《如何處理員工對考核結(jié)果的不滿》教學(xué)文稿

1、LHn每日打卡學(xué)習(xí)課本知識點講解經(jīng)典案例回放每日思考題案例全面分析如何處理員工對考核結(jié)果的不滿?出品：a三茅人力資乘網(wǎng)精品文檔知識講解“根據(jù)員工年度考核結(jié)果，對于考核等級為”不合格“的員工，公司可考慮調(diào)整崗位；對于年度考核等級連續(xù)兩年為”不合格“的員工，公司有權(quán)選擇依法解除勞動合同?！鳖愃朴谶@樣的規(guī)定，以往我們可以從很多企業(yè)的績效考核制度中看到。但隨著勞動合同法的實施，這樣的做法如果不及時調(diào)整，企業(yè)將面臨著法律訴訟的風(fēng)險。企業(yè)的人力資源管理一方面要考慮如何提高勞動生產(chǎn)率，另一方面也要符合法律法規(guī)的要求。以往，很多企業(yè)的人力資源管理往往考慮后者過少，甚至根本沒有考慮到法律因素，忽略了所有規(guī)定與措

2、施的底線是國家法律。但隨著勞動合同法的頒布和實施，人力資源管理將受到很多法律上的限制，這就要求企業(yè)必須及時做出相應(yīng)的調(diào)整。績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容之一，勞動合同法雖然沒有直接對績效管理作出規(guī)定，但由于績效考核的結(jié)果會影響到薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整和解雇等人事決策，這些決策又涉及到勞動合同的履行、變更和解除，所以，勞動合同法中有關(guān)勞動合同的履行、變更和接觸的規(guī)定必然對績效管理體系的設(shè)計產(chǎn)生影響。一、勞動合同法對績效管理體系提出了更高的要求實際上，勞動合同法對績效管理的影響主要體現(xiàn)在對績效不佳的員工處理上?？冃Ч芾響?yīng)該實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣、盤活人力資源的目的。獎優(yōu)一般不會出現(xiàn)法律風(fēng)險，但罰劣尤其是對不合

3、格的員工進行懲處，在勞動合同法下，將遇到很多障礙。在以往的績效管理體系中，對績效考核結(jié)果不佳的員工，企業(yè)往往單方面采取調(diào)整崗位甚至解雇的方式，但在勞動合同法實施后，這種方式已經(jīng)不能行得通。勞動合同法對企業(yè)變更合同予以嚴格的限制，要求企業(yè)與勞動者協(xié)商一致，才可以變更合同、并且必須采用書面形式，對合同解雇也嚴格限制，只有在法定情形下才能解除終止合同。這種規(guī)定有利于保護勞動者免受企業(yè)的隨意調(diào)崗調(diào)薪，保證勞動合同的平穩(wěn)履行，保持勞動關(guān)系的穩(wěn)定。但另一方面，這種規(guī)定對企業(yè)的績效管理（尤其體現(xiàn)在考核結(jié)果的應(yīng)用環(huán)節(jié)）也產(chǎn)生一定的限制。勞動合同法嚴格限制企業(yè)變更合同的規(guī)定中存在唯一一個例外，即在勞動者被證明不

4、能勝任工作的情況下，企業(yè)享有了單方變更勞動合同乃至解除勞動合同的權(quán)利，這實際上對企業(yè)的績效管理提出了更高的要求必須提供充足的證據(jù)證明員工“不能勝任工作”。崗位調(diào)整必須有理有據(jù)對于績效不佳的員工，企業(yè)在很多情況下會單方面采取調(diào)整崗位的做法。將一個表現(xiàn)不好的員工調(diào)整到一個更合適的崗位。在這種崗位調(diào)整中常常會同時調(diào)整勞動報酬。許多企業(yè)為此在勞動合同中約定企業(yè)可以根據(jù)工作表現(xiàn)和經(jīng)營需要調(diào)整員工的工作崗位。這種做法在原有的法律環(huán)境下有一定的操作空間。但在勞動合同法實施后，企業(yè)調(diào)整勞動者工作崗位將受到嚴格限制。勞動合同法第35條規(guī)定：用人單位與勞動者協(xié)商一致，可以變更勞動合同約定的內(nèi)容。變更勞動合同，應(yīng)當(dāng)

