人為的混亂可以變成戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)動(dòng)作

1、人為的混亂可以變成戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)動(dòng)作人為的混亂可以變成戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)動(dòng)作組織手法改變的運(yùn)營趨勢盧志民：漁比魚重要居士：混亂=渾水好摸魚=進(jìn)取受挫目標(biāo)迷失溫鴿：權(quán)責(zé)不清晰，這個(gè)干也可以，那個(gè)干也說的過去，干多干錯(cuò)還要挨罵，最后沒人干居士：這種問題，你當(dāng)時(shí)看是的。得拉到時(shí)間維度，看歷史：通常是進(jìn)取無力了，在有限資源里面，隨著機(jī)構(gòu)增長，成本越來越高，慢慢才混亂的。然后因?yàn)榕既坏恼T因，爆發(fā)王朝更迭溫鴿：在職責(zé)分清的基礎(chǔ)上，再談合作。職責(zé)分清，資源共享，團(tuán)隊(duì)合作，達(dá)到共贏居士：.你的口吻是 假如.才 管理中，沒有這種假設(shè)盧志民：企業(yè)生命周期，不同時(shí)期的特點(diǎn)不同居士：在局中，自然有規(guī)則。局外，打屁聊天可以

2、，但毫無意義盧志民：你說話很有意思溫鴿：講講嘛，我在學(xué)習(xí)中居士：因此，不去研究這個(gè) 假如.在職責(zé)分清的基礎(chǔ)上.再談合作.的毫無意義的事溫鴿：我們現(xiàn)在面臨問題就是從來沒去分過崗位職責(zé)，甚至部門職責(zé)都不清晰居士：先別說變革，變革的基礎(chǔ)：1、變革的目的是什么；2、給各方的利益；3、你能承擔(dān)的代價(jià)；4、你的動(dòng)員能力（BOSS及你能運(yùn)用的力量）；5、你準(zhǔn)備的規(guī)則和手段；6、實(shí)施計(jì)劃時(shí)間、周期、誰來實(shí)施這就是，你企圖撬動(dòng)或挑戰(zhàn)整個(gè)組織的基礎(chǔ)，你是否有？如果沒有，你就慢慢過日子，除非積累夠了！盧志民：混亂與有序溫鴿：是呢，我沒有這個(gè)權(quán)限居士：允許一部分混亂：1、人員的更迭對(duì)抗；2、目標(biāo)的反復(fù)；3、制度背后的

3、沖突；4、對(duì)利益的交錯(cuò)盧志民：風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)鄭少輝：混亂與有序都需要時(shí)間啊居士：有序：1、維持組織的存在，是每個(gè)人自身的不由自主的使命或 無意識(shí)的動(dòng)作；2、維持我所代表的利益是天然的。發(fā)現(xiàn)沒有，其實(shí)這幾點(diǎn)都可以連線。溫鴿：那現(xiàn)在的混亂是一種必然存在的過程嘛盧志民：企業(yè)是不可能在無序中達(dá)到高效的溫鴿：一個(gè)組織在成立之初必然要存在這樣的混亂嗎居士：最終成為一體，但是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)外受挫，一切都爆發(fā)盧志民：自然界中存在自組織，組織有試錯(cuò)的本能居士：試錯(cuò)正常，各個(gè)層級(jí)利益鏈接錯(cuò)位，矛盾才爆發(fā)。但更高層次的，即對(duì)外業(yè)務(wù)正常的話，組織內(nèi)的矛盾會(huì)被掩蓋，或壓制，或吸引了人的注意力溫鴿：試錯(cuò)多久時(shí)間算正常居士：不知道

4、，誰知道呢。一般都會(huì)大當(dāng)小當(dāng)三五回吧。話說回來，組織如何，管我屁事，我又不是老板。除非我有股份。公司有虧，我就虧，我肯定會(huì)盡力溫鴿：哈哈，利益不在那里哈居士：就是，不在其位，不謀其政。跟我有一毛錢關(guān)系。溫鴿：方向盤還是老板的鄭少輝：有關(guān)系啊賺不到錢 賺經(jīng)驗(yàn)啊居士：經(jīng)理級(jí)知道發(fā)生了什么，有能力改變就改變，沒有能力就旁觀，實(shí)在不行就走。不是經(jīng)理級(jí)，你就操心了，管你啥事大趨勢如此，再弄，你始終不能扛過市場壓力。那么，主要精力不在你這邊。那么，你的改革的動(dòng)機(jī)、帶來的成本、壓力會(huì)讓所有人充滿憂慮溫鴿：我沒有能力和權(quán)力去改變什么，但是以后也許有機(jī)會(huì)呢，先學(xué)習(xí)居士：溫鴿飛 改革的成本在20-40%，1年內(nèi)下

