簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理toc約束理論

1、簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理 約束理論簡(jiǎn)介約束理論簡(jiǎn)介企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 加入WTO在即，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇 市場(chǎng)變化加快，要求企業(yè)內(nèi)部快速調(diào)整 新產(chǎn)品推出速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短 企業(yè)生產(chǎn)大量定制，多品種，少批量 客戶不斷要求降價(jià)，降低成本壓力大 客戶訂單隨時(shí)調(diào)整，插單頻繁 企業(yè)各部門強(qiáng)調(diào)自己的重要性，投資不斷加大 交貨不及時(shí)，經(jīng)常脫期 生產(chǎn)車間的問題 多品種少批量的生產(chǎn)，混合排產(chǎn)難度大 無法如期交貨，太多“救火式”加班 訂單需要太多的跟催 生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變，原定計(jì)劃無法執(zhí)行 庫(kù)存不斷增加，卻常常缺關(guān)鍵物料 生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，提前期無限膨脹 生產(chǎn)部門往往成為市場(chǎng)表現(xiàn)不佳的替罪羊 目標(biāo)

2、與現(xiàn)實(shí)成本導(dǎo)向思維模式下一步過分的削減成本會(huì)直接或間接影響產(chǎn)能過分的削減成本會(huì)直接或間接影響產(chǎn)能一個(gè)全新的思維模式約束理論Theory of Constraints什么是約束理論 企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的資源鏈，比如不能在采購(gòu)原材料之前開工制造，也不可能在包裝完成前交運(yùn)。營(yíng)銷報(bào)價(jià)采購(gòu)制造包裝運(yùn)輸什么是約束理論（續(xù)） 約束理論的核心觀念是任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)至少存在一個(gè)約束，比如制造資源 對(duì)此別無選擇，要么你管理約束，要么約束“管理”你。不管約束是否被認(rèn)知和管理，它都將影響系統(tǒng)的產(chǎn)出。傳統(tǒng)管理的誤區(qū) 企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善 整個(gè)系統(tǒng)的改善等于各環(huán)節(jié)改善之和 評(píng)價(jià)“環(huán)”的指標(biāo)：環(huán)的

3、粗細(xì)或重量 結(jié)果：各環(huán)節(jié)同時(shí)要求更多的資源，實(shí)現(xiàn)局部最優(yōu)化約束理論的觀點(diǎn) 大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無助于整個(gè)系統(tǒng)的改善 系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和 系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)約束 結(jié)論：從全局考慮，關(guān)注并改善約束資源企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)只有一個(gè)： 企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）有人會(huì)認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是： 現(xiàn)在與將來都滿足客戶需求 提高員工滿意率與安全感企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)） 三者是相互關(guān)聯(lián)的，選定一個(gè)，其它兩個(gè)成為其必要條件企業(yè)現(xiàn)在將來都賺錢提高客戶滿意率提高員工滿意率和安全感所有的活動(dòng)服從于目標(biāo) 企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)整體系統(tǒng)，部門的目標(biāo)必須服從企業(yè)的整體目標(biāo) 在設(shè)定企業(yè)目標(biāo)以后，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的一切活動(dòng)和行為

4、準(zhǔn)則進(jìn)行重新審視，即重新評(píng)價(jià)這些活動(dòng)或準(zhǔn)則在多大程度上促進(jìn)或者妨礙了這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 企業(yè)的所有活動(dòng)都應(yīng)該圍繞企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行，與企業(yè)目標(biāo)無關(guān)的活動(dòng)應(yīng)盡量減少或禁止企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)是否賺錢 凈利潤(rùn)（Net Profit，簡(jiǎn)稱NP） 投資收益率（Return on Investment，簡(jiǎn)稱ROI） -資產(chǎn)Assets 現(xiàn)金流量（Cash Flow，簡(jiǎn)稱CF） 如何評(píng)價(jià)車間的目標(biāo)？車間的作業(yè)指標(biāo)1. 有效產(chǎn)出（有效產(chǎn)出（Throughput，T） 2. 庫(kù)存（庫(kù)存（Inventory，I） 3. 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（Operating Expenses，OE） 傳統(tǒng)車間考核指標(biāo)：勞動(dòng)生產(chǎn)率，設(shè)

