李寧公司案例分析

1、 李寧公司目 錄李寧公司現(xiàn)狀分析1第一章李寧公司戰(zhàn)略分析3波特五力分析5SWOT分析6波士頓矩陣分析8第二章李寧公司的戰(zhàn)略制定9第三章李寧公司的戰(zhàn)略實(shí)施10第四章財(cái)務(wù)管理分析11第五章運(yùn)營(yíng)管理分析16第六章市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理分析20第七章人力資源管理分析26總結(jié) 30李寧公司的現(xiàn)狀分析2004年，趕在雅典奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕之前，李寧這一運(yùn)動(dòng)品牌赴港上市；2008年，北京奧運(yùn)會(huì)上，李寧將奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)推向巔峰，次年在內(nèi)地市場(chǎng)的銷(xiāo)售額首超阿迪達(dá)斯。李寧的業(yè)績(jī)一度占據(jù)中國(guó)體育用品行業(yè)前列。但近幾年，以安踏、特步、匹克為首的“福建幫”異軍突起，以秋風(fēng)掃落葉的草根精神，用專(zhuān)賣(mài)店的方式，迅速完成了對(duì)原先李寧重要的二三線(xiàn)市場(chǎng)的

2、覆蓋。而在一線(xiàn)城市，在耐克、阿迪達(dá)斯的強(qiáng)大壓力下，李寧也避免不了一場(chǎng)正面戰(zhàn)。目前這些國(guó)際品牌已放下身價(jià)，開(kāi)始下沉到二三線(xiàn)城市，并且取得了不俗的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。李寧正處在白熱化的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中。2010年，李寧進(jìn)行了品牌重塑，更換LOGO，將目標(biāo)消費(fèi)者定位在“90后”。然而，這一次的品牌重塑卻以失敗告終。今天的李寧陷入了重重困境：1 業(yè)績(jī)下滑2011年年報(bào)顯示，李寧公司全年?duì)I業(yè)收入89.31億元人民幣，同比下降5.84%；凈利潤(rùn)3.86億元，同比下降達(dá)65.19%，多年來(lái)連續(xù)攀升的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑。2012年上半年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入38.8億元，同比下滑9.54%；凈利潤(rùn)0.44億元，同比大跌84.92%。銷(xiāo)售收入

3、和凈利潤(rùn)雙雙下滑。2 高管動(dòng)蕩2011年，首席品牌官（CMO）方世偉、首席運(yùn)營(yíng)官（COO）郭建新、Lotto(樂(lè)途)事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇、副總裁兼首席產(chǎn)品官（CPO）徐懋淳等高管相繼離職 。3 訂單大跌李寧公司2011年三季度訂貨會(huì)按批發(fā)出貨價(jià)計(jì)算，其訂單金額同比下降約14%，訂貨量下降17%。4 股價(jià)暴跌李寧的股價(jià)已跌至6港元的低位，市值一度只剩下高峰時(shí)的15%左右，招致評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的拋棄。5 定位搖擺不定為迎合年輕消費(fèi)者的品牌定位和產(chǎn)品提價(jià)并未完成品牌重塑，反而導(dǎo)致了原有客戶(hù)群的流失。6 同行夾擊在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被耐克追回市場(chǎng)份額，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一寶座也在2011年被安踏奪走。曾經(jīng)一度輝煌的李寧公司，

4、如今面臨重重壓力，造成李寧業(yè)績(jī)下滑的原因很多。但究其原因無(wú)外乎兩個(gè)：一是經(jīng)濟(jì)等外部環(huán)境發(fā)生變化，二是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出現(xiàn)重大失誤。首先，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷的大環(huán)境下，我國(guó)形成了M型消費(fèi)結(jié)構(gòu)。中低階層收入下降，購(gòu)買(mǎi)力隨之下降，由于運(yùn)動(dòng)服裝不是必需消費(fèi)品，一般消費(fèi)者在收入降低的情況下，會(huì)選擇不買(mǎi)或會(huì)不在乎品牌而消費(fèi)，從而對(duì)中檔商品的消費(fèi)減少，對(duì)低檔商品的消費(fèi)增多，而李寧定位為中高檔，使其中國(guó)本土市場(chǎng)受到很大沖擊。而耐克、阿迪達(dá)斯的目標(biāo)市場(chǎng)是中國(guó)收入較高的階層，由于這個(gè)階層受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響較小，受到的沖擊也相對(duì)小。其次，李寧的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也出現(xiàn)了許多問(wèn)題。比如2010年6月30日，李寧公司在換標(biāo)發(fā)布會(huì)上，

5、旗幟鮮明地表明了新李寧的態(tài)度，“李寧需要贏得更多90后的支持”，維系十年的“一切皆有可能”的口號(hào)也變成了Make the change(讓改變發(fā)生)。換標(biāo)之后，李寧品牌宣稱(chēng)將重點(diǎn)放在了一線(xiàn)城市，在北京、上海、廣州、深圳等地開(kāi)設(shè)70家第六代旗艦店，與耐克等國(guó)際品牌展開(kāi)正面爭(zhēng)奪。面對(duì)這樣的局面，李寧公司該如何拯救自己呢？我們小組分別從戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)管理、人力管理、財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)管理等方面對(duì)李寧做了如下分析，并提出了我們的想法 。李寧公司的戰(zhàn)略分析1 愿景李寧公司的愿景是：成為全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司2 使命 李寧公司的使命：以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量。包含以下三個(gè)內(nèi)涵：（一） 致力于專(zhuān)業(yè)體育用品

6、的創(chuàng)造；（二） 讓運(yùn)動(dòng)改變生活；（三） 追求更高境界的突破。 3 目標(biāo) 李寧公司的目標(biāo)：全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司。包含以下四個(gè)方面：1 為了實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，公司需在中國(guó)市場(chǎng)增強(qiáng)公司國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力； 2 到了2018年，體育用品世界5強(qiáng)； 3 成為體育品牌管理公司，將使用多個(gè)品牌覆蓋不同的客戶(hù)和區(qū)域； 4 兩個(gè)以上主流運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目處（跑步or網(wǎng)球or羽毛球or籃球etc.）在市場(chǎng)的強(qiáng) 勢(shì)地位。4 核心價(jià)值觀1 崇尚運(yùn)動(dòng)：對(duì)運(yùn)動(dòng)有強(qiáng)烈的熱愛(ài)，專(zhuān)業(yè)從事某一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，或在業(yè)余時(shí)間里積極鉆研某一項(xiàng)或多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，并有所成就。熱愛(ài)體育運(yùn)動(dòng)，積極參與各項(xiàng)體育活動(dòng)，熱愛(ài)以體育為核心的積極的生活方式；影響周邊的人積極的地參與

7、運(yùn)動(dòng)，用體育促進(jìn)人們的交流，增進(jìn)健康，增強(qiáng)自信。公司要求每一個(gè)李寧人熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)所創(chuàng)造的激情與歡愉，希望以自己的實(shí)際行動(dòng)，去感染周?chē)娜藗儯瑐鬟f“重在參與”和“更高、更快、更強(qiáng)”的奧運(yùn)精神。2 誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)面對(duì)每一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，尊重公司的制度、紀(jì)律，絕對(duì)不因個(gè)人利益犧牲、損害公司利益；在公正正直的前提下，真誠(chéng)的對(duì)待同事，建立積極進(jìn)取的工作氛圍。 3 激情：具備強(qiáng)烈的使命感和進(jìn)取心，有為實(shí)現(xiàn)公司使命、愿景而努力工作的持續(xù)沖動(dòng)。積極應(yīng)對(duì)工作和生活中的挑戰(zhàn)，不言氣餒。 4 求勝：對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展充滿(mǎn)信心，有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī),積極地面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及成功執(zhí)著地渴望和追求。 5 創(chuàng)新：對(duì)市場(chǎng)有敏銳的洞

8、察力，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)或向成功企業(yè)學(xué)習(xí)。及時(shí)將新知識(shí)、新技術(shù)、新思維、新理念用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。 6 協(xié)作：具有整體意識(shí)，在工作中，積極主動(dòng)地與他（她）人配合，齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。李寧公司作為供應(yīng)鏈的組織管理者，更需要充分協(xié)調(diào)外部合作伙伴，共同發(fā)展。5 李寧公司的波特五力分析1 新進(jìn)入者威脅：國(guó)際知名體育運(yùn)動(dòng)品牌耐克、阿迪等占據(jù)著高端市場(chǎng)，構(gòu)筑了高端市場(chǎng)的一道進(jìn)入屏障，使?jié)撛谛逻M(jìn)入者難以逾越。中低端市場(chǎng)，雖品牌眾多，但各品牌差異化特征不明顯，營(yíng)銷(xiāo)模式雷同，市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻因而很低。2 替代品的威脅：體育用品的高端市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化，產(chǎn)品差異化

