項目管理0417

1、長安汽車 王非麟2014.04項目管理項目管理交流交流第一部分 項目和項目管理第二部分 長安的項目管理目錄 項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。 解決一個問題； 把握一個機遇； 實現(xiàn)一個結(jié)果； 。項目的特點項目的特點v臨時性：臨時性并不意味著項目的持續(xù)時間必然短v一次性:有始有終；v獨特性:可交付成果具有獨特性；v實現(xiàn)某個具體的目標；v項目受到一些約束(時間、進度、成本等） ；v項目是由人執(zhí)行；v分階段、滾動式的管理方法；v經(jīng)?？缭浇M織邊界；v通過計劃和控制來防止失敗。項目的三個約束條件質(zhì)量質(zhì)量成本成本時間時間牽一發(fā)而牽一發(fā)而動全身動全身范圍范圍風(fēng)險風(fēng)險項目有始有終 開始和結(jié)

2、束獨特的 產(chǎn)品或服務(wù)由人來實施，受制于有限的資源需要計劃、實施和控制運營重復(fù)的正在進行的重新設(shè)定目標 ，繼續(xù)項目與運營的關(guān)系項目與運營的關(guān)系1、開發(fā)新軟件、開發(fā)新軟件2、組裝一臺新型計算機、組裝一臺新型計算機3、蓋新樓、蓋新樓4、教授數(shù)學(xué)、教授數(shù)學(xué)5、修理、修理汽車汽車6、設(shè)計一門新課程設(shè)計一門新課程 請請判斷以下哪些判斷以下哪些是項目？是項目？什么是項目管理？什么是項目管理？在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以便達到項目要求。項目管理利用獲得的信息信息來計劃、協(xié)調(diào)并管理各項承諾，通過實現(xiàn)時間、成本、質(zhì)量和范圍內(nèi)的目標，獲得客戶的滿意。簡單地把工作任務(wù)分給一些人，然后等待預(yù)期的結(jié)果，這不

3、叫【項目管理】。九九大大領(lǐng)領(lǐng)域域五大過程五大過程項目管理的三大關(guān)鍵項目管理的三大關(guān)鍵評估評估/衡量衡量指導(dǎo)任務(wù)指導(dǎo)任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行調(diào)整任務(wù)調(diào)整任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行調(diào)整項目計劃調(diào)整項目計劃p項目的啟動階段p項目的啟動階段項目啟動前的可行性分析正式授權(quán)（批準啟動項目&確定項目負責(zé)人）確定要做意向開發(fā)的新品公司決策批準項目啟動公司戰(zhàn)略公司現(xiàn)狀市場需求可行性分析 風(fēng)險評估 決策批準 會議紀要正式下發(fā) 項目總監(jiān)確定新項目啟動p項目的啟動階段產(chǎn)品策劃部門主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)劃會p項目的規(guī)劃階段p項目的規(guī)劃階段明確項目工作范圍確定項目目標制定項目工作計劃確定要做什么范圍管理范圍管理項目范圍管理項目范圍管理：包括確保項目作

4、且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應(yīng)該包括在項目內(nèi)，哪些不應(yīng)該包括在項目內(nèi)。產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍(Product Scope) ：某項產(chǎn)品、服務(wù)或成果所具有的特性和功能。根據(jù)產(chǎn)品需求來衡量產(chǎn)品范圍是否完成。項目范圍項目范圍(Project Scope) ：為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必須完成的工作。根據(jù)項目管理計劃來衡量項目范圍是否完成。p新項目的規(guī)劃階段p項目的規(guī)劃階段產(chǎn)品開發(fā)不等同于項目管理產(chǎn)品開發(fā)不等同于項目管理預(yù)研階段預(yù)研階段方案階段方案階段設(shè)計設(shè)計/驗證階段驗證階段投產(chǎn)啟動階段投產(chǎn)啟動階段整整 車車系系 統(tǒng)統(tǒng)部部 件件FKOK

5、OSISCPTDRDCPLRCCLSJ1FSPD產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)OD項目管理項目管理產(chǎn)品開發(fā)過程項目管理過程產(chǎn)品目標交付優(yōu)秀的產(chǎn)品項目目標按時按預(yù)算交付WBS展臺設(shè)計制作p新項目的規(guī)劃階段3.設(shè)計1.1項目啟動1.3項目計劃1.2開工大會1.5團隊建設(shè)1.4項目溝通1.項目管理4.實施2.創(chuàng)意5.驗收2.1需求分析2.1.1子需求11.7項目總結(jié)1.6風(fēng)險監(jiān)控2.2創(chuàng)意概要2.4創(chuàng)意確定2.3創(chuàng)意溝通2.1.2子需求24.實施3.設(shè)計5.驗收1.項目管理2.創(chuàng)意展臺設(shè)計制作5.2用戶最終驗收4.4.1單元制作4.4施工4.3下單購材料4.2用戶確認5.1現(xiàn)場彩排4.1出施工圖3.4出效果圖3.

