AMP_-以產(chǎn)品加渠道復合管理突破消費品企業(yè)營銷困境13 【精編】

1、以產(chǎn)品加渠道復合管理突破消費品企業(yè)營銷困境隨著中國市場競爭程度的日益成熟和劇烈，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們面臨一個困境：以前依靠一個產(chǎn)品就可以打下一片江山，但現(xiàn)在一個產(chǎn)品的成長卻非常艱難，甚至曾經(jīng)很成功的產(chǎn)品也因為競爭劇烈而慢慢衰落，整個產(chǎn)品的生命周期似乎短了許多。這種態(tài)勢說明，市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，消費品的營銷從群眾市場逐步轉(zhuǎn)向到了小眾市場，企業(yè)必須調(diào)整戰(zhàn)略思路來應對新的形勢。產(chǎn)品+渠道的復合管理模式，就是企業(yè)有效挖掘細分市場、應對競爭的戰(zhàn)略性盈利模式。 一、 消費品企業(yè)在產(chǎn)品管理上的問題影響了產(chǎn)品的持續(xù)性開展 1、 缺乏立體化結(jié)構 1 戰(zhàn)略上缺乏系統(tǒng)的考慮：主要表現(xiàn)在對產(chǎn)品結(jié)構缺乏良好的規(guī)

2、劃，在上市一個新產(chǎn)品時，沒有充分考慮該產(chǎn)品在整個產(chǎn)品體系中應該起到的作用，往往只是因為競爭對手推出一個新產(chǎn)品，便匆匆忙忙地跟進，根本沒有考慮到與其他產(chǎn)品之間的整合。 2 產(chǎn)品之間缺乏明確的定位：這涉及到產(chǎn)品大類、產(chǎn)品小類、產(chǎn)品品種以及規(guī)格之間的關系，很多企業(yè)并沒有確定不同產(chǎn)品之間的關系，造成整個產(chǎn)品體系非?；靵y，甚至出現(xiàn)兩種產(chǎn)品互相打架的情況。 3 產(chǎn)品結(jié)構沒有與綜合利益結(jié)構相聯(lián)接：這是企業(yè)最容易無視的問題，很多消費品企業(yè)在設計產(chǎn)品結(jié)構時，考慮的根本上都是銷量和市場份額，而最重要的如利潤結(jié)構、品牌結(jié)構、競爭結(jié)構等都沒有系統(tǒng)地考慮，這樣就造成企業(yè)的競爭點很單一，即便達成了目標銷量，也是以犧牲了利

3、潤和品牌價值為代價的。 2、 缺乏市場細分 1 戰(zhàn)略定位傾向于統(tǒng)一化：在眾多消費品企業(yè)的戰(zhàn)略思想之中，把產(chǎn)品是當作一個整體來看的，考慮的是沒有差異性的群眾化消費，采取的是大一統(tǒng)的推廣方式，并沒有考慮到不同層次、不同特性的消費對象，從而在戰(zhàn)略上就忽略了產(chǎn)品的管理。 2 經(jīng)營模式單純強調(diào)規(guī)模：這種模式是強調(diào)本錢領先，并不考慮不同產(chǎn)品的差異性，只需要占據(jù)最大的市場份額，但實際上在目前消費需求日益多樣化的時代，這種模式開展到一定程度必然會阻礙企業(yè)的成長，其關鍵就在于無視了滿足不同的消費需求。 3、 缺乏專業(yè)管理 1 組織結(jié)構無視產(chǎn)品管理：根本上消費品企業(yè)的組織結(jié)構都是直線職能式的，關注的是各個部門的縱

4、向管理，對產(chǎn)品的研、產(chǎn)、供、銷一條龍的橫向關系缺乏管理，使得產(chǎn)品的開展過程缺乏關注，往往隱藏著許多的潛在問題。 2 產(chǎn)品管理局限于臨時性的要求：很多消費品企業(yè)平時對整個產(chǎn)品體系都沒采取專業(yè)化管理，往往是在推出一個新產(chǎn)品時，設置一個臨時性的小組來負責，而一旦上市，又將其劃入到了大一統(tǒng)的體系，從而造成許多新產(chǎn)品的推廣都不成功。 4、 單純考核總量 1 追求銷量最大化：這是一種目標結(jié)果的考核模式，在這種模式下，營銷人員的一切行為都是為了提高銷量，他們不可能將精力放在對產(chǎn)品的系統(tǒng)管理上，他們只會全力去賣能帶來最大銷量的產(chǎn)品，而不會去考慮利潤、新產(chǎn)品成功率等重要因素。 2 執(zhí)行控制較簡單：不少消費品企業(yè)

5、采取這種考核模式的原因都是因為容易控制，一切結(jié)果的衡量指標就是看銷量有沒有提高，這種方式在企業(yè)開展的初期無疑是能起到較大的作用，但隨著企業(yè)規(guī)模的增長，這種方式只能讓營銷人員的行為短期化，無法對產(chǎn)品的開展進行良好的維護。 5、 分公司平臺上缺乏管理 1 缺乏對分公司職能的明確：分公司的職能一般都是客戶開發(fā)、網(wǎng)絡建設、渠道管理、資金回籠以及銷售隊伍管理等，但是很多消費品企業(yè)往往無視了賦予分公司的產(chǎn)品管理職能，其后果就是總部的產(chǎn)品政策在分公司層面無法執(zhí)行到位，分公司只忙著完成總銷量，對產(chǎn)品的開展卻無法兼顧。 2 考核模式的制約：上述單純考核總量的模式?jīng)Q定了分公司的行為特點，所以分公司不會對產(chǎn)品進行細

6、致地管理。 3 產(chǎn)品推廣依賴于總部：很多消費品企業(yè)都認為只要總部的推廣工作做得好，就可以讓分公司多賣貨，其實結(jié)果恰恰相反。正是因為總部沒有將產(chǎn)品的推廣職能下放到分公司，使得分公司在區(qū)域市場