)等各個(gè)階段都要發(fā) 生成本，唯有對(duì)各階段都落實(shí)系統(tǒng)科學(xué)的精細(xì)化成

21、本控制，才能盡可能 的減少企業(yè)的成本，增加企業(yè)利潤(rùn)。各階段問(wèn)題都有其產(chǎn)生的原因，本 文將其歸結(jié)為幾個(gè)方面分析。3.3.1 集團(tuán)管理與企業(yè)實(shí)際結(jié)合不科學(xué)不深入集團(tuán)管理與企業(yè)實(shí)際結(jié)合不科學(xué)不深入是當(dāng)前最迫切需要改善的 問(wèn)題，也因此造成企業(yè)在集團(tuán)化管理過(guò)程中尤其采購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)不務(wù)實(shí) 的問(wèn)題。其具體可體現(xiàn)為： 原料、設(shè)備采購(gòu)不能滿足某企業(yè)個(gè)性化需要；集團(tuán)產(chǎn)能布局與具體企業(yè)不匹配；產(chǎn)品同質(zhì)化，體現(xiàn)不出產(chǎn)品性價(jià)比。集團(tuán)管理與 公司治理專業(yè)溝通不暢通。332 成本控制目標(biāo)片面在市場(chǎng)供求過(guò)剩的現(xiàn)實(shí)面前，傳統(tǒng)追求生產(chǎn)過(guò)程低成本的觀念不合 時(shí)宜。企業(yè)不能忽略顧客價(jià)值的變化，不能以追求高產(chǎn)量來(lái)?yè)Q得成本的 降低，這是

22、只重視短期效益的行為。這樣的不切合實(shí)際的成本信息會(huì)使 管理者的決策出現(xiàn)重大失誤，從而對(duì)成本控制產(chǎn)生不利影響。在面對(duì)激 烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要進(jìn)行創(chuàng)新，只有找到真正的突破口，即從滿足 顧客價(jià)值的角度進(jìn)行產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，這 樣才能在競(jìng)爭(zhēng)中 占據(jù)優(yōu)勢(shì)。3.3.3 成本控制責(zé)任不明從成本控制的空間領(lǐng)域看，目前產(chǎn)品成本控制已經(jīng)能覆蓋企業(yè)相關(guān) 的供應(yīng)商、銷售商在內(nèi)的供、產(chǎn)、銷全流程，但職能部門(mén)的集團(tuán)內(nèi)上下 級(jí)之間、部門(mén)橫向間職責(zé)不明，出現(xiàn)推卸責(zé)任現(xiàn)象，或者成本控制沒(méi)有 具體到每個(gè)人員，不利于企業(yè)的成本控制工作。這是當(dāng)前集團(tuán)型企業(yè)成 本管控存在的嚴(yán)重弊端。3.3.4 缺乏健全的約束激勵(lì)考核機(jī)制企

23、業(yè)生產(chǎn)的全過(guò)程都會(huì)涉及到人員問(wèn)題，而人員的素質(zhì)就成為企業(yè) 成本管理中非常重要的一環(huán)。當(dāng)前鋼鐵企業(yè)集團(tuán)都是延續(xù)以往大型國(guó)企 而來(lái)，人員構(gòu)成中除了中低層經(jīng)營(yíng)管理層和生產(chǎn)操作層是流動(dòng)性、獨(dú)立 性較強(qiáng)的社會(huì)人才，高層領(lǐng)導(dǎo)則由政府派駐，組織群帶關(guān)系較強(qiáng)。這種 模式在集團(tuán)企業(yè)的采購(gòu)、銷售、產(chǎn)品研發(fā)等核心部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)要員和管理 人員多為集團(tuán)高層管理人員，而生產(chǎn)基地則是流動(dòng)、獨(dú) 立性較強(qiáng)的社會(huì) 人才。這無(wú)形中為企業(yè)營(yíng)運(yùn)管理過(guò)程中發(fā)生職責(zé)不明或溝通不徹底留下 隱患。生產(chǎn)基地企業(yè)經(jīng)理和其內(nèi)部職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)員工與集團(tuán)公司專業(yè)職 能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)員工間，雖在業(yè)務(wù)治理上存在上下級(jí)關(guān)系，但在職務(wù)晉升、 工資待遇改善方面沒(méi)有交集，這