9、程度高，科技含量高，因而替代品不多。不同品牌的運(yùn)動(dòng)鞋類(lèi)，包含了不同的專(zhuān)利技術(shù)和獨(dú)特設(shè)計(jì)，包含創(chuàng)新技術(shù)和獨(dú)特設(shè)計(jì)的限量版運(yùn)動(dòng)鞋更是成為愛(ài)好者珍藏收集的對(duì)象，難以 仿制和替代。在低端體育用品市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋服往往很難與休閑鞋服相區(qū)別，因而產(chǎn)品替代性較高。 3 購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力：與供應(yīng)商一樣，購(gòu)買(mǎi)者也能夠?qū)π袠I(yè)贏利能力造成威脅，購(gòu)買(mǎi)者能夠強(qiáng)行壓低價(jià)格，或者要求更高的質(zhì)量和更多的服務(wù)，為達(dá)到這一點(diǎn)，他們可能是生產(chǎn)者相互競(jìng)爭(zhēng)，或者不從單個(gè)生產(chǎn)者那里購(gòu)買(mǎi)商品。購(gòu)買(mǎi)者一般可以歸為工業(yè)顧客或個(gè)人顧客，購(gòu)買(mǎi)者的購(gòu)買(mǎi)行為與這種分類(lèi)方法一般不相關(guān)，有點(diǎn)例外的是工業(yè)顧客是零售商，他們可以影響消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決策，這樣零售

10、商的討價(jià)還價(jià)能力就顯著增強(qiáng)了。4 供應(yīng)商議價(jià)能力分析：供應(yīng)商議價(jià)力量會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，當(dāng)存在大量的供應(yīng)商、好的替代產(chǎn)品少、或改用其他產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本很高時(shí)更是如此。20世紀(jì)80年代中后期開(kāi)始，高端體育用品的生產(chǎn)方式采用外包的生產(chǎn)方式。為知名品牌進(jìn)行代工生產(chǎn)的企業(yè)，知名品牌OEM合同是它們生存發(fā)展的基礎(chǔ)，利潤(rùn)十分微薄，很少有議價(jià)的能力。李寧一直采取外包的生產(chǎn)模式，供應(yīng)商達(dá)100多家。對(duì)于眾多的供應(yīng)商而言，李寧的訂單是其營(yíng)業(yè)額的主要來(lái)源，因此，李寧公司有最大的話(huà)語(yǔ)權(quán)。5 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力：隨著中國(guó)對(duì)外政策的開(kāi)放，李寧所面臨的競(jìng)爭(zhēng)者也越來(lái)越多，而且越來(lái)越強(qiáng)。在中國(guó)市場(chǎng)所占有的市場(chǎng)份額和銷(xiāo)

11、售額較為領(lǐng)先的國(guó)外品牌Nike、Adidas、Reebok和國(guó)內(nèi)的李寧和康威。6 李寧公司的SWOT分析優(yōu)勢(shì)S1 李寧品牌是中國(guó)品牌，具有本土優(yōu)勢(shì)2 具有較高的知名度和消費(fèi)者忠誠(chéng)度3 成熟的市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)4 擁有優(yōu)秀的電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)5 引入了TPG作為戰(zhàn)略投資者6 具備設(shè)計(jì)高檔世上產(chǎn)品的能力，對(duì)于國(guó)際品牌更容易了解中國(guó)消費(fèi)者的實(shí)際喜好的產(chǎn)品7 與中國(guó)的體育界保持著良好的關(guān)系，容易得到體育界的認(rèn)可劣勢(shì)W1 高層頻繁換將2 產(chǎn)品設(shè)計(jì)，產(chǎn)品廣告，開(kāi)店風(fēng)格，形象代言人凌亂，傳遞信息不一致3 產(chǎn)品檔次不高，品位不夠，在一類(lèi)城市不太受歡迎4 品牌太多，資源分散5 產(chǎn)品沒(méi)有延續(xù)性導(dǎo)致品牌個(gè)性不鮮明6 產(chǎn)品同質(zhì)化

12、嚴(yán)重7 多次提價(jià)導(dǎo)致價(jià)格過(guò)高，消費(fèi)者不易接受8 供應(yīng)鏈成本高，庫(kù)存多，資金緊缺9 品牌文化過(guò)時(shí)，品牌面臨被遺忘的危險(xiǎn)機(jī)會(huì)O1 08年奧運(yùn)會(huì)在中國(guó)舉行，中國(guó)政府出臺(tái)發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的宏觀政策2 行業(yè)增長(zhǎng)，隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)及消費(fèi)水平的提高3 日益新興的銷(xiāo)售渠道，如淘寶網(wǎng)4 大眾化的終端市場(chǎng)增長(zhǎng)，隨著品牌意識(shí)的提高，低端的部分消費(fèi)者會(huì)轉(zhuǎn)向中端，而隨著國(guó)產(chǎn)品牌質(zhì)量提高和國(guó)際化品牌的差異縮小，部分高端市場(chǎng)客戶(hù)轉(zhuǎn)向中端。SO戰(zhàn)略（發(fā)展優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)）1. 國(guó)際化戰(zhàn)略由一家國(guó)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)型民營(yíng)企業(yè)向擁有國(guó)際品牌和具有專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)能力的現(xiàn)代化公司轉(zhuǎn)變2. 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)市場(chǎng)定位WO戰(zhàn)略（利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)）1.

13、專(zhuān)一化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略細(xì)分市場(chǎng)2. 低成本戰(zhàn)略進(jìn)一步提高供應(yīng)鏈效率，降低成本3. 品牌差異化戰(zhàn)略賦予產(chǎn)品精深文化理念4. 形象差異化戰(zhàn)略選擇符合品牌文化精神又迎合大眾的優(yōu)秀形象代言人5. 加強(qiáng)人才管理威脅T1 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，高端受阻于國(guó)際品牌，低端受阻于國(guó)內(nèi)品牌2 在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被耐克追回市場(chǎng)份額，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一寶座也在2011年被安踏奪走3 國(guó)際化和本土化之間的矛盾4 李寧戰(zhàn)線(xiàn)太長(zhǎng)，品牌經(jīng)營(yíng)難度大5 電子商務(wù)既帶來(lái)機(jī)會(huì)，也帶來(lái)了多渠道沖突的管理問(wèn)題6 客戶(hù)或供應(yīng)商的談判能力提高ST戰(zhàn)略（利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅）1. 一體化戰(zhàn)略前向一體化2. 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化3. 創(chuàng)新戰(zhàn)略將品牌產(chǎn)品做精做深WT戰(zhàn)略

14、（減少弱點(diǎn)，回避威脅）1. 集中化戰(zhàn)略品牌集中化2. 產(chǎn)品調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，降低成本3. 促銷(xiāo)戰(zhàn)略提高銷(xiāo)售量，削減庫(kù)存7 李寧公司的波士頓矩陣分析李寧公司各品牌的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 單位：千元李寧公司品牌2011年銷(xiāo)售收入占總收入的百分比2010年銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售增長(zhǎng)率（%）李寧牌鞋類(lèi)341187438.23829982-10.9李寧牌服飾類(lèi)422510047.34383625-3.6李寧牌器材類(lèi)5278205.95206871.4李寧牌小計(jì)816479491.48734294-6.5紅雙喜牌4850265.44582915.8樂(lè)途牌1196411.39042832.3其他品牌1590651.9195

15、514-18.6總計(jì)89285261009478527-5.8由上表我們可以知道李寧公司各品牌產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率和銷(xiāo)售增長(zhǎng)率。在此，對(duì)于相對(duì)市場(chǎng)占有率，我們采用50%為高低分界線(xiàn)。因?yàn)樵隗w育用品行業(yè)中領(lǐng)頭企業(yè)耐克公司實(shí)力強(qiáng)勁，李寧公司雖然在某些品牌上市場(chǎng)份額很大，但也不能和處領(lǐng)先者地位的耐克公司相比擬，因此我們采用相對(duì)市場(chǎng)占有率為50%的高低分界線(xiàn)。接下來(lái)將各品牌按照相對(duì)市場(chǎng)占有率和銷(xiāo)售增長(zhǎng)率的大小分別填入相應(yīng)的位置，得出李寧公司產(chǎn)品品牌波士頓矩陣圖。明星業(yè)務(wù)問(wèn)題業(yè)務(wù)樂(lè)途牌金牛業(yè)務(wù)李寧牌瘦狗業(yè)務(wù)紅雙喜其他品牌20%高市場(chǎng)增長(zhǎng)率10% 低50%低高相對(duì)市場(chǎng)占有率由上表數(shù)據(jù)及波士頓矩陣圖可以分析