5、采用書面形式。變更后的勞動合同文本由用人單位和勞動者各執(zhí)一份。崗位的調(diào)整涉及到勞動合同的變更。變更勞動合同要具備的首要條件就是當(dāng)事人雙方的協(xié)商一致。任何一方當(dāng)事人不與對方協(xié)商、單方面變更勞動合同的行為都是不合法的。現(xiàn)實中，勞動合同的變更大多由企業(yè)提出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)糾正“企業(yè)掌握合同變更的自主權(quán)”這一錯誤的合同變更理念，不能單方面強制地變更勞動合同。勞動合同法只允許在勞動者不能勝任工作時，用人單位可以變更勞動合同，重新安排勞動者工作崗位。這就要求企業(yè)的績效考核評價系統(tǒng)必須有充足的證據(jù)說明員工“不能勝任工作”。解雇必須是正當(dāng)?shù)模沂怯谐渥憷碛傻膭趧雍贤ㄒ?guī)定，勞動者不能勝任工作的，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工

6、作崗位，仍不能勝任工作的，企業(yè)可以解除勞動合同。根據(jù)這一規(guī)定，以不能勝任為由解除勞動合同需要滿足三個條件：勞動者被證明不能勝任工作、經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位、仍然不能勝任工作。根據(jù)最高人民法院關(guān)于審理勞動爭議案件適用法律的若干問題的解釋第13條規(guī)定，因用人單位作出的開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定而發(fā)生的勞動爭議、企業(yè)負舉證責(zé)任。也就是說，解除勞動合同由企業(yè)負舉證責(zé)任，所以企業(yè)對不能勝任工作的員工解除勞動合同需要舉證證明員工“不能勝任工作”、“經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位”、“仍不能勝任工作”，負有三次舉證義務(wù)。這同樣要求企業(yè)的績效考核評價系統(tǒng)有充足的證據(jù)說明員

7、工“不能勝任工作”，且經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位后，“仍不能勝任工作”。另外，勞動合同法規(guī)定企業(yè)在勞動合同中應(yīng)當(dāng)約定勞動報酬，這一規(guī)定迫使企業(yè)必須在勞動合同中約定工資標(biāo)準(zhǔn)，而且一旦約定，企業(yè)不能自行調(diào)整，但人力資源管理又需要保證企業(yè)在薪資上的自主權(quán)，為了在法律規(guī)定和人力資源管理之間保持平衡，在具體操作上企業(yè)必然會加大績效加薪、浮動薪酬和長期激勵的比例，這也對績效管理提出了更高的要求。二、勞動合同法下的績效管理體系設(shè)計1. 績效計劃的制定績效計劃制定的基礎(chǔ)是工作分析。在績效管理中，對員工進行績效考核的主要依據(jù)就是事先制定的考核指標(biāo)，而考核指標(biāo)的內(nèi)容在很大程度上來自通過工作分析而形成的崗位說明書，借助

8、崗位說明書來制定考核指標(biāo)，可以使績效管理更具科學(xué)性和針對性。一份清晰的崗位說明書可以讓員工清楚自己的崗位職責(zé)是什么，本職工作中應(yīng)該達到怎樣的要求，也是在勞動爭議中的重要證據(jù)。國外有學(xué)者曾對績效考評導(dǎo)致的法律訴訟案件進行研究，找到了1976年來使組織在這類案件中勝訴的6個因素，其中最為重要的因素是，企業(yè)必須肯定績效考評的內(nèi)容確實基于工作分析，績效標(biāo)準(zhǔn)與工作相關(guān)，考評的內(nèi)容是具體的工作內(nèi)容，而不是考評者的意見或者主管的意見?？冃繕?biāo)的制定應(yīng)當(dāng)與員工溝通，并要求員工確認。企業(yè)制定的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確的告訴勞動者。勞動爭議處理中，企業(yè)在許多情形下要承擔(dān)舉證責(zé)任，如果企業(yè)以勞動者沒有完成績效目標(biāo)對勞動者進

9、行懲處，則首先必須證明績效目標(biāo)已經(jīng)告訴勞動者。企業(yè)可以在績效計劃制定及輔導(dǎo)反饋的過程中與勞動者進行溝通，為降低法律風(fēng)險，企業(yè)可以在績效計劃制定及輔導(dǎo)反饋的過程中要求員工簽署有關(guān)書面文件，以此證明勞動者對績效目標(biāo)了解并認可。績效指標(biāo)應(yīng)該量化或者可行為化，增強考核指標(biāo)的可衡量性。在考核指標(biāo)的設(shè)計上，企業(yè)應(yīng)避免使用抽象的指標(biāo)，如“忠誠度”或“誠實性”等，除非可以用量化的數(shù)據(jù)或可觀察的行為去定義它們。在勞動爭議中，績效的量化或行為化分析較易成為法律證據(jù)，無法量化或行為化的主觀評估難以被司法部門采納。同時，績效考核指標(biāo)應(yīng)該包含多個相互獨立的指標(biāo)，對于司法部門來說，只有一個籠統(tǒng)模糊的績效考核指標(biāo)是不可行的