5、降到5%到-20%（-20%，這個(gè)是負(fù)20%）。成本，你告訴我，老板愿意出不？溫鴿：目前都在面臨資金問題居士：那就對(duì)了，會(huì)有人說你不抓重點(diǎn)溫鴿：大的環(huán)境不好居士：會(huì)有人憂慮；會(huì)有人質(zhì)疑、反對(duì)。因?yàn)?，每個(gè)人當(dāng)前最要命的是收入問題穩(wěn)定問題，這個(gè)是核心矛盾溫鴿：是啊，現(xiàn)在重點(diǎn)是資金都不是人力盧志民：變革怎么可能會(huì)有這些問題呢？京-盧志民-HR全 我參與過兩個(gè)，當(dāng)然很小就是了。KW級(jí)的，各種牛鬼蛇神。溫鴿：至于你說的變革成本，具體指什么呢？居士：我出個(gè)題目，大家一起交流某個(gè)建材公司有三個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，其中：第一組組長是老人，老業(yè)務(wù)人員占70%，業(yè)績占95%，但該組新人面試率、入職率全部不盡人意。第二組組長

6、是老人，老業(yè)務(wù)人員占40%，業(yè)績占85%；第三組組長是外聘剛滿1年，老業(yè)務(wù)人員占20%，業(yè)績占45%；公司為了發(fā)展新業(yè)務(wù)，要求全面建設(shè)新的業(yè)務(wù)體系，包括人數(shù)、人的能力等都提高了一個(gè)檔次。為了激活業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，我們?nèi)绾巫?？好了。他們第一次開會(huì)：經(jīng)理人與各組組長交流，第三組支持，第二組不予回答（模棱兩可），第一組反對(duì)。這個(gè)是已知條件。請(qǐng)分析，用最節(jié)省資源的方式，最不容易引起反彈的方式？鄭少輝：可以在第一組，第二組保持不變，讓第三組進(jìn)行變革，如果成功，可以在下一次開會(huì)時(shí)分享給其他小組，如果不成功，再議居士：嗯，不錯(cuò)的思路但因?yàn)閼?zhàn)略變革，必須要改變，這個(gè)前提是確定的，意思就是老板有愿意承擔(dān)成本，只求盡快。

7、但成本是盡量小，時(shí)間盡快。這兩個(gè)指標(biāo)會(huì)和盧或我這樣的咨詢師，或經(jīng)理人的收入掛鉤。所以，單純你的說法，不足以滿足你和我這樣的人的欲望的。溫鴿：三個(gè)組的組員進(jìn)行調(diào)整呢？居士：還是三個(gè)組。隨意把成員打亂是一個(gè)影響基本盤的事情，這樣會(huì)影響到所有人，不符合盡量的原則。鄭少輝：對(duì)的居士：組織管理的方式來弄，某種就是政治手法。嘖嘖，請(qǐng)?jiān)徫矣眠@么陰暗的詞但實(shí)際上就是溫鴿：怎么政治，難道干掉組長啊居士：里面的勢力分為：老組長、老員工、新組長、新員工、經(jīng)理人（盧或我）、老板鄭少輝：3部分居士：我和老板一隊(duì)人；老族長和老員工一組；新員工一組，新組長一組。最有實(shí)力是我、老的一派，戰(zhàn)斗雙方確定。戰(zhàn)場在業(yè)務(wù)組。戰(zhàn)斗方式

8、是組織手法，包括 薪酬、崗位職能等等，都可以用第一階段：1、 經(jīng)理人與老板、助手、各組長一起對(duì)新業(yè)務(wù)的可行性再次研究【反省目的的正確性。（非常有必要）】決定必須執(zhí)行。2、 經(jīng)理人選擇讓第三組先行開始，第一組和第二組暫時(shí)不動(dòng)，待做出樣板再行推行。3、 經(jīng)理人建議給第三組的組長加薪5%【拉攏和收買，也算是樹立榜樣，同時(shí)樹立上級(jí)管理權(quán)威。（跟我走，有肉吃）】，同時(shí)對(duì)其設(shè)定周期，要求按時(shí)完成改進(jìn)工作。4、 經(jīng)理人向老板提出將第一組組長平級(jí)調(diào)離（或外派培訓(xùn)）【隔離】，經(jīng)理人暫管第一組。其中，第一組組長明顯是敵人，必須清除溫鴿：先干掉，攘外必先安內(nèi)居士：第二組長是投機(jī)，可以拉攏，但勢頭不對(duì)，就會(huì)成為敵人，