16、出，2011年李寧公司的主打產(chǎn)品李寧牌產(chǎn)品是相對(duì)市場(chǎng)占有率高，銷(xiāo)售增長(zhǎng)率低的金牛產(chǎn)品，紅雙喜牌產(chǎn)品是相對(duì)市場(chǎng)占有率低，銷(xiāo)售增長(zhǎng)率較低的瘦狗產(chǎn)品，樂(lè)途牌產(chǎn)品處于高銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率為問(wèn)題產(chǎn)品，而紅雙喜牌產(chǎn)品和李寧公司中新動(dòng)、艾高、凱勝等品牌的相對(duì)市場(chǎng)占有率和銷(xiāo)售增長(zhǎng)率都很低為瘦狗產(chǎn)品。二、李寧公司的戰(zhàn)略制定1 品牌集中化戰(zhàn)略聚焦李寧牌今天的李寧已失去了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，這對(duì)李寧而言是個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，同時(shí)削弱了李寧建立一個(gè)強(qiáng)大全球品牌的能力。對(duì)一個(gè)中國(guó)體育用品品牌來(lái)說(shuō)，走向全球的最好戰(zhàn)略是就是強(qiáng)調(diào)其在中國(guó)市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。因此，李寧的首要任務(wù)是爭(zhēng)取奪回“中國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”的位置。然而

17、，李寧現(xiàn)有的多品牌戰(zhàn)略導(dǎo)致戰(zhàn)線(xiàn)過(guò)長(zhǎng)，兵力分散，因此，轉(zhuǎn)變多品牌戰(zhàn)略，實(shí)施品牌集中化戰(zhàn)略。由波士頓矩陣的分析結(jié)果可知，李寧牌產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向明星產(chǎn)品只需要提高市場(chǎng)增長(zhǎng)率。因此，李寧應(yīng)將營(yíng)銷(xiāo)資源集中到李寧品牌上，對(duì)于其他三個(gè)品牌則不應(yīng)使它們分占公司核心品牌資源。2 差異化戰(zhàn)略品牌文化、產(chǎn)品差異化、形象差異化對(duì)李寧忠誠(chéng)的消費(fèi)者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代并不知道李寧是誰(shuí)，李寧品牌仍然過(guò)分依賴(lài)于李寧這個(gè)體育英雄，但他的號(hào)召力在非?？斓叵?。對(duì)新生代追逐的流行時(shí)尚，李寧品牌是有隔膜的。因此，李寧需要重新打造品牌文化，賦予李寧牌一個(gè)精深的理念。在品牌建設(shè)方面，需要跟上潮流，請(qǐng)最優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員代

18、言，抓住運(yùn)動(dòng)用品的行業(yè)本質(zhì)運(yùn)動(dòng)精神，并將其完美融合在自己的品牌形象中，口號(hào)也應(yīng)極富運(yùn)動(dòng)感召力。3 調(diào)整目標(biāo)市場(chǎng)定位聚焦國(guó)內(nèi)中端市場(chǎng)李寧此次宣布進(jìn)行品牌重塑，選擇以“90后”為主要目標(biāo)，設(shè)計(jì)風(fēng)格都是迎合90后的，但真正購(gòu)買(mǎi)李寧牌體育用品的核心消費(fèi)者的年齡在18到45歲之間，居住在二級(jí)城市，中等收入，非“體育用品的重度消費(fèi)者”。品牌重塑沒(méi)有兼顧原先的忠誠(chéng)顧客群體，致使部分消費(fèi)者流失。而對(duì)于“90后”消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，卻偏好的是國(guó)外大牌，并不愿意花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)國(guó)內(nèi)品牌。從目前的市場(chǎng)表現(xiàn)看，李寧應(yīng)將目標(biāo)市場(chǎng)定位在中端市場(chǎng)，并且是18到45歲之間的目標(biāo)人群。4 一體化戰(zhàn)略前向一體化向產(chǎn)業(yè)鏈的下游延伸，獲得分銷(xiāo)商或零

19、售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制。制定好分銷(xiāo)渠道，平衡好協(xié)調(diào)好分銷(xiāo)商和經(jīng)銷(xiāo)商的利益等方面問(wèn)題。其次，加強(qiáng)電子商務(wù)系統(tǒng)的管理和監(jiān)控。5 低成本戰(zhàn)略改善供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品規(guī)劃模式，改善渠道效率和營(yíng)銷(xiāo)效率，縮減管理費(fèi)用。6 創(chuàng)新戰(zhàn)略在生產(chǎn)創(chuàng)新、品牌發(fā)展方面，必須開(kāi)發(fā)新概念和新設(shè)計(jì)，應(yīng)多向耐克等國(guó)際品牌商學(xué)習(xí)，找準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)，將品牌產(chǎn)品做精做深7 促銷(xiāo)戰(zhàn)略通過(guò)打折等促銷(xiāo)手段減少庫(kù)存。8 加強(qiáng)人才管理一個(gè)強(qiáng)大的品牌一定要有一個(gè)穩(wěn)定的管理運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，不能總出現(xiàn)高層頻繁換血的局面。 因此要加強(qiáng)對(duì)人才的管理，防止高層動(dòng)蕩和人才流失。3、 李寧公司的戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)在未來(lái)12個(gè)月l 重點(diǎn)關(guān)注零售流水和渠道庫(kù)存的清理l 改善

20、產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的成本結(jié)構(gòu)l 改善組織和執(zhí)行能力l 改善渠道效率、盈利能力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)l 集中精力發(fā)展核心產(chǎn)品和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)l 加強(qiáng)品牌投入和改善營(yíng)銷(xiāo)效率20122014年l 改善供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品規(guī)劃模式l 創(chuàng)造更多一流的產(chǎn)品和消費(fèi)者體驗(yàn)l 在中國(guó)體育用品市場(chǎng)的領(lǐng)先地位未來(lái)24年改造業(yè)務(wù)模式以達(dá)到：1 提高李寧公司和渠道的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)；2 在產(chǎn)品和消費(fèi)者品牌體驗(yàn)上接近市場(chǎng)需求；3 在提高零售效率和現(xiàn)金/投資回報(bào)率上打造良性循環(huán)。財(cái)務(wù)管理分析一、利潤(rùn)分析：1、利潤(rùn)額增減變動(dòng)水平分析凈利潤(rùn)分析：一季度公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)61791千元，比上年同期減少了247883千元，減幅80.05%。凈利潤(rùn)下降原因：由于實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總

21、額比上年同期減少258647千元。利潤(rùn)總額分析：利潤(rùn)總額93339千元，同比上年同期411863千元減少318524千元，下降77.34%。影響利潤(rùn)總額的是營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比減少258647千元，融資凈額減少56337千元以及應(yīng)占聯(lián)營(yíng)公司虧損的出現(xiàn)。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)分析：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)183639千元，較上年442286千元大幅減少，減幅58.48%。主要是產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤(rùn)大幅減少所致，減少313652千元，不過(guò)其他收益倒是比同期增加135.28%。產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤(rùn)分析：產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤(rùn)58628千元同比368657千元，下降84.10%。影響產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤(rùn)的不利因素是銷(xiāo)售毛利同比減少313652萬(wàn)元，下降15.46%；有利因

22、素是期間費(fèi)用減少了3623千元，下降0.22%。總體來(lái)說(shuō)產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤(rùn)還是下降。今年前半年，銷(xiāo)售收入同比下降9.54%。行政開(kāi)支，同比增加額167329千元，增長(zhǎng)49.71%。產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利分析：上半年銷(xiāo)售毛利1715483千元，銷(xiāo)售毛利較上年減少313652千元，下降15.46%；銷(xiāo)售毛利同比減少的原因是收入減少的結(jié)果。產(chǎn)品銷(xiāo)售收入同比減少409206千元，減少9.54%；產(chǎn)品銷(xiāo)售成本同比減少95554元，下降4.23%。2、利潤(rùn)增減變動(dòng)結(jié)構(gòu)分析及評(píng)價(jià)從2012年上半年各項(xiàng)財(cái)務(wù)成果的構(gòu)成來(lái)看，產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤(rùn)占營(yíng)業(yè)收入的比重為1.50%；比上年同期8.59%下降了7.09%；本期營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占收入結(jié)構(gòu)比