10、，司法部門一般會要求將這些獨立的評價結(jié)合起來，分配權(quán)重，進而產(chǎn)生一個總分。2. 績效信息的收集應(yīng)重視從多種渠道收集績效信息?？冃Э己耸且豁楄b定活動，因此一定要講求證據(jù)，要使員工的績效得到真實而具體的反映，并成為員工行為是否符合績效標(biāo)準(zhǔn)的最有利佐證，績效信息收集是一個績效監(jiān)控的過程，同時也是為考核收集證據(jù)的過程。法律規(guī)定的證據(jù)包括書證、物證、視聽資料、證人證言、當(dāng)事人的陳述、鑒定結(jié)論、勘驗筆錄等多種形式。各種證據(jù)之間的證明效力并不相同，按照最高人民法院的規(guī)定，物證、檔案、鑒定結(jié)論、勘驗筆錄或者經(jīng)過公證、登記的書證，其證明力大于其它書證、視聽材料和證人證言；證人提供的對與其親屬或者其他密切關(guān)系的當(dāng)

11、事人有利的證言其證明力一般小于其他證人證言。許多企業(yè)在勞動爭議中讓單位的員工作為證人或提供證言，但常常難以得到爭議處理部門的認可。因為職工為單位提供勞動、領(lǐng)取報酬，二者之間有一定的利害關(guān)系，當(dāng)職工為單位提供有利證言時，其證明效力較低。由于舉證的困難，故企業(yè)敗訴率較高。在司法實踐中，客戶意見可以作為判定是否不能勝任的依據(jù)，而上級對下級的評估則難以為司法部門采納。這就要求企業(yè)要注意通過不同的信息渠道獲得績效信息，尤其要注意通過第三方如客戶、供應(yīng)商來收集績效信息。值得注意的是，無論通過何種渠道，評價者與被評價者有著日常的、實質(zhì)性的接觸是非常重要的。而且盡可能地讓一個以上的評價者各自獨立完成同樣的工作

12、績效評估，這樣可以減少個人偏見和錯誤問題。在司法實踐中，由單個評價者決定一項人事行為往往導(dǎo)致企業(yè)敗訴?？冃嵤┻^程應(yīng)當(dāng)收集輔助材料。由于勞動爭議中企業(yè)負有舉證責(zé)任，所以企業(yè)在評估過程中應(yīng)當(dāng)盡可能收集可以作為證據(jù)使用的輔助材料，如員工的績效報表、客戶的投訴信函等?？己碎_始前可以要求員工提交任務(wù)報告或定期述職，所有報告應(yīng)通過書面形式并有員工簽字。業(yè)績不佳的員工在業(yè)績評估中可能會爭辯、解釋，企業(yè)可以要求員工用書面形式做解釋辯解，也可以將解釋辯解做成談話記錄要求員工簽字確認，這些都可以作為爭議處理時的證據(jù)使用?？冃?shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)要求員工確認。企業(yè)應(yīng)當(dāng)要求員工在績效考核的文件簽字確認，這樣證明員工對績效考核的

13、結(jié)果予以認可。不過考核結(jié)果不佳的員工常常拒絕在考核結(jié)論上簽字，對此企業(yè)可以將績效考核的過程分為事實調(diào)查和性質(zhì)認定兩個環(huán)節(jié)，在績效數(shù)據(jù)收集完成之后無須立即得出考核結(jié)論。企業(yè)可以先要求員工對收集回來的具體事實和數(shù)據(jù)予以簽字確認，在員工確認基本事實后，企業(yè)再依據(jù)員工確認的事實得出是否勝任的考核結(jié)論。3. 績效考核方式的選擇。表現(xiàn)性評價技術(shù)更容易獲得法律的支持。在考核方式上，近年來，目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡等考核法在我國很多企業(yè)大行其道，但企業(yè)往往忽視了圖尺度考核法、行為錨定法、行為觀察量表法等表現(xiàn)性評價技術(shù)的運用。實際上，從西方企業(yè)的績效管理發(fā)展歷程來看，目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡

14、等都是戰(zhàn)略性的績效考核工具，他們能夠?qū)T工的績效與整個組織的戰(zhàn)略相承接，使得個人績效的提高能指向組織整個企業(yè)的績效。但是，戰(zhàn)略性績效管理工具的實施離不開表現(xiàn)性評價方法和技術(shù)的支撐。許多表現(xiàn)性評價技術(shù)如行為錨定法和行為觀察量表法通過直接為考評者提供具體的行為等級和考評標(biāo)準(zhǔn)的量表，為考評者建立一個統(tǒng)一的考評標(biāo)準(zhǔn)，它們不僅有利于管理者有效的對員工做出客觀的評價，還有利于引導(dǎo)和開發(fā)員工的行為。在法律訴訟中，一套科學(xué)合理的表現(xiàn)性評價技術(shù)體系更容易獲得法律的支持和認可。以員工比較為基礎(chǔ)的考核方法有較大的法律風(fēng)險。以員工比較為基礎(chǔ)的考核方法如強制分配法尤其是末位淘汰法，在勞動合同法實施的背景下不能獲得法律的