6、3立體設(shè)計3.1分工4.4.3配套設(shè)施4.4.2組合安裝3.5用戶確認3.2平面設(shè)計p新項目的規(guī)劃階段WBSp項目的規(guī)劃階段典型分類典型性描述分級典型項目典型一全新平臺,全新造型,全新發(fā)動機或搭載現(xiàn)有發(fā)動機S6F101、G401、Q103、A101、C201、E301、S301、B501-G13AB、CV6、CD101、B201典型二已有平臺,上車體、下車體發(fā)生改變S5B211、C231、CX20典型三已有平臺,全新造型,下車體不變S4C202典型四已有平臺、成熟動力總成切換更換發(fā)動機S3悅翔搭載H15，歐諾+4G15V自動變速器匹配開發(fā)S3奔奔MINI+IMT、C201+4AT同系列發(fā)動機升

7、級S2CM5搭載G13AB典型五已有平臺外觀調(diào)整傳統(tǒng)意義上的三廂變兩廂因此開發(fā)類型已逐漸被典型三取代，故不再作為典型性單獨編制開發(fā)流程外觀局部小改動（S1-S2級）S1-S2M107 12款、B206CA-PDS流程體系流程體系S6&S5S6&S5級項目級項目S4S4級項目級項目整車整車新能源示范運行項目新能源示范運行項目S3S3級及以下項目級及以下項目（整車）出口海外市場產(chǎn)品項目（整車）出口海外市場產(chǎn)品項目明確項目工作范圍-確定項目開發(fā)級別，根據(jù)各級別對應(yīng)的開發(fā)流程確定項目工作內(nèi)容目標確定（目標確定（S.M.A.R.T.原則）原則）-在項目完成時，項目團隊將要交付什么東西？明

8、確性（Specific）：最終目標是否明確了范圍、成本、進度、質(zhì)量？可度量性（Measurable）：你能在多大程度上測量最終目標的完成情況？可完成性（Achievable）： 在規(guī)定時間內(nèi)，最終目標是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性（Relevant）： 最終目標是否很重要、有價值, 是否值得進行下去？可跟蹤性（Trackable） ： 你能夠?qū)φ麄€項目進程進行跟蹤檢查嗎？p項目的規(guī)劃階段p項目的規(guī)劃階段確定項目目標-設(shè)計任務(wù)書下發(fā)你的項目有哪些計劃？p項目的規(guī)劃階段制定工作計劃p項目的規(guī)劃階段一級網(wǎng)絡(luò)圖項目管理計劃項目管理計劃范圍管理計劃范圍管理計劃進度管理計劃進度管理計劃成本管理計劃成本管理計劃

9、質(zhì)量管理計劃質(zhì)量管理計劃人力資源管理計劃人力資源管理計劃溝通管理計劃溝通管理計劃風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理計劃采購管理計劃采購管理計劃QTM表問題TOP10 例會制度、匯報機制 先期采購策略APQP人力資源分析p項目的規(guī)劃階段KTM表預(yù)算管理同步圖項目啟動產(chǎn)品開發(fā)同步圖一級網(wǎng)絡(luò)圖嚴格按照CAPDS產(chǎn)品研發(fā)流程進行研發(fā)。公司會議紀要批準項目正式啟動。嚴格按照CAPDS流程制定一級網(wǎng)絡(luò)工作計劃。明確各研發(fā)環(huán)節(jié)同時開展工作的關(guān)系及任務(wù)。p新項目的規(guī)劃階段V型圖制定工作計劃p項目的執(zhí)行階段p項目的執(zhí)行階段組建團隊明確職責(zé)分工指定的人做指定的事流程執(zhí)行不到位弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強矩陣型組織復(fù)合型組織項目