23、重4.7%，同比上年的10.3%下降了5.6%；利潤(rùn)總額構(gòu)成2.39%，同比9.60%下降了7.21%；凈利潤(rùn)構(gòu)成為1.58%，比上年的7.21%下降5.63%。從利潤(rùn)構(gòu)成情況上看，盈利能力比上年同期都有下降，各項(xiàng)財(cái)務(wù)成果結(jié)構(gòu)下降原因：產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤(rùn)結(jié)構(gòu)下降，主要是產(chǎn)品銷(xiāo)售收入的下降。目前增加產(chǎn)品銷(xiāo)售收入是提高產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤(rùn)的根本所在。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)下降的原因除受產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤(rùn)影響；其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)同比占結(jié)構(gòu)比重上升是有利因素，應(yīng)該給予保持。本期因其他收入為利潤(rùn)總額結(jié)構(gòu)增加1.50%及所得稅結(jié)構(gòu)比重下降是利潤(rùn)總額增加的有利因素，而融資收入結(jié)構(gòu)比重下降，融資支出比重增加及應(yīng)占聯(lián)營(yíng)公司虧損的出現(xiàn)都給利潤(rùn)總額結(jié)

24、構(gòu)增長(zhǎng)帶來(lái)不利影響。二、收入分析（一）銷(xiāo)售收入結(jié)構(gòu)分析：上半年集團(tuán)完成總收入3432658千元。各品牌收入與上年同期相比有增有減：l 李寧牌收入3432658千元，同比減少462795千元，下滑了11.88%。l 紅雙喜牌收入308405千元，同比增加46209千元，增長(zhǎng)17.62%。l Lotto（樂(lè)途）牌收入67388千元，同比減少8724千元，下降11.46%。l 所有其他品牌收入106849千元，與上期的97110相比，增加9739千元，增長(zhǎng)了10.02%。（二）銷(xiāo)售收入的賒銷(xiāo)情況分析：2012年上半年應(yīng)收帳款期末余額2577595千元；與上期的2105840千元相比，增加了47175

25、5元，應(yīng)收賬款增長(zhǎng)了22.40%。其中：應(yīng)收賬款賬齡在365天以上的有9096千元，占0.35%，1年內(nèi)的應(yīng)收賬款2568499千元，占賒銷(xiāo)總額的99.65%。說(shuō)明銷(xiāo)售收入中應(yīng)收賬款賒銷(xiāo)比重在加大。三、成本費(fèi)用分析（一）產(chǎn)品銷(xiāo)售成本分析 本集團(tuán)上半年整體銷(xiāo)售成本為2164614千元，比2011年的2260168千元，下降了4.23%。 李寧牌的銷(xiāo)售成本為1882666千元，比2011年的2029826千元，減少了147160千元 紅雙喜牌的銷(xiāo)售成本為185194千元，比2011年的150915千元增加了22.71% Lotto（樂(lè)途）牌的銷(xiāo)售成本為31235千元比2011年的36823千元減少

26、了13.17%。（二）經(jīng)銷(xiāo)成本情況分析本集團(tuán)截至2012年6月30日止六個(gè)月之整體經(jīng)銷(xiāo)成本為1,152,921,000元人民幣（2011年：1,323,873,000元人民幣），占集團(tuán)總收入29.7%，比2011年的30.9%下降了1.2%。李寧牌的經(jīng)銷(xiāo)成本為1,042,602,000元人民幣（2011年：1,177,830,000元人民幣），占李寧牌收入的30.4%（2011年：30.2%）。經(jīng)銷(xiāo)成本總體下降，主要是因?yàn)楸炯瘓F(tuán)對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行了精簡(jiǎn)，以提高運(yùn)營(yíng)效率，因此廣告及市場(chǎng)推廣開(kāi)支大幅下降，營(yíng)銷(xiāo)人員薪金及福利開(kāi)支、折舊及攤銷(xiāo)以及日常開(kāi)支等則保持平穩(wěn)或有所縮減。同時(shí)，集團(tuán)致力于提升零售終端

27、銷(xiāo)售能力，整合關(guān)閉低效店鋪，但由于單位租賃成本的上升，零售租賃成本整體上漲。綜合上述因素，李寧牌的整體經(jīng)銷(xiāo)成本占李寧牌收入比重較2011年同期略有上升。紅雙喜牌的經(jīng)銷(xiāo)成本為40,604,000元人民幣（2011年：31,855,000元人民幣）， 占紅雙喜牌收入的13.3%， 較2011年同期的12.3%上升1.0個(gè)百分點(diǎn)，主要是由于隨收入的上升，運(yùn)輸及倉(cāng)儲(chǔ)成本有所上升。Lotto（樂(lè)途）牌的經(jīng)銷(xiāo)成本為44,654,000元人民幣（2011年：72,480,000元人民幣）。根據(jù)本集團(tuán)與特許權(quán)授權(quán)方簽訂的補(bǔ)充協(xié)議，本集團(tuán)對(duì)Lotto（樂(lè)途）品牌的特許權(quán)進(jìn)行了調(diào)整并計(jì)提了全額減值準(zhǔn)備，因此無(wú)需再

28、承擔(dān)高額的特許權(quán)攤銷(xiāo)成本，同時(shí)，對(duì)市場(chǎng)推廣開(kāi)支進(jìn)行了相應(yīng)的控制，大幅縮減相關(guān)費(fèi)用的發(fā)生，經(jīng)銷(xiāo)成本有所下降。計(jì)提的特許權(quán)減值準(zhǔn)備127,838,000元人民幣已計(jì)入Lotto（樂(lè)途）牌的行政開(kāi)支中，修訂原協(xié)議的一次收益68,302,000元人民幣已計(jì)入Lotto（樂(lè)途）牌的其他收益中。（三）經(jīng)銷(xiāo)成本情況分析本集團(tuán)前半年之整體行政開(kāi)支為503,934,000元人民幣（2011年：336,605,000元人民幣），占集團(tuán)總收入13.0%（2011年：7.8%）。李寧牌的行政開(kāi)支為326,260,000元人民幣（2011年：291,142,000元人民幣），占李寧牌收入的9.5%，較2011年同期的7

29、.5%提高2.0個(gè)百分點(diǎn)。李寧牌行政開(kāi)支主要包括員工成本、管理諮詢(xún)開(kāi)支、辦公室租金、折舊及攤銷(xiāo)、稅金、資產(chǎn)減值撥備以及其他日常開(kāi)支。在李寧牌收入下降的情況下，本集團(tuán)對(duì)日常開(kāi)支和人力成本均進(jìn)行了有效的控制，相關(guān)成本下降，但受期內(nèi)回收部份經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存、訂單增長(zhǎng)乏力使得存貨余額上漲，以及長(zhǎng)賬齡應(yīng)收貿(mào)易款項(xiàng)余額上升的影響，資產(chǎn)減值撥備金額上升幅度較大，使得行政開(kāi)支占李寧牌的收入比重有所上升。紅雙喜牌的行政開(kāi)支為23,972,000元人民幣（2011年：29,380,000元人民幣），占紅雙喜牌收入的7.8%（2011年：11.3%）。紅雙喜牌行政開(kāi)支主要包括員工成本、折舊及攤銷(xiāo)、資產(chǎn)減值撥備以及其他日常

30、開(kāi)支。紅雙喜牌在銷(xiāo)售收入保持穩(wěn)定增長(zhǎng)的同時(shí)，日常行政開(kāi)支保持穩(wěn)定或有所縮減，同時(shí)部份減值準(zhǔn)備隨存貨的銷(xiāo)售而轉(zhuǎn)回，整體行政開(kāi)支同比有所下降。Lotto（樂(lè)途）牌的行政開(kāi)支為144,463,000元人民幣（2011年：4,855,000元人民幣），占Lotto（樂(lè)途）牌收入的282.8%（2011年：9.0%）。Lotto（樂(lè)途）牌行政開(kāi)支主要包括員工成本、基礎(chǔ)研發(fā)、折舊及攤銷(xiāo)、資產(chǎn)減值撥備以及其他日常開(kāi)支。期內(nèi)，根據(jù)與特許權(quán)授權(quán)方簽訂的補(bǔ)充協(xié)議，本集團(tuán)對(duì)Lotto（樂(lè)途）品牌的特許權(quán)進(jìn)行了調(diào)整并計(jì)提了全額無(wú)形資產(chǎn)減值撥備127,838,000元人民幣。同時(shí)，受庫(kù)存增加及庫(kù)齡結(jié)構(gòu)變化，以及長(zhǎng)賬齡應(yīng)