24、種公司治理結(jié)構(gòu)的先天布局必然造成上 述缺陷的出現(xiàn)。4鋼鐵企業(yè)集團(tuán)成本控制問(wèn)題的完善與協(xié)調(diào)措施4.1成本控制模式的選擇不同成本控制模式產(chǎn)生和發(fā)展的環(huán)境不同，但都是特定歷史條件下 產(chǎn)生的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要及客觀條件的模式，它們各有優(yōu)缺。因此，企 業(yè)在選擇成本控制模式時(shí)不能盲目追風(fēng)，而應(yīng)結(jié)合企業(yè)的具體情況進(jìn)行 具體分析，選擇與企業(yè)所處的環(huán)境及企業(yè)成本管理目標(biāo)相適應(yīng)的適合本 企業(yè)實(shí)際的科學(xué)有效的成本控制模式。當(dāng)前鋼鐵企業(yè)集團(tuán)處于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的全新發(fā)展時(shí)期，同時(shí)遭遇全 球金融危機(jī)和國(guó)內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)程的雙重壓力局面，且企業(yè)集團(tuán)化經(jīng) 營(yíng)管理能力尚不強(qiáng)大，應(yīng)該選擇邯鋼模式的目標(biāo)成本控制方式更為適宜。 應(yīng)該說(shuō)目

25、標(biāo)成本控制比標(biāo)準(zhǔn)成本控制更能激發(fā)職能部門(mén)的工作潛能，提 高成本管控效率。無(wú)論從目標(biāo)成本控制的過(guò)程要求還是當(dāng)前企業(yè)實(shí)際產(chǎn) 品產(chǎn)能定位考慮，目標(biāo)模式比標(biāo)準(zhǔn)模式更科學(xué)。目標(biāo)成本管理過(guò)程對(duì)于 企業(yè)來(lái)說(shuō)就是一個(gè)制定策略的過(guò)程，企業(yè)要開(kāi)發(fā)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，需要 分四個(gè)階段進(jìn)行分析。首先要分析產(chǎn)品策略并進(jìn)行利潤(rùn)的計(jì)劃。產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期是以企業(yè) 產(chǎn)品策略計(jì)劃為起點(diǎn)的，產(chǎn)品策略計(jì)劃明確企業(yè)要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品及 企業(yè)計(jì)劃達(dá)到的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。其次要進(jìn)行產(chǎn)品的概念設(shè)計(jì)和可行性分析。在這個(gè)階段，企業(yè)綜合 考慮消費(fèi)者的意見(jiàn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)。通過(guò)預(yù)先進(jìn)行 的產(chǎn)品生命周期成本估算等手段來(lái)分析產(chǎn)品的可行性。第三要

26、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)。一旦確定了產(chǎn)品概念構(gòu)思并確定其可 行性，那么企業(yè)就要將構(gòu)思付諸實(shí)現(xiàn)，進(jìn)入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段。最后分析產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。產(chǎn)品的生產(chǎn)階段是成本發(fā)生的階段， 在產(chǎn)品銷售過(guò)程中還要考慮產(chǎn)品的售后服務(wù)等，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析并 接受消費(fèi)者反饋意見(jiàn)，為下一個(gè)周期改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供意見(jiàn)和信息。4.2研發(fā)設(shè)計(jì)部門(mén)成本控制研發(fā)設(shè)計(jì)部門(mén)在集團(tuán)企業(yè)中應(yīng)當(dāng)具備造血功能，結(jié)合企業(yè)自身硬件 能力條件，配合營(yíng)銷部門(mén)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)掌握的市場(chǎng)需求信息，在對(duì)市 場(chǎng)做充分調(diào)研科學(xué)調(diào)研的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。所制定的 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略要滿足產(chǎn)品生產(chǎn)的綜合效益，既要兼顧產(chǎn)品的科學(xué)、低碳、 安全、環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展。研發(fā)設(shè)

27、計(jì)階段，相應(yīng)調(diào)研工作要客觀真實(shí)可靠，綜合聽(tīng)取采購(gòu)部門(mén) 的社會(huì)資源狀況建議、企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際狀況，研制出科學(xué)經(jīng)濟(jì)的原料消耗 和生產(chǎn)路線，即保證正常生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性和可靠性。同時(shí)產(chǎn)品產(chǎn)能設(shè)計(jì)，要綜合考慮集團(tuán)公司各基地工裝設(shè)備狀況。4.3采購(gòu)部門(mén)目標(biāo)成本控制采購(gòu)部門(mén)作為制造企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最繁忙的職能部門(mén)，在面對(duì)新 的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)完成和新型能源市場(chǎng)和產(chǎn)品需求市場(chǎng)條件下，采購(gòu)工作 必須扎實(shí)深入，科學(xué)細(xì)致。當(dāng)前鋼鐵企業(yè)面臨的是原料成本價(jià)格波動(dòng)靈敏，而鋼材價(jià)格低迷的 狀態(tài)。所以，這給采購(gòu)工作帶來(lái)一定挑戰(zhàn)。既要發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模效 應(yīng)，又要滿足企業(yè)多樣化、差異化的原料需求，能夠與供應(yīng)商、客戶真 正形成戰(zhàn)略伙伴，維護(hù)