5、備利用率傳統(tǒng)車間考核指標(biāo)：勞動(dòng)生產(chǎn)率，設(shè)備利用率TOC提出：提出：有效產(chǎn)出（有效產(chǎn)出（Throughput） 通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售來獲取盈余的速率 只計(jì)算對(duì)系統(tǒng)的貢獻(xiàn)增加，不包括原材料 T =（銷售價(jià)格總變動(dòng)成本）/時(shí)間 沒有實(shí)現(xiàn)銷售的成品庫(kù)存不是有效產(chǎn)出系統(tǒng)在單位時(shí)間內(nèi)所賺的錢系統(tǒng)在單位時(shí)間內(nèi)所賺的錢庫(kù)存（庫(kù)存（Inventory)系統(tǒng)內(nèi)當(dāng)前占用的資金，包括： 原材料庫(kù)存、在制品庫(kù)存(WIP)、成品庫(kù)存 扣除折舊后的固定資產(chǎn)（廠房、設(shè)備、土地等）這里的庫(kù)存部分是負(fù)債，而不是資產(chǎn)。以上資源占用資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本和維持庫(kù)存的費(fèi)用當(dāng)前系統(tǒng)內(nèi)占用的錢當(dāng)前系統(tǒng)內(nèi)占用的錢營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（Operatin

6、g Expenses） 系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的所有費(fèi)用 直接間接人力成本（操作時(shí)間、休息時(shí)間、生病、休假等） 期間費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出所花費(fèi)的錢將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出所花費(fèi)的錢作業(yè)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系現(xiàn)在和將來都能賺錢現(xiàn)在和將來都能賺錢凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)(NP)投資收益率投資收益率(ROI)現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量(CF)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo):財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo):作業(yè)目標(biāo)作業(yè)目標(biāo):有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出(T)庫(kù)存庫(kù)存(I)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(OE)制造周期制造周期成本世界 vs 有效產(chǎn)出的世界 成本世界里降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是第一位的，增加有效產(chǎn)出也很重要，但企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的影響有限，庫(kù)存成為灰色區(qū)域，需要

7、一定的庫(kù)存保障銷售，但太多的庫(kù)存影響企業(yè)目標(biāo)。 有效產(chǎn)出世界里，增加T是第一位的，max？降低庫(kù)存次之，降低OE放在最后，因?yàn)橥鶗?huì)影響產(chǎn)能。 TOC并不主張優(yōu)先T，而是TQM；運(yùn)用JIT決定庫(kù)存。骰子游戲 前后7道工序 平均產(chǎn)能3.5件/天（Max=6, Min=1） 7道工序一天內(nèi)可以完成 每月（20天）產(chǎn)量多少？生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況游戲記錄DayWCR1WIP Ro MoWCR2WIP Ro MoWCR3WIP Ro MoWCR4WIP Ro MoWCR5WIP Ro MoTotal Ship WIPD1D2D3D4D5D6D7D8WCR1 工作中心WIP 庫(kù)存Ro 當(dāng)日產(chǎn)能Mo 真正產(chǎn)出

8、Ship交貨量（參見目標(biāo)中的火柴棒游戲）游戲結(jié)果表明 實(shí)際交貨量3.5*20 原因在于 造成大量時(shí)間在等料加工、等待設(shè)備 最終的結(jié)果是各道工序效應(yīng)的累加，而且是負(fù)的效應(yīng)的累加依存關(guān)系統(tǒng)計(jì)波動(dòng)出貨發(fā)料在制品庫(kù)存以一隊(duì)行進(jìn)中的隊(duì)伍做比喻流水線式生產(chǎn)方式鼓手控制節(jié)奏鼓手控制節(jié)奏所有人同一速度節(jié)拍，但任何一人的意外均影響全隊(duì)的速度由于最慢的人決定了全隊(duì)的速度，將最前面的人和最慢的人用繩子綁起來，控制總速度，為防止前面的人跌倒而影響最慢的人，在他前面留一點(diǎn)空間。最慢的人成了實(shí)際上的鼓手最慢的人成了實(shí)際上的鼓手應(yīng)用于生產(chǎn)制造企業(yè) 我們知道企業(yè)內(nèi)肯定存在約束（瓶頸） 我們意識(shí)到應(yīng)更多關(guān)注約束資源TOC的五大