31、收貿(mào)易款項(xiàng)余額上升的影響，期內(nèi)計(jì)提的其他資產(chǎn)減值撥備亦大幅上升。其他行政開(kāi)支，包括日常開(kāi)支、員工成本等均基本保持穩(wěn)定或有所節(jié)約。四、現(xiàn)金流量表分析1、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~601847千元，同比增加597.08萬(wàn)元，增長(zhǎng)102%；2、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物1326874千元，同比上年凈增加130400千元，上升10.90%。五、有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析（1）獲利能力分析毛利率44。2%；降3.1%；經(jīng)營(yíng)溢利率4.7%；降5.6%。說(shuō)明銷(xiāo)售收入減少，獲利能力呈下降趨勢(shì)。（2）短期償債能力分析 流動(dòng)比率192%，比上年同期增長(zhǎng)36%；表明本期因貸款額的增加，用于流動(dòng)的資金同比增長(zhǎng)很快，企業(yè)短期償債能力很強(qiáng)。

32、（3）營(yíng)運(yùn)能力的指標(biāo) 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)95，比上年同期增加23；表明存貨積壓，變現(xiàn)能力變差。（4）資金流動(dòng)性 平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)增加了45，平均應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)增加21，現(xiàn)金循環(huán)天數(shù)增加47；表明變現(xiàn)的速度變慢，資金流動(dòng)性減弱，管理工作的效率變低。 六、存在問(wèn)題及分析（一）產(chǎn)品銷(xiāo)售成本的下降率與上年同比大于產(chǎn)品銷(xiāo)售收入的下降率。具體表現(xiàn)在：成本下降率大于收入增長(zhǎng)率；毛利及毛利率下降；集團(tuán)公司一季度出口產(chǎn)品銷(xiāo)售收入同比上年下降9.54%。（二）負(fù)債增加，獲利能力降低，償債風(fēng)險(xiǎn)加大。A. 對(duì)外負(fù)債總額一年內(nèi)增長(zhǎng)，其中以其他應(yīng)收款、應(yīng)付賬款形式占用的外部資金有明顯上升。其應(yīng)收賬款嚴(yán)重高于應(yīng)付賬款1.9

33、倍，全部應(yīng)收款也高于全部應(yīng)付款的1.4倍，表明其對(duì)外融資（短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、其他應(yīng)付款）獲得的資金完全被外部資金（應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款）占用。B. 賒銷(xiāo)收入占全部收入的比重大，造成營(yíng)運(yùn)資金緊張，嚴(yán)重影響了現(xiàn)金凈流量。C. 存貨周轉(zhuǎn)率低，存貨堆積嚴(yán)重。七、意見(jiàn)和改進(jìn)措施A. 成本費(fèi)用利潤(rùn)率低是目前制約公司盈利能力的瓶頸。建議在擴(kuò)大銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的同時(shí)狠抓產(chǎn)品成本節(jié)能降耗，分析產(chǎn)品原材料利用率增減變化原因，向管理、生產(chǎn)要利潤(rùn)。B. 應(yīng)收賬款賒銷(xiāo)比重過(guò)大，為有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。建議在加緊應(yīng)收款項(xiàng)的催收力度的同時(shí)，適度從緊控制賒銷(xiāo)比例。對(duì)于出現(xiàn)不良或風(fēng)險(xiǎn)欠款的銷(xiāo)售區(qū)域，應(yīng)對(duì)賒銷(xiāo)收入特別關(guān)注。C.

34、采取各種方法去存貨，加強(qiáng)變現(xiàn)能力。運(yùn)營(yíng)管理分析今天的李寧公司運(yùn)營(yíng)著包括李寧(LI-NING)、艾高（AIGLE）、樂(lè)途（LOTTO）、紅雙喜(DHS)、凱勝（KASON）以及新動(dòng)(Z-DO)在內(nèi)的6個(gè)品牌。公司也早已不再只是一家單純生產(chǎn)企業(yè)，而是集市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體的綜合性品牌管理集團(tuán)。當(dāng)李寧公司還是生產(chǎn)企業(yè)時(shí)，就意識(shí)到貨品及時(shí)交付和成本控制的重要性，在公司成立10年之際引進(jìn)ERP系統(tǒng)。此后又通過(guò)自主開(kāi)發(fā)MIS/POS系統(tǒng)，加強(qiáng)銷(xiāo)售管理。而在原有POS系統(tǒng)無(wú)法適應(yīng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之時(shí)，李寧公司又開(kāi)始向所有門(mén)店（包括直營(yíng)店和分銷(xiāo)商）免費(fèi)推行更加快捷靈敏的E-POS系統(tǒng)。如今，李寧公司已擁有

35、ERP、PLM、CRM、E-POS等多個(gè)系統(tǒng)，全面覆蓋產(chǎn)品設(shè)計(jì)、內(nèi)部管理、銷(xiāo)售、市場(chǎng)等全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域。2010年，李寧公司發(fā)布新品牌戰(zhàn)略，“Make the Change”取代“Anything ispossible”,成為新的品牌口號(hào)，這對(duì)李寧公司來(lái)說(shuō)意味著全新挑戰(zhàn)。經(jīng)過(guò)20年高速發(fā)展的李寧公司想改變的，是長(zhǎng)期被兩大國(guó)外品牌占據(jù)的大部分一線(xiàn)城市和25歲以下年輕人身上的市場(chǎng)份額。要做到這些，需要更加敏銳的市場(chǎng)觸覺(jué)，落實(shí)到IT上，而這就需要強(qiáng)大的零售終端IT系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)終端數(shù)據(jù)的及時(shí)收集反饋。在此背景下，保障E-POS系統(tǒng)穩(wěn)定高效顯得尤為重要。 李寧公司最近幾年出現(xiàn)了與分銷(xiāo)商爭(zhēng)權(quán)奪利的現(xiàn)象。一位渠道

36、商家毫不留情地表示，李寧的官方商城是工廠直供，屬于李寧公司直營(yíng)開(kāi)設(shè)；而實(shí)體店鋪則是經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商渠道投資，當(dāng)季新品以低于分銷(xiāo)商進(jìn)貨價(jià)的折扣銷(xiāo)售，李寧公司有與分銷(xiāo)商爭(zhēng)利的嫌疑。 “雖然增加網(wǎng)上折扣、直營(yíng)工廠店可以有效地消化庫(kù)存，但是也存在隱患?！睆V州零售業(yè)分析人士智匯表示，運(yùn)動(dòng)品牌在直營(yíng)渠道的擴(kuò)張以及價(jià)格傾斜，將對(duì)分銷(xiāo)商渠道的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生沖擊，令后者產(chǎn)生信任危機(jī)。不利于李寧產(chǎn)品的銷(xiāo)售。因此，我們需對(duì)李寧公司運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行分析：一、 倉(cāng)庫(kù)管理流程：步驟要求收貨1.預(yù)先收到供應(yīng)商的發(fā)貨通知；2.事先安排收貨時(shí)間和人員；3.核對(duì)訂單、裝貨箱和實(shí)物是否一致，記錄其差異，并報(bào)告采購(gòu)、供應(yīng)商及財(cái)務(wù)人員；4.填寫(xiě)入

37、庫(kù)記錄并更改庫(kù)存記錄；5.實(shí)物應(yīng)先存放在待檢倉(cāng)庫(kù)，當(dāng)質(zhì)檢人員完成檢驗(yàn)后入庫(kù)，不合格的退還給供應(yīng)商。安排貨架1.根據(jù)事先建立好的庫(kù)位分配貨架；2.更改庫(kù)存記錄，記下每個(gè)收貨的貨架號(hào)；3.倉(cāng)庫(kù)應(yīng)按原料庫(kù)、中間庫(kù)、廢品庫(kù)及待檢庫(kù)來(lái)設(shè)置。存儲(chǔ)1.倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)包括貨物的存放安全和在倉(cāng)庫(kù)中的移動(dòng)；2.每次貨物在倉(cāng)庫(kù)中的移動(dòng)及倉(cāng)位的改變都應(yīng)及時(shí)記錄，并反映在庫(kù)存報(bào)告中；3.嚴(yán)格遵守沒(méi)有相應(yīng)授權(quán)，不得移動(dòng)貨物，庫(kù)存的每一變動(dòng)必須有記錄。補(bǔ)貨為滿(mǎn)足銷(xiāo)售的需要而補(bǔ)充適當(dāng)?shù)拇尕?，?kù)存補(bǔ)充的原則是既不影響銷(xiāo)售需要，客戶(hù)滿(mǎn)意，又要達(dá)到庫(kù)存投資利益最大化發(fā)貨1.根據(jù)訂單出貨；2.貨物包裝及裝箱，核對(duì)訂單，出貨單，裝箱單，客戶(hù)