28、企業(yè)的長(zhǎng)期利益。采購(gòu)部門(mén)需在如下方面完善工 作： 對(duì)內(nèi)與生產(chǎn)基地下轄專業(yè)用戶進(jìn)行細(xì)致溝通，形成采購(gòu)環(huán)節(jié)的物 流通道零障礙。 在集團(tuán)內(nèi)用戶與供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)無(wú)障礙溝通，對(duì)原材料或備件等 的質(zhì)量差異能及時(shí)處置。 物料供應(yīng)和變更與生產(chǎn)部門(mén)前置溝通，在物料出現(xiàn)調(diào)整時(shí)保證有 技術(shù)服務(wù)的及時(shí)支持，不耽誤生產(chǎn)。 加強(qiáng)與技術(shù)研發(fā)部門(mén)的溝通，在嚴(yán)酷的市場(chǎng)空間中找到滿足產(chǎn)品 質(zhì)量需求的經(jīng)濟(jì)物料。4.4生產(chǎn)部門(mén)目標(biāo)成本控制生產(chǎn)部門(mén)作為制造企業(yè)資源消耗和產(chǎn)品制造中心，是最大的最核心 的成本控制中心。在企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)和鋼鐵產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的今天，生產(chǎn) 部門(mén)需在如下方面完善成本控制工作： 與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)部門(mén)科學(xué)有效溝通，為企業(yè)

29、研制科學(xué)經(jīng)濟(jì)、可持 續(xù)的產(chǎn)品生產(chǎn)能力。 與營(yíng)銷服務(wù)部門(mén)積極溝通，對(duì)自身產(chǎn)品做到持續(xù)完善改進(jìn)，為自 身贏得市場(chǎng)和聲譽(yù)。 與采購(gòu)部門(mén)和公司集團(tuán)計(jì)劃部門(mén)積極溝通，在技術(shù)部門(mén)協(xié)助下對(duì)公司已有資源進(jìn)行科學(xué)使用，減少公司采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本4.5營(yíng)銷服務(wù)部門(mén)成本控制營(yíng)銷服務(wù)部門(mén)作為制造企業(yè)資本回流的關(guān)鍵性服務(wù)部門(mén)日，其業(yè)績(jī) 好壞直接關(guān)系企業(yè)生存。在面對(duì)新的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)完成和新型能源市場(chǎng) 和產(chǎn)品需求市場(chǎng)條件下，營(yíng)銷服務(wù)工作體現(xiàn)出了很大的欠缺。無(wú)論是集 團(tuán)公司的營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)，還是營(yíng)銷隊(duì)伍自身能力建設(shè)都需要極大改善。當(dāng)前鋼鐵企業(yè)面臨的是市場(chǎng)需求不足，產(chǎn)品需求多樣化，產(chǎn)品服務(wù) 差異化的新型市場(chǎng)環(huán)境，營(yíng)銷服務(wù)部門(mén)必須

30、無(wú)條件服從這一市場(chǎng)規(guī)則， 所以，這給營(yíng)銷服務(wù)工作帶來(lái)全新挑戰(zhàn)。既要發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)， 又要滿足市場(chǎng)多樣化、服務(wù)差異化的需求，能夠與客戶真正形成戰(zhàn)略伙 伴，維護(hù)企業(yè)的長(zhǎng)期利益。營(yíng)銷服務(wù)部門(mén)需在如下方面完善工作： 內(nèi)與生產(chǎn)基地進(jìn)行細(xì)致溝通，提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，形成集團(tuán)層的 銷售系統(tǒng)物流通道零障礙。 在集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)部門(mén)與客戶之間實(shí)現(xiàn)無(wú)障礙溝通，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量差 異能及時(shí)處置。 加強(qiáng)與技術(shù)研發(fā)部門(mén)、采購(gòu)、生產(chǎn)部門(mén)的主導(dǎo)溝通，在嚴(yán)酷的市 場(chǎng)空間中謀求維持和擴(kuò)展自己的市場(chǎng)份額。4.6各個(gè)職能部門(mén)的科學(xué)協(xié)作研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售這4大集團(tuán)層職能部門(mén)及生產(chǎn)部門(mén)下轄的具 體各生產(chǎn)基地之間需要加強(qiáng)業(yè)務(wù)溝通和定期培訓(xùn)，這樣為全集團(tuán)預(yù)算管 理、科學(xué)決