9、核心步驟一、識(shí)別(Identify)系統(tǒng)約束二、開發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束三、其它活動(dòng)服從(Subordinate)開發(fā)約束的需要四、提高(Elevate)約束產(chǎn)能，使其不再是約束五、回到(Go Back)步驟一，不要讓人的惰性稱為系統(tǒng)約束第一步：識(shí)別約束 約束可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部，優(yōu)先處理內(nèi)部約束 約束可能來自物料(Materials)、能力(Capacity)、市場(chǎng)(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、員工的態(tài)度、習(xí)慣 多數(shù)情況（80%）約束來自公司政策以產(chǎn)能約束為例95708060807550120原材料原材料原材料原材料23456781周生產(chǎn)率周生產(chǎn)率

10、需求需求:每周每周50個(gè)個(gè)第二步：開發(fā)約束使約束資源產(chǎn)能最大化 最大程度的利用時(shí)間 (取消午餐休息, 加班, 安排熟練工人) 加大加工批量 (節(jié)約準(zhǔn)備時(shí)間) 力爭(zhēng)滿負(fù)荷（約束資源前設(shè)置時(shí)間或庫(kù)存緩沖）! 瓶頸設(shè)備前設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)，減少無用功95708060807550120時(shí)間緩沖原料原料原料原料D2345781需求需求:每周每周50個(gè)個(gè)阻止阻止Murphy對(duì)生產(chǎn)過程的影響對(duì)生產(chǎn)過程的影響!利用緩沖管理保證瓶頸的利用率利用緩沖管理保證瓶頸的利用率 利用裝配和發(fā)貨緩沖保證交貨的及時(shí)性利用裝配和發(fā)貨緩沖保證交貨的及時(shí)性. 裝配緩沖發(fā)運(yùn)緩沖第三步：服從 這是比較困難的一個(gè)步驟，因?yàn)楸仨氄{(diào)整企業(yè)政策，文化

11、，考核指標(biāo)， 非約束資源的安排服從于約束資源的需要 利用率和效率不是非約束資源的考核指標(biāo) 這一步常常被忽略，因而丟掉了TOC的主要效益其他的一切其他的一切 服從服從(同步同步) 于制約因素于制約因素9570806050120D8075時(shí)間緩沖原料原料原料原料D2378145根據(jù)到期日和時(shí)間緩沖根據(jù)到期日和時(shí)間緩沖下達(dá)生產(chǎn)下達(dá)生產(chǎn)50個(gè)的工作令個(gè)的工作令根據(jù)到期日下達(dá)生產(chǎn)根據(jù)到期日下達(dá)生產(chǎn)50個(gè)的工作令個(gè)的工作令需求需求:每周每周50個(gè)個(gè)第四步：提高約束產(chǎn)能 如果經(jīng)過第二、第三步后產(chǎn)能仍不滿足，考慮增加產(chǎn)能，如增加設(shè)備、安排外協(xié)加工等 一般人常將第二步與第四步等同起來，但在提高之前先開發(fā)是非常重

12、要的 一般情況下第二、三步可以滿足需求，不要輕易增加投資第五步：返回第一步 識(shí)別一個(gè)約束后，企業(yè)要調(diào)整一系列政策 經(jīng)過一輪循環(huán)后，可能產(chǎn)生新的瓶頸 不要讓人的惰性成為新的瓶頸9570806050120D8075B時(shí)間緩沖原料原料原料原料我們的目標(biāo)我們的目標(biāo)是什么是什么?1. 提前期和按時(shí)交貨提前期和按時(shí)交貨?2. 有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出?3. 庫(kù)存庫(kù)存?4. 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用營(yíng)運(yùn)費(fèi)用?短和一致短和一致低低低低2378145BB高高需求需求:每周每周50個(gè)個(gè)DBR系統(tǒng) 識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在 基于瓶頸約束建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃 “緩沖器”的管理 進(jìn)入非瓶頸的物料被瓶頸的產(chǎn)出率，即“繩子”所控制 鼓（Drum