38、名稱(chēng)及地址是否一致；3.填寫(xiě)出庫(kù)記錄并更改庫(kù)存記錄運(yùn)輸1.根據(jù)客戶(hù)需要，服務(wù)水平和成本選擇適合的承運(yùn)商；2.記錄運(yùn)單信息及跟蹤運(yùn)輸狀態(tài)；3.可以拿承運(yùn)商的簽收單作為客戶(hù)簽收的依據(jù)在挑選物流公司時(shí)，李寧公司在國(guó)內(nèi)的很多貨主企業(yè)總是相信大型物流公司的情況下，不找最大的物流公司，只找最適合的。海爾物流的分撥時(shí)間是5天，國(guó)際著名品牌耐克在中國(guó)的物流分撥時(shí)間是7天，而李寧公司物流分撥時(shí)間只要4天半就夠了，李寧公司物流績(jī)效的優(yōu)秀可見(jiàn)一斑。李寧的物流策略在物流運(yùn)輸服務(wù)上、倉(cāng)儲(chǔ)配送上、物流信息化上實(shí)施組合拳。1、招標(biāo)選擇最合適的承運(yùn)商李寧公司選擇的物流服務(wù)商都是一些中等規(guī)模的物流公司或是運(yùn)輸公司。公司認(rèn)識(shí)到，

39、大的物流公司有可能有更大的客戶(hù)，如果自己在行業(yè)里排第二，那么肯定會(huì)有更大的客戶(hù)排在前面，其受重視程度肯定要比自己大。有了這種新的思考之后，李寧轉(zhuǎn)變思路，開(kāi)始選擇一些中等規(guī)模的物流運(yùn)輸公司作為合作伙伴。李寧的貨物開(kāi)始倍受重視，物流公司在服務(wù)上盡心盡力，李寧公司在物流承運(yùn)合同中加上一條：無(wú)論什么情況，李寧公司的貨物首先發(fā)。2、加強(qiáng)對(duì)承運(yùn)商動(dòng)態(tài)管理在選定承運(yùn)商之后，李寧公司還非常重視對(duì)承運(yùn)商的動(dòng)態(tài)管理，連續(xù)進(jìn)行對(duì)承運(yùn)商的績(jī)效考核、末位淘汰與追蹤控制。李寧公司的承運(yùn)商和物流代理公司都必須接受?chē)?yán)格的績(jī)效考核。公司共有5個(gè)考核指標(biāo)，分別是：準(zhǔn)時(shí)提貨率、及時(shí)正點(diǎn)率、貨損貨差率、服務(wù)態(tài)度以及完美回單率。針對(duì)專(zhuān)

40、線(xiàn)承運(yùn)商，李寧物流部會(huì)親自監(jiān)控每一個(gè)指標(biāo)的完成，而對(duì)于代理公司，則作整體考評(píng)。所有物流承運(yùn)商都要把他們的信息管理系統(tǒng)與李寧公司物流部進(jìn)行對(duì)接，及時(shí)反饋運(yùn)輸監(jiān)控信息。他們必須每天報(bào)報(bào)表，包括貨單號(hào)、提貨時(shí)間、發(fā)貨時(shí)間、在途時(shí)間、長(zhǎng)途運(yùn)輸中不同地點(diǎn)的報(bào)告和事故分析原因。與此同時(shí)，李寧公司物流部有運(yùn)輸追蹤部專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)電話(huà)追蹤經(jīng)銷(xiāo)商、專(zhuān)賣(mài)店，把自己得到的信息與承運(yùn)商反饋數(shù)據(jù)統(tǒng)一做一個(gè)文件，形成承運(yùn)商在一個(gè)月的編程。參照這些編程，李寧公司每個(gè)月都會(huì)給承運(yùn)商打分，每個(gè)季度集中一次，把數(shù)據(jù)報(bào)表向承運(yùn)商公布，針對(duì)其不足，限期整改。依靠這種嚴(yán)格的末位淘汰制度，承運(yùn)商的服務(wù)水平不斷提高，現(xiàn)在與李寧公司合作的承運(yùn)商不

41、僅有招標(biāo)入圍的，還有曾經(jīng)被淘汰后又提高自身水平再次得到李寧認(rèn)可的。而李寧公司的貨物運(yùn)輸在業(yè)內(nèi)也受到廣泛的贊許，贏得了廣大經(jīng)銷(xiāo)商的信賴(lài)：只要貨款到賬，貨物就一定會(huì)安全正點(diǎn)送到。3、整合儲(chǔ)運(yùn)李寧公司在全國(guó)共有兩個(gè)一級(jí)配送中心，一個(gè)位于北京五里店，總面積25000平方米，負(fù)責(zé)長(zhǎng)江以北地區(qū);另一個(gè)在廣東三水，面積總共12000平方米，負(fù)責(zé)長(zhǎng)江以南地區(qū)。全國(guó)共13個(gè)分公司，各自下轄的倉(cāng)庫(kù)是二、三級(jí)配送中心。集中起來(lái)，李寧公司的倉(cāng)儲(chǔ)面積共有50000平方米左右。為了集中網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)促銷(xiāo)售，李寧公司一邊把全國(guó)13個(gè)分公司的物流儲(chǔ)運(yùn)部整合起來(lái)，設(shè)物流中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，一邊推行按銷(xiāo)售地入倉(cāng)的做法。產(chǎn)品出廠后直接送到

42、相應(yīng)銷(xiāo)售地的配送中心，然后通過(guò)分揀，分銷(xiāo)出去，而不再走以前的通過(guò)生產(chǎn)地的倉(cāng)庫(kù)，再入配送中心的路線(xiàn)。4、改造倉(cāng)儲(chǔ)減少庫(kù)存要在保證安全庫(kù)存量的前提下，配送中心必須有一定的儲(chǔ)存量?，F(xiàn)階段門(mén)對(duì)門(mén)的配送還不能完全實(shí)現(xiàn)，不能要求經(jīng)銷(xiāo)商和專(zhuān)賣(mài)店擔(dān)負(fù)起倉(cāng)儲(chǔ)的責(zé)任。若是在中心城市一二類(lèi)街區(qū)設(shè)銷(xiāo)售點(diǎn)，不允許再增設(shè)大面積倉(cāng)儲(chǔ)。此外，城市對(duì)交通運(yùn)輸?shù)墓苤疲彩勾笮蛙?chē)輛在特定時(shí)間內(nèi)不能直接配送到門(mén)店。因此，李寧在可控范圍內(nèi)壓縮時(shí)間和庫(kù)存，以即時(shí)生產(chǎn)、沒(méi)有原料庫(kù)和成品庫(kù)為目標(biāo)。為加速物流運(yùn)轉(zhuǎn)，李寧公司繼續(xù)上馬新的信息系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo)：加快物流分撥和配送速度，降低成本;分揀準(zhǔn)確性更高，從交訂單到貨物出庫(kù)的時(shí)間將大幅度壓

43、縮;進(jìn)一步節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)面積、增加庫(kù)容，不再租更大的倉(cāng)庫(kù)，現(xiàn)有的改造基礎(chǔ)已經(jīng)可以滿(mǎn)足需求;以后的運(yùn)輸控制也依靠信息系統(tǒng)電子化的手段來(lái)完成。二、建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)能力質(zhì)量&服務(wù)安全l 設(shè)計(jì)研究，革新、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃l 該供應(yīng)商是否有足夠生產(chǎn)和配送能力滿(mǎn)足李寧現(xiàn)在和將來(lái)因業(yè)務(wù)擴(kuò)充的采購(gòu)需要l 財(cái)務(wù)能力l 物流集成度l 技術(shù)和管理服務(wù)l 其分供應(yīng)商的質(zhì)量控制l 生產(chǎn)返工/拒絕水平l 在其領(lǐng)域中的產(chǎn)品性能l 公司執(zhí)照l(shuí) 質(zhì)量保證情況及售后服務(wù)l 地理位置l 生產(chǎn)設(shè)備l 計(jì)劃和安排靈活性l 安全意識(shí)l 安全審計(jì)時(shí)間價(jià)格&成本其他l 按時(shí)交貨l 生產(chǎn)周期l 交貨周期l 訂貨周期l 服務(wù)反應(yīng)速度l 價(jià)格