15、支持。企業(yè)必須明確一個概念，在業(yè)績考核中處于末位不等于不勝任工作。在10個勞動者的競爭中可能10個人都勝任工作，但總有一個處于末位；可能10個人都不勝任，即使處于第一名也不符合工作要求。所以以員工比較為基礎(chǔ)的考核方法難以證明員工能否勝任工作，從西方國家的司法實踐中可以看到，采取這種考核方法的企業(yè)面臨較大的法律風(fēng)險，也頻頻成為法律訴訟的對象。4. 考核公平性的保證措施要對管理人員進行績效考核的培訓(xùn)。績效考評是高度感情化的過程，在考評的過程中，考評者難免會受到主觀因素的影響，導(dǎo)致考評出現(xiàn)偏差。減少考評者主觀因素造成的誤差的辦法就是對考評者進行培訓(xùn)，至少應(yīng)該向評價者提供關(guān)于使用評價工具的書面指導(dǎo)，指

16、導(dǎo)他們?nèi)绾问褂每冃гu價系統(tǒng)，其中包括指導(dǎo)他們在作出判斷時如何使用績效評估標(biāo)準(zhǔn)，而不是簡單地把它交給考評者，讓他們自己去解釋如何進行績效評價。建立績效考核的審查與申訴系統(tǒng)。企業(yè)的高層管理者應(yīng)該對所有的績效評價結(jié)果進行某種形式的審查，同時應(yīng)當(dāng)建立一種允許員工對他們認為的不公正的評價結(jié)果作出申訴的系統(tǒng)，也就是說，在評價結(jié)果最終決定前，員工有權(quán)利通過書面的或口頭的方式對其自身的評價結(jié)果進行回顧和評論，企業(yè)要為員工建立正式的申訴渠道。案例回放深圳某化工公司的人力資源經(jīng)理李虹在最近的一次績效考核中，遇到了一個大難題：市場部的一名主管對自己的考核結(jié)果不滿，向人力資源部投訴，認為同部門的個別同事對自己心懷不滿

17、，在360度考核案例反饋時，有報復(fù)行為，故意打低分，導(dǎo)致他的績效考核結(jié)果與往月相比，差別非常大?！斑@一投訴讓HR處于非常尷尬的困境?！崩詈缯f，“因為這名主管的確在過去二個月與部門的多位同事有過非常不愉快的爭執(zhí)，而且這次他的績效偏低，也的確與同事給出的低分頗有關(guān)聯(lián)。問題是，同事給出的低分是否與上一次的沖突必然相關(guān)?作為HR卻無法查證?！苯袢账伎迹?）結(jié)合本案例談?wù)勀愕南敕?？案例解?60度反饋融合了來自上司、同事、下屬和客戶等四個維度的信息，將員工的優(yōu)勢與發(fā)展需求融入到績效評估過程中，這種做法已經(jīng)得到了大量企業(yè)的認同。但不少HR經(jīng)理在執(zhí)行這個工具的過程中，類似李虹的困惑也并不鮮見，“基于同事的反

18、饋在績效評估過程很容易出現(xiàn)偏差，這主要緣于在掌握一個同事的職業(yè)生存決定權(quán)時，大多數(shù)人都有著根深蒂固的矛盾心理?！崩詈缯f，“即使一些中層經(jīng)理人員，在填寫360度反饋報告時也會非常猶豫，不愿意批評同事績效的具體方面，特別是影響到薪酬與晉升時尤其如此：他們并不愿意開罪同事。他們擔(dān)心，消極的反饋會損害自己與這些同事間的關(guān)系，特別是曾經(jīng)出現(xiàn)爭吵的更是如此。這經(jīng)常使360度反饋陷入的困境?！北M管李虹在實際執(zhí)行360度考核過程中總會碰到這樣那樣的問題，但被問到是否準(zhǔn)備360 度作為考核工具一直都以其他工具替換時，她卻斷然否定了。的確，國內(nèi)多數(shù)對使用非常熱衷。畢竟，比起傳統(tǒng)的僅僅依靠上司的評估方式，360度考核對員工的績效有一個更為全面的了解。但我們不可能回避的是，企業(yè)在使用一段時間后，都會碰到難題：首先，類似上述案例中取得的被扭曲的反饋，耗費了在配合使用這一工具過程中投入其中的時間與金錢;其次，360度評估比起僅僅評估業(yè)績而言，要寬泛得多，如此寬泛的考核會推動員工持續(xù)的學(xué)習(xí)與個人發(fā)展?第三，反饋過程看似非常不錯，但