9、可以先保留溫鴿：二組還有部分老的鄭少輝：這下我明白了溫鴿：太三國啦，受教了鄭少輝：這是管理者慣用的手段居士：第二階段：1、經(jīng)理人對(duì)第一組發(fā)布暫行的業(yè)績要求，同比提高10%【挑起渾水】；2、 其中肯定有1-2人反對(duì)，同時(shí)開始串聯(lián)和挑唆，第一組充滿情緒，開除2人【剔除不安全因素】 ；3、 經(jīng)理人發(fā)布內(nèi)聘2個(gè)組長助理，將第一組分為兩個(gè)小組互相PK，并給出同比提高8%的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)，組長助理1個(gè)月后最終確定留下1人【劃定競爭的環(huán)境和范圍，采取分化手段】 ，私下暗示最終的組長助理將有機(jī)會(huì)升任組長；4、 1月后，留下1人擔(dān)任組長助理。這就是剛剛關(guān)心的，老員工里面的第三階段：（備用，視情況代替第二階段，如果第二

10、階段不足以解決下其他老員工的問題，從第二點(diǎn)開始使用。）1、 經(jīng)理人公開發(fā)布內(nèi)聘1個(gè)組長助理（觀察老員工抱團(tuán)情況，針對(duì)人數(shù)多的意見領(lǐng)袖【打倒意見領(lǐng)袖】），私下暗示最終的組長助理將有機(jī)會(huì)升任組長。（但在1周后暗示每2周考核一次，不合適重新選定；）2、 2周后，經(jīng)理人以工作進(jìn)度、管理力度等理由（兩種小幫派有對(duì)抗的情況），將組長助理撤職，要求新選組長助理（人數(shù)少的意見領(lǐng)袖）。3、 經(jīng)理人鼓勵(lì)（偏袒）組長助理行駛其權(quán)威，將組長助理對(duì)其他老員工對(duì)立、形成沖突的局面；【攪動(dòng)渾水，讓員工與公司對(duì)抗變成自己混戰(zhàn)，失去對(duì)公司的焦點(diǎn)?！?、 2周后，經(jīng)理人以組長助理造成矛盾沖突為由將其換下【這個(gè)時(shí)候，大家都能明白，

11、只能依靠上級(jí)的權(quán)威，才能實(shí)現(xiàn)自我（聽話有糖吃）】。5、 經(jīng)理人發(fā)布新的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，宣布在1個(gè)月內(nèi)，組員可自由組合成小組（且必須帶新人，新人的業(yè)務(wù)能力和業(yè)績作為重要的考核標(biāo)準(zhǔn)之一），人均業(yè)績達(dá)標(biāo)，且新業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)到位的組可以推選出正式的組長助理，薪資提高5-10%6、 第二個(gè)月，第一組組長到崗，視情況將業(yè)務(wù)復(fù)核、報(bào)銷等權(quán)利收回或指派給組長助理。并由經(jīng)理人對(duì)組長助理公開表揚(yáng)其擁有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)管理才能【暗渡陳倉、激發(fā)其野心，代替掉第一組組長?！?。承諾如果1個(gè)月內(nèi)都合格，可擔(dān)任副組長，待遇為組長的85%。然后就差不多了鄭少輝：那不等于給第一組安排了一個(gè)奸細(xì)嗎？讓第一組組長老實(shí)點(diǎn)溫鴿：組長精力放在對(duì)付副組長啦

12、居士：成本清單：1、一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的老組長；2、1-3個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的老員工；3、2-3個(gè)月時(shí)間。4、2個(gè)月的員工到組長的工資差額部分；5、1個(gè)月員工內(nèi)斗的消耗（一個(gè)組的30%左右）鄭少輝：聰明的組長不會(huì)對(duì)付副組長的，只有有私心的才會(huì)對(duì)付，這樣離走不遠(yuǎn)了溫鴿：容許一段時(shí)間的內(nèi)耗居士：組織手法，有時(shí)候就是這樣。我有見過幾個(gè)，政府里面也見過幾次，我參與過一次。政府的開發(fā)區(qū)主任的攻擊防御溫鴿：這么會(huì)布局居士：好了，還有第二種情景溫鴿：頓時(shí)嚇傻了居士：我繼續(xù)出題，經(jīng)理人與各組組長交流，普遍同意或反對(duì)，你怎么辦？。溫鴿：接著居士：這些都是具體的變革事務(wù)，稍不注意，經(jīng)理人自己就死了溫鴿：組長鐵板一塊去了居士：這是一

13、種可能鄭少輝：同意的當(dāng)然好溫鴿：同意不就可以變革了嗎居士：不見得喲，半渡而擊，抽冷子搞你這種最防不勝防溫鴿：陽奉陰違??？鄭少輝：不見得難道執(zhí)行有問題？溫鴿：這是空降經(jīng)理嗎？在分別找組長談?wù)勀兀烤邮浚菏紫?，我們知道，普遍同意，或不同意都是有問題的：普遍同意是不可能的事情，必須要分清楚是否是權(quán)威壓力下的暫時(shí)妥協(xié)，還是根本沒有調(diào)查清楚，或者被蒙蔽了真相；其次，要挑出內(nèi)心不滿的組長，或幫助組長挑出內(nèi)心不滿的成員。溫鴿：這樣可以聽到點(diǎn)真東西居士：其次，普遍反對(duì)。需要重新梳理變革的目標(biāo)是否正確、時(shí)機(jī)是否合適、流程是否清晰、資源配套是否齊備、對(duì)員工的影響（薪資和工作量、業(yè)績學(xué)習(xí)壓力）是否超過15%（人數(shù)而言