44、的穩(wěn)定性l 庫(kù)存JITl 相對(duì)采購(gòu)價(jià)格l 最小訂單量l 額外費(fèi)用：運(yùn)費(fèi)、關(guān)稅等l 支付條款l 保修期l 電子商務(wù)采購(gòu)l 存貨：是否有良好的庫(kù)存管理保證存貨的定期周轉(zhuǎn)l 降低成本計(jì)劃l 該公司的信譽(yù)，雇員的專(zhuān)業(yè)資格和技能三、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)合力，保障系統(tǒng)穩(wěn)定高效而李寧公司保障系統(tǒng)穩(wěn)定高效的獨(dú)家秘笈，是從整個(gè)系統(tǒng)的生命周期進(jìn)行考慮、安排，“如果其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)存在缺陷或者功課做的不夠，都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題?！币岳顚幑拘翬-POS系統(tǒng)為例，從需求到設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和測(cè)試直至驗(yàn)收，每個(gè)環(huán)節(jié)都有明確的規(guī)矩和要求，而且在建設(shè)時(shí)就參照了IT運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)要求，運(yùn)營(yíng)人員也進(jìn)入到項(xiàng)目中，充分了解業(yè)務(wù)需求，對(duì)各個(gè)階段的交付進(jìn)行評(píng)審，確

45、保系統(tǒng)可用性。此外，李寧公司還充分考慮了硬件平臺(tái)的穩(wěn)定性。李寧公司的三級(jí)運(yùn)維體系中，一線(xiàn)主要負(fù)責(zé)服務(wù)受理，其余問(wèn)題再轉(zhuǎn)交現(xiàn)場(chǎng)或二線(xiàn)人員，而這個(gè)一線(xiàn)職責(zé)是由設(shè)在外部服務(wù)商的集中服務(wù)臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。接下來(lái)，李寧公司和金道公司一起投入到了服務(wù)臺(tái)建設(shè)中，“之所以要進(jìn)行共同建設(shè)，是為了讓服務(wù)商的方法論和經(jīng)驗(yàn)與我們的實(shí)際情況更好結(jié)合?！鄙n鯤說(shuō)。前后4個(gè)月時(shí)間，蒼鯤與金道公司一道制定服務(wù)臺(tái)藍(lán)圖，界定工作內(nèi)容和邊界，對(duì)IT支持工作進(jìn)行分類(lèi)，并制定相關(guān)流程和標(biāo)準(zhǔn)，確定組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)，制定考核指標(biāo)，準(zhǔn)備各種所需工具。之后又用了一個(gè)月時(shí)間進(jìn)行語(yǔ)音提示，設(shè)備測(cè)試，線(xiàn)路開(kāi)通，辦公設(shè)施等方面的最后準(zhǔn)備?？梢?jiàn)，蒼鯤對(duì)外包質(zhì)

46、量的把控在服務(wù)臺(tái)建設(shè)階段就已十分到位?！暗搅诉\(yùn)營(yíng)階段，更需要甲乙雙方的共同努力，沒(méi)有一步到位的外包?！鄙n鯤說(shuō)，“外包只是開(kāi)始，外包的工作和安排給自己?jiǎn)T工的工作一樣需要管理，需要和服務(wù)商不斷的分析、總結(jié)、調(diào)整，而不是放手不管?！鄙n鯤十分看重外包中的過(guò)程管理，包括：確定外包工作邊界，即目標(biāo)；制定管理機(jī)制，即流程與標(biāo)準(zhǔn)；確定組織結(jié)構(gòu)，即外包團(tuán)隊(duì)和自身團(tuán)隊(duì)的崗位、職責(zé)與能力要求；確定考核方法；并不斷檢查，調(diào)整，再檢查，再調(diào)整等。蒼鯤認(rèn)為，如果省略或忽略這些過(guò)程，外包質(zhì)量就會(huì)很難控制。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理分析市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略存在的主要問(wèn)題：一、產(chǎn)品質(zhì)量有待提高并且產(chǎn)品系列性不完整產(chǎn)品品質(zhì)有待提高。李寧公司的產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)

47、屬性較弱，科技含量、創(chuàng)新和提高運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)方面均落后于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耐克與阿迪達(dá)斯，而且在質(zhì)量上與其他國(guó)內(nèi)品牌沒(méi)有太大的差異，這成為消費(fèi)者不喜歡李寧產(chǎn)品的首要原因。李寧品牌的產(chǎn)品線(xiàn)不斷的擴(kuò)張，很難搞清楚他的“旗艦產(chǎn)品”是什么。更多的產(chǎn)品會(huì)使得消費(fèi)者無(wú)法弄清楚“李寧牌”到底是什么概念。雖然經(jīng)過(guò)多年的探索，李寧相繼推出了專(zhuān)業(yè)足球、籃球、網(wǎng)球、跑鞋、乒乓球等眾多產(chǎn)品，但在每一個(gè)產(chǎn)品系列的研發(fā)上并沒(méi)有進(jìn)行深度的縱拓展，而是過(guò)度注重的橫向的眾多產(chǎn)品線(xiàn)的打造16。結(jié)果在過(guò)度追求專(zhuān)業(yè)化的過(guò)程中適得其反，反而在每一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的打造上，給消費(fèi)者可供選擇的產(chǎn)品并不太多，使其失去了所宣傳的專(zhuān)業(yè)化形象。二、品牌推廣模仿現(xiàn)象嚴(yán)

48、重多年來(lái)，李寧一直將耐克、阿迪達(dá)斯作為追趕目標(biāo)，在產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)策略方面都在自覺(jué)與不自覺(jué)模仿這兩大國(guó)際巨頭，使得李寧品牌面臨被遺忘的危險(xiǎn)17。品牌的忠誠(chéng)度雖然很高，但忠誠(chéng)的消費(fèi)者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代并不知道李寧是誰(shuí)，對(duì)新生代追逐的流行時(shí)尚，李寧牌是隔膜的18。在經(jīng)營(yíng)品牌時(shí), 李寧公司忽略了品牌文化的打造，沒(méi)有形成獨(dú)特的品牌文化。品牌的個(gè)性不鮮明。在真正的消費(fèi)者眼中，李寧品牌的個(gè)性是與李寧本人的形象聯(lián)系在一起的，是“民族的、體育的、榮譽(yù)的”，并非是李寧公司最近幾年奮力打造的“年輕的、時(shí)尚的”品牌個(gè)性。三、銷(xiāo)售渠道終端數(shù)量少在成立初期，李寧雖然在許多二三線(xiàn)城市建立了眾多的分銷(xiāo)渠道，

49、但是近些年，公司過(guò)分注重在北京、上海等一線(xiàn)城市的擴(kuò)張而忽視的一些縣域城市及一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的渠道建設(shè)。目前我國(guó)的一些縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，特別是東南沿海的一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的居民具備強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)力。李寧雖然致力于打造國(guó)際知名品牌，但縣域城市這一市場(chǎng)也是不容忽視的，在這一市場(chǎng)并不會(huì)影響李寧國(guó)際知名品牌的建設(shè)。針對(duì)以上問(wèn)題，我們提出幾點(diǎn)建議：一、 加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)1、運(yùn)動(dòng)元素與時(shí)尚元素相結(jié)合服裝設(shè)計(jì)應(yīng)重視時(shí)尚元素。服裝的時(shí)尚和流行是一個(gè)永恒的主題，所以李寧在設(shè)計(jì)服裝時(shí)，尤其是女性服裝，必須融入時(shí)尚流行因素，力求創(chuàng)新，使產(chǎn)品具有濃郁的時(shí)尚色彩，滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)美的不懈追求。相比那些在時(shí)尚元素設(shè)計(jì)比較好的企業(yè)，李寧服裝給人的仍是一種比較