13、, D） 約束資源的產(chǎn)出速度決定了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)速度，即瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)拍，所以稱為“鼓Drum” 安排生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，首先根據(jù)優(yōu)先級(jí)安排在約束資源上的計(jì)劃 “鼓”反映了系統(tǒng)對(duì)約束資源的利用 “鼓”的目標(biāo)是有效產(chǎn)出最大緩沖（Buffer, B） 分為時(shí)間緩沖、庫(kù)存緩沖 保證瓶頸不會(huì)出現(xiàn)因缺料而停工 在約束資源的后續(xù)組裝工序前設(shè)置非約束資源緩沖，保證瓶頸能力100%利用95708060807550120時(shí)間緩沖原料原料原料原料D2345781需求需求:每周每周50個(gè)個(gè)繩子（Rope, R） 繩子的目標(biāo)是在制品庫(kù)存最小 繩子根據(jù)約束資源的生產(chǎn)節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度 其原理類似于看板管

14、理思想，9570806050120D8075B時(shí)間緩沖原料原料原料原料2378145BB需求需求:每周每周50個(gè)個(gè)RR鼓鼓-緩沖緩沖-繩子繩子:(Drum-Buffer-Rope)9570805540120D8075鼓緩沖原料原料原料原料由由 鼓鼓 決定決定生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃 由由 緩沖緩沖保證有效產(chǎn)出保證有效產(chǎn)出 由由 繩子繩子控制發(fā)料控制發(fā)料發(fā)運(yùn)緩沖組裝緩沖解決方案的三個(gè)階段 計(jì)劃計(jì)劃: 主生產(chǎn)計(jì)劃, drum 計(jì)劃和物料下達(dá)計(jì)劃. 執(zhí)行執(zhí)行: 緩沖管理和采購(gòu)/發(fā)放計(jì)劃. 控制控制: 評(píng)估和過程指示.一個(gè)易于理解的方法實(shí)用的，交互的實(shí)用的，交互的Finished Goods“黑盒黑盒”min

15、imize F kyk + c ijxij + f k ( Djzkj)(supply restrictions)subject to(demand requirements) xkj - Djzkj = 0 for k = 1,2,.p (demand requirements) zkj = 1 for j = 1,2,.n (distribution restrictions)each xijk 0 each yk = 0,1 each zkj = 0,1where xijk = amount shipped from plant i to demand area j through di

16、stribution center k.或或.Capacity$整數(shù)整數(shù)/線性編程線性編程約束理論約束理論車間排隊(duì)變長(zhǎng)車間排隊(duì)變長(zhǎng)車間忙于錯(cuò)誤的事情車間忙于錯(cuò)誤的事情重要的工作被推遲重要的工作被推遲部件的提前期增加部件的提前期增加材料提前發(fā)放到系統(tǒng)材料提前發(fā)放到系統(tǒng)傳統(tǒng)思維：忽視產(chǎn)能交貨表現(xiàn)受影響交貨表現(xiàn)受影響庫(kù)存增加庫(kù)存增加不重要的工作不重要的工作被放在前面被放在前面產(chǎn)生加班產(chǎn)生加班運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加需求變化增加需求變化增加產(chǎn)能被忽視產(chǎn)能被忽視售價(jià)每件售價(jià)每件$90$90市場(chǎng)需求每周市場(chǎng)需求每周100100件件售價(jià)每件售價(jià)每件$100$100市場(chǎng)需求每周市場(chǎng)需求每周5050件件D每件每