10、組織架構(gòu)項目組織架構(gòu)p項目的執(zhí)行階段項目型組織職能型組織項目總監(jiān)的職權(quán)項目總監(jiān)的職權(quán)僅次于項目型結(jié)構(gòu)僅次于項目型結(jié)構(gòu)組織機構(gòu)對項目的影響項目組織架構(gòu)項目組織架構(gòu)p項目的執(zhí)行階段研發(fā)團隊職能支撐團隊公司級管理層公司級管理層項目辦公室項目辦公室研究一研究一研究二研究二市場部市場部。質(zhì)量部質(zhì)量部采購部采購部生產(chǎn)工廠生產(chǎn)工廠。X項目總監(jiān)項目總監(jiān)X項目管理員項目管理員X成員成員X成員成員X成員成員X成員成員X成員成員X成員成員X成員成員X成員成員X項目總監(jiān)項目總監(jiān)X項目管理員項目管理員Y成員成員Y成員成員Y成員成員Y成員成員Y成員成員Y成員成員Y成員成員Y成員成員項目一項目一項目二項目二X項目總監(jiān)項目總

11、監(jiān)X項目管理員項目管理員Y成員成員Y成員成員Y成員成員Y成員成員Y成員成員Y成員成員Y成員成員Y成員成員項目三項目三工藝技術(shù)部工藝技術(shù)部X成員成員Y成員成員Y成員成員管理團隊長安項目管理的模式目前介于在強矩陣與弱矩陣的之間。長安的項目團隊長安的項目團隊p項目的執(zhí)行階段設(shè)計總師性能總師造型總師試驗總師動力總師STA工程師采購工程師制造主管工藝主管物流主管開發(fā)經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理市場經(jīng)理采購經(jīng)理投資建線專員投產(chǎn)經(jīng)理人力專員財務(wù)專員項目總監(jiān)項目專員沖壓總師焊接總師涂裝總師總裝總師工藝經(jīng)理以項目總監(jiān)總負責(zé)，各職能板塊經(jīng)理牽頭推進的項目管理模式調(diào)動和利用公司各單位資源。長安的項目團隊長安的項目團隊明確職能職責(zé)明

12、確職能職責(zé)p項目的執(zhí)行階段各部門項目管理支撐結(jié)構(gòu)各部門項目管理支撐結(jié)構(gòu)設(shè)計研發(fā)單位項目組科技及項目管理部質(zhì)量部采購部市場單位生產(chǎn)單位工藝技術(shù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部財務(wù)部制造物流部項目管理處科研項目處工藝規(guī)劃所技術(shù)規(guī)劃室先期質(zhì)量處管理會計中心產(chǎn)品成本控制室采購管理處項目管理室產(chǎn)品策劃處綜合管理處項目室投資管理處物流管理處人力資源部兼職p項目的執(zhí)行階段p項目的監(jiān)控階段p項目的監(jiān)控階段過程管控，風(fēng)險管理計劃跟蹤變更控制1、項目會議機制的運行會議級別會議類型會議頻率決策者XX項目業(yè)務(wù)討論執(zhí)行層不定期領(lǐng)域?qū)＜襒X項目管理例會管理層定期項目總監(jiān)產(chǎn)品開發(fā)項目周推進會管理層定期產(chǎn)品研發(fā)副總裁重大項目投產(chǎn)專題會決策層定期

13、總裁或副總裁2、項目風(fēng)險管理（KTM表）風(fēng)險識別、評估：通過產(chǎn)品開發(fā)項目推進情況信息周報、月報，識別并評估項目風(fēng)險項目督辦機制：通過定期跟蹤，檢查過程執(zhí)行情況項目建立了從下至上的會議機制，通過不同層級的會議來解決推動項目出現(xiàn)的風(fēng)險。長安的過程管控長安的過程管控p項目的監(jiān)控階段CA-PDS要求的交付物要求的交付物成本、質(zhì)量、進度成本、質(zhì)量、進度CA-PDS流程流程網(wǎng)絡(luò)計劃網(wǎng)絡(luò)計劃明確風(fēng)險、擬定整改措施、明確風(fēng)險、擬定整改措施、方案和計劃方案和計劃項目組評審項目組評審里程碑關(guān)鍵評價要素里程碑關(guān)鍵評價要素CA-PDS要求的交付物要求的交付物設(shè)計任務(wù)書設(shè)計任務(wù)書質(zhì)量目標書質(zhì)量目標書對風(fēng)險、措施及方案進