14、，是否超過30%）；好了，我們曉得了，第一種敵人是確定的大部分老人或自己直接說操作：第一階段：1、 經(jīng)理人與老板、助手、各組長一起對(duì)新業(yè)務(wù)的可行性再次研究【反省目的的正確性。（非常有必要）】決定必須執(zhí)行。2、 由經(jīng)理人發(fā)布新的業(yè)績考核要求，同比增加10%。3、 對(duì)抱怨、不滿和其他串聯(lián)挑唆的成員進(jìn)行追蹤，查明是否有組長參與；如有組長參與或一個(gè)組有超過20% 的人參與，視情況直接將該組長和聲音最大最激烈的刺頭剔除；如兩個(gè)或以上組長都參與，馬上開除或調(diào)離主管業(yè)務(wù)的部門長【部門長要么管理有問題，要么不得人心，不能及時(shí)有效壓制和協(xié)調(diào)矛盾，盡到部門長職責(zé)；要么太得人心，把部門變成了磐石一塊，成為變革的首要

15、阻礙；】。溫鴿：太得人心也危險(xiǎn)啊第二階段：1、 視情況對(duì)組長和成員發(fā)布末位淘汰制（組長與新成員的成長（業(yè)務(wù)熟悉程度和業(yè)績達(dá)標(biāo)率）綁定，對(duì)老員工以增加率為考核標(biāo)準(zhǔn)）。2、 發(fā)布內(nèi)聘部門長副手的職位，承諾薪資為部門長的85%，并掌握部門長的部分完整權(quán)利，讓組長競爭；清 理一個(gè)組長，清理不超過3%的老人。3、 部門長到崗或新部門長副手被選出。太得人心，就意味著，他綁架了本來屬于老板的員工，和老板對(duì)著干。我和老板一伙的，那么，他就是我的敵人。那么，就要打擊他。溫鴿：今天腦神經(jīng)一直在震顫，受教居士：因?yàn)闆]有屬于我的人，那么，我的動(dòng)員能力就弱，只能轉(zhuǎn)移視線，挑起內(nèi)斗。這個(gè)是逼不得已的事溫鴿：明白了居士：如

16、果有我的人，我可以盡量放心的裁，各種搞溫鴿：為什么寧可內(nèi)耗也要挑起內(nèi)斗，終于明白點(diǎn)居士：有利益才有爭斗。他拖后腿，反對(duì)變革，破壞了進(jìn)度，擋了盧和我這樣的經(jīng)理人的路；第二個(gè)場景的成本清單，家具，你來列一下：也可以看看你的分析能力溫鴿：盧老又被拉出來了，我現(xiàn)在的格局小的很（制造研發(fā)：這些資料是哪里找的，很有意思。）（居士：到處都是，我很多年前一直在百度知道、各種論壇、QQ群免費(fèi)幫別個(gè)回答問題）溫鴿：業(yè)績考核成本，熟悉業(yè)務(wù)的老組長，老員工居士：溫鴿飛- 量化，你介入新的企業(yè)，老板會(huì)關(guān)注這個(gè)的。我遇到過，老板問我改革需要的成本。鄭少輝：茅塞頓開啊，感謝居士居士：我講完了，反正，人多的地方就有江湖溫鴿：量化，我記住啦居士：如果經(jīng)理人去新單位，首先就是了解有哪些勢力，情況如何？矛盾或沖突有沒有？有就利用，沒有就制造。然后是隔離、分化、拉攏打壓。然后是收買高端戰(zhàn)力（技術(shù)、營銷、關(guān)系戶），有了動(dòng)員能力，才有資格說話。動(dòng)員能力和高端戰(zhàn)力是決定一個(gè)組織的核心中的核心。溫鴿：哪里能木有呢？居士：否則，所有人會(huì)把你往死里打。你就成了孤家寡人了。溫鴿：這些還玩不轉(zhuǎn)捏張利：如果新單位的人不好收，企業(yè)文化跟你不對(duì)路怎么辦居士：張 忘記自己，融入進(jìn)去溫鴿：剛到新單位低調(diào)點(diǎn)，先觀察居士：剛剛說了，掌握權(quán)力，實(shí)際上是動(dòng)員能力，大部分人相信，不聽你的會(huì)吃虧，聽你的有肉吃。這就是權(quán)利。權(quán)力，權(quán) 其實(shí)是 一