50、土的感覺(jué)。消費(fèi)者對(duì)服裝的款式、色彩、材料等方面會(huì)提出種種不同的要求，希望能買(mǎi)到真正適合于自己的服裝，這就是個(gè)性需要。個(gè)性化是目前消費(fèi)者對(duì)著裝越來(lái)越重視的追求，也是發(fā)展方向。要達(dá)到著裝的個(gè)性化，要求李寧公司必須不斷開(kāi)發(fā)新品種、新式樣、形成少批量多品種的產(chǎn)品組合不斷優(yōu)化的格局。 隨著體育用品消費(fèi)群體的增加，全民健身熱潮呼聲的高漲，運(yùn)動(dòng)生活化和生活時(shí)尚化的特性日趨明朗。在李寧未來(lái)的產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，應(yīng)該把東方文化作為主要元素融入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，運(yùn)用現(xiàn)代設(shè)計(jì)語(yǔ)言、以及象征、比喻的表現(xiàn)手法，體現(xiàn)出中國(guó)人對(duì)于運(yùn)動(dòng)的態(tài)度和方法，用全新的視角演繹中國(guó)五千年的悠久文化，并利用這種全新設(shè)計(jì)理念與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)隔，形成差

51、別化。2、 延伸產(chǎn)業(yè)鏈要想在專(zhuān)業(yè)化方面做得更出色，李寧必須延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提升品牌的綜合價(jià)值。在堅(jiān)持服裝、運(yùn)動(dòng)鞋發(fā)展主線(xiàn)的同時(shí)，有計(jì)劃將產(chǎn)品鏈延伸至運(yùn)動(dòng)器械、體育訓(xùn)練等領(lǐng)域，使消費(fèi)者在李寧專(zhuān)賣(mài)店里能滿(mǎn)足同一體育項(xiàng)目的所有需求，這才是專(zhuān)業(yè)化的最高境界。同時(shí)，服裝在色彩、款式上相匹配的腰帶、方巾或拎包、鞋襪等服飾品的經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售也非常重要。3、提升公司研發(fā)能力在體育運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)里，潛藏著一個(gè)特殊且關(guān)鍵的因素，那就是科技。如果說(shuō)是賽場(chǎng)成就了體育營(yíng)銷(xiāo)，那么科技便起著鞏固體育營(yíng)銷(xiāo)的作用。區(qū)別于其他服裝，體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的魅力在于它的專(zhuān)業(yè)性。在品牌國(guó)際化和全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)下，本土運(yùn)動(dòng)品牌面臨著國(guó)際品牌的強(qiáng)勢(shì)挑

52、戰(zhàn)，為了保持產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化和領(lǐng)先性，則需要科技創(chuàng)新作為支撐。尤其對(duì)于運(yùn)動(dòng)品牌來(lái)說(shuō)，其成長(zhǎng)和發(fā)展必須仰賴(lài)于產(chǎn)品力。因此，整合科技資源應(yīng)該成為李寧選擇的重要策略。李寧公司必須非常注重在產(chǎn)品鏈的前端研發(fā)階段發(fā)力，依靠科技制勝，賦予品牌以新的內(nèi)涵。為此李寧公司必須加大研發(fā)投入，將每年盈利收入不少于10%的資金投入到新產(chǎn)品、新技術(shù)上面，使公司科技創(chuàng)新形成一種常態(tài)。4、產(chǎn)品融入綠色理念體育產(chǎn)業(yè)是21世紀(jì)的陽(yáng)光產(chǎn)業(yè),作為體育用品公司應(yīng)該倡導(dǎo)綠色環(huán)保,進(jìn)行綠色營(yíng)銷(xiāo)。當(dāng)前消費(fèi)者在購(gòu)置體育產(chǎn)品時(shí)將更加更加注重對(duì)自身健康有益的生存環(huán)境。因此，高質(zhì)量的綠色體育產(chǎn)品將會(huì)受到消費(fèi)者的青睞。李寧公司在實(shí)施綠色營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中要努力

53、以產(chǎn)品銷(xiāo)地市場(chǎng)和產(chǎn)地市場(chǎng)的最新環(huán)境標(biāo)志制度和最新國(guó)際標(biāo)志制度為依據(jù)，爭(zhēng)取產(chǎn)品能獲取進(jìn)入綠色市場(chǎng)的“身份證”和擠入國(guó)際市場(chǎng)的“通行證”；服裝袋設(shè)計(jì)盡可能小、輕、薄，節(jié)省材料，所采用材料要無(wú)毒無(wú)害和可分解處理；產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程的廢棄物和使用后的產(chǎn)品和包裝要可回收再利用；在生產(chǎn)過(guò)程中開(kāi)展原材料的循環(huán)套用和回收利用，綜合利用邊角下料和廢舊物質(zhì)；強(qiáng)化對(duì)原材料、設(shè)備、燃料等物質(zhì)的儲(chǔ)運(yùn)管理和生產(chǎn)過(guò)程的管理，突出產(chǎn)品的綠色特性與綠色價(jià)值。二、重塑品牌形象1、強(qiáng)化全員品牌意識(shí)品牌核心價(jià)值的提煉是整個(gè)企業(yè)形象與特色的提煉30。因此，一家企業(yè)的品牌建設(shè)工作絕不只是“品牌策劃中心”的事，品牌建設(shè)是協(xié)調(diào)好企業(yè)各個(gè)部門(mén)、各

54、種資源的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要從內(nèi)部采取統(tǒng)一行動(dòng)。否則，在企業(yè)樹(shù)立自身的品牌形象的時(shí)候，可能會(huì)有一些因素起到反作用力。因此，要使品牌保持統(tǒng)一，保持活力，必須把一種與品牌含義和價(jià)值相一致的體驗(yàn)需求，傳遞到企業(yè)內(nèi)部所有的溝通和行動(dòng)中。這就要求自上而下地開(kāi)展品牌工程，而非自下而上地推廣31。李寧應(yīng)當(dāng)通過(guò)加強(qiáng)員工品牌意識(shí)來(lái)獲取他們對(duì)公司品牌的認(rèn)可和支持，使企業(yè)部門(mén)之間以及員工之間配合默契，步調(diào)一致，增強(qiáng)內(nèi)聚力和整個(gè)組織外張力，最終塑造企業(yè)強(qiáng)勢(shì)品牌形象。具體而言，李寧有限公司強(qiáng)化全員品牌意識(shí)，可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行：第一，對(duì)全體員工進(jìn)行品牌理念和品牌文化教育，以求得企業(yè)團(tuán)體價(jià)值觀與員工個(gè)人價(jià)值觀的統(tǒng)一。通過(guò)

55、教育，使全體員工清楚知道品牌的市場(chǎng)需求、開(kāi)發(fā)背景和推廣程序，從而對(duì)品牌營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)生主動(dòng)關(guān)注，將理念轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨椋罱K形成全體員工對(duì)企業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)的宣傳和推動(dòng)。第二，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部品牌營(yíng)銷(xiāo)整體與主體的關(guān)系。主體部門(mén)應(yīng)當(dāng)以品牌營(yíng)銷(xiāo)為核心開(kāi)展工作，以品牌觀念來(lái)規(guī)劃部門(mén)資源，以便最大化地服務(wù)于部門(mén)職責(zé)，推動(dòng)公司的整體品牌建設(shè)。其余部門(mén)也應(yīng)當(dāng)將本部門(mén)的資源以品牌觀念來(lái)規(guī)劃，以品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念來(lái)開(kāi)展工作，最大化地提高李寧品牌營(yíng)銷(xiāo)策略服務(wù)于品牌建設(shè)的工作效率。第三，正確有效地對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)。尊重個(gè)人的工作和成果，使之從內(nèi)心認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，并深刻認(rèn)識(shí)到李寧品牌建設(shè)與其自身利益息息相關(guān)倡導(dǎo)民主管理，積極采納員工品牌建設(shè)的合理化建議，為其實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的精神需求創(chuàng)造條件；營(yíng)造溫馨的家庭式工作氛圍，滿(mǎn)足員工安全感和歸屬感的情感需求，最終形成強(qiáng)大的工作動(dòng)力。2、 品牌形象個(gè)性化品牌的價(jià)值有兩個(gè)維度：一個(gè)是產(chǎn)品的使用價(jià)值，一個(gè)是品牌的虛擬價(jià)值。在體育用品行業(yè)，虛擬價(jià)值更多是依靠和體育的運(yùn)動(dòng)精神結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這其實(shí)就是所謂的品牌個(gè)性定位，需要長(zhǎng)期的積累。李寧公司首要任務(wù)是傳遞李寧品牌在運(yùn)動(dòng)服裝領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)形象, 激發(fā)人們對(duì)該品牌時(shí)尚新潮的認(rèn)知。品牌實(shí)力不僅在于通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量、