14、行對風(fēng)險、措施及方案進行有效評估，明確問題點有效評估，明確問題點設(shè)計任務(wù)書設(shè)計任務(wù)書質(zhì)量目標書質(zhì)量目標書項目組內(nèi)評結(jié)論項目組內(nèi)評結(jié)論部門及評審結(jié)論部門及評審結(jié)論里程碑關(guān)鍵評價指標里程碑關(guān)鍵評價指標部門級評審部門級評審公司級評審公司級評審風(fēng)險評估和決策風(fēng)險評估和決策風(fēng)險逐步升級、評估和決策的過程風(fēng)險逐步升級、評估和決策的過程長安的過程管控長安的過程管控里程碑評審管理里程碑評審管理p項目的監(jiān)控階段SI交付物交付物 評價指標評價指標 里程碑評審標準里程碑評審標準-針對不同開發(fā)級別的產(chǎn)品開發(fā)項目，對其評審內(nèi)容、評審標準及量化指標進行規(guī)范，確保評審質(zhì)量，提升評審效率 SC p項目的監(jiān)控階段 控制范圍是監(jiān)

15、督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更的過程，對項目范圍進行控制，就必須保證所有請求的變更、推薦的糾正措施或預(yù)防措施都經(jīng)過實施整體變更控制過程的處理，未得到控制的變更通常被稱為項目范圍蔓延。示例：示例：1 1、范圍基準與實際結(jié)果比、范圍基準與實際結(jié)果比較；較； 2 2、偏差分析、偏差分析 3 3、變更請求（包含預(yù)防措、變更請求（包含預(yù)防措施、糾正措施）施、糾正措施） 4 4、更新項目管理計劃、更新項目管理計劃 5 5、實施整體變更控制、實施整體變更控制 XXXX發(fā)動機項目處發(fā)動機項目處于于CC-LSCC-LS階段，在一階段，在一次駕評中次駕評中XXXX部門提出：部門提出：發(fā)動機缺少裝飾罩，發(fā)

16、動機缺少裝飾罩，不美觀。建議增加該不美觀。建議增加該項配置項配置。項目范圍得項目范圍得到控制。到控制。1 1、接受變更，開展設(shè)、接受變更，開展設(shè)計、招標、定點工作。計、招標、定點工作。無措施無管理無措施無管理計劃，推動緩計劃，推動緩慢。慢。變更管理變更管理范圍管理范圍管理p項目的監(jiān)控階段p項目的監(jiān)控階段績效評估績效評估 建立過程評價機制，制定涵蓋進度、質(zhì)量、成本、采購、生產(chǎn)等各方面的評價細則評估項目過程。排名排名技術(shù)研發(fā)技術(shù)研發(fā)部門部門市場部市場部財務(wù)部財務(wù)部采購部采購部質(zhì)量部質(zhì)量部管理信息管理信息部部科技及項科技及項目管理部目管理部工藝技術(shù)工藝技術(shù)部部制造物制造物流部流部工廠部工廠部門門排名

17、求和排名求和總排名總排名項目1161079105105107310項目26495241918494項目32281424139361項目47576352827525項目53154117746392項目68962896284628項目75343733465433項目89838588372617項目910119619693556項目10410210106105101689新產(chǎn)品開發(fā)項目過程評價結(jié)果（新產(chǎn)品開發(fā)項目過程評價結(jié)果（PLR-J1PLR-J1階段）階段） 過程評價從兩個方面來評估整個項目的推進好壞，一方面從項目組各業(yè)務(wù)板塊完成情況；另一個方面從各業(yè)務(wù)單元對項目的支撐情況。這樣既可總體體現(xiàn)項目的運行情況，又能體現(xiàn)各業(yè)務(wù)的支持情況，以進一步加強強矩陣項目組織模式的推進。p項目的收尾階段結(jié)束項目成果驗收資料歸檔知識沉淀p項目的收尾階段p項目的收尾階段一上來就先動手，沒有先定義項目的工作范圍或定義不夠詳細準確（直到工作包），項目的計劃和執(zhí)行沒有基礎(chǔ)項目責(zé)任、任務(wù)沒有定義清晰，引起各方紛爭項目的約束條件未考慮充分，導(dǎo)致項目計劃不合理無明確的驗收標準，驗收時無根據(jù)或產(chǎn)生不同理解未進行充分的溝通沒有項目進度計劃，或僅有里程碑式的粗略計劃，不足以以此指導(dǎo)項目執(zhí)行或項目控制，對