17、件1515分鐘分鐘D每件每件5 5分鐘分鐘C每件每件1010分鐘分鐘C每件每件5 5分鐘分鐘B每件每件1515分鐘分鐘A每件每件1515分鐘分鐘A每件每件1010分鐘分鐘B每件每件1515分鐘分鐘原料原料I I每件每件$20$20原料原料IIII每件每件$20$20原料原料IIIIII每件每件$20$20外購(gòu)零件外購(gòu)零件每件每件$5$5PQ 可用資源可用資源(部門部門,機(jī)器機(jī)器,人人)A,B,C,D各一各一 每周工作每周工作5天，每天天，每天8小時(shí)，即每周小時(shí)，即每周2400分鐘分鐘 固定運(yùn)營(yíng)費(fèi)用每周固定運(yùn)營(yíng)費(fèi)用每周$6000一周最多賺多少錢？一周最多賺多少錢？一周最多賺多少錢？一周最多賺多少

18、錢？（一）（一）Q的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000P的有效產(chǎn)出=100件*(90-5-20-20)=4500總的有效產(chǎn)出 7500- 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 6000凈利 1500 尋找瓶頸部門 工作量C 100件*(10+5)分+50件*5分=1750分 A 100件*15分+50件*10分=2000分D 100件*15分+50件*5分=1750分B 100件*15分+50件*(15+15)分=3000分 確定P&Q的優(yōu)先權(quán) P Q售價(jià) $90$100原料$45$40工時(shí)60分50分一周最多賺多少錢？一周最多賺多少錢？（二）（二）PQ一周最多賺多少錢？一周最多賺多少錢？（二）（

19、二）盡量利用B，并優(yōu)先處理QQ的有效產(chǎn)出= 50件*(100-20-20)=3000占用B工時(shí)= 50件*(15+15)=1500分P的產(chǎn)量= (2400-1500)/15分=60件P的有效產(chǎn)出= 60件*(90-45)=2700總有效產(chǎn)出 3000+2700=5700營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 6000凈利 -300一周最多賺多少錢？一周最多賺多少錢？（三）（三）P Q售價(jià) $90 $100原料 $45 $40占用瓶頸B的時(shí)間 15分 30分瓶頸每分鐘有效產(chǎn)出 $3 $2再次確認(rèn)P&Q的優(yōu)先權(quán)一周最多賺多少錢？一周最多賺多少錢？（三）（三）盡量利用B，并優(yōu)先處理PP的有效產(chǎn)出= 100件*(90-45

20、)=4500占用B工時(shí)= 100件*15=1500分Q的產(chǎn)量= (2400-1500)/30分=30件Q的有效產(chǎn)出= 30件*(100-40)=1800總有效產(chǎn)出 4500+1800=6300營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 6000凈利 +300以后的故事 王工程師申請(qǐng)￥5000，令A(yù)的加工時(shí)間有15分縮短至7分完成 李工程師也申請(qǐng)￥5000，要將一個(gè)工序的加工時(shí)間由20分增加到22分2分鐘的B的工作轉(zhuǎn)由C處理，但需4分鐘 作為領(lǐng)導(dǎo)如何決策？執(zhí)行李工程師的設(shè)計(jì) 盡量利用B，優(yōu)先處理P P的有效產(chǎn)出=100*(90-45)=4500 B需時(shí)間=100*13=1300 Q的產(chǎn)量=(2400-1300)/28=39 Q的

21、有效產(chǎn)出=39*(100-40)=2340 凈利=4500+2340-6000=840約束理論的九條原則1.平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力2.非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的 3.資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞 4.瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失 5.非瓶頸獲得的一個(gè)小時(shí)是毫無意義的 約束理論的九條原則（續(xù)）6. 瓶頸控制了庫(kù)存和有效產(chǎn)出 7. 轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量 8. 加工批量應(yīng)是可變的，而不是固定的 9. 排作業(yè)計(jì)劃時(shí)應(yīng)同時(shí)兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不應(yīng)是預(yù)定值 TOC的思維流程(Thinking Process)TP嚴(yán)格按照因果邏輯，來回答以下三個(gè)問題： 改進(jìn)什么？（What to change?） 改成什么樣子？（What to change to?） 怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（How to cause the change?）參考資料EGoldratt 著 目標(biāo)目標(biāo)簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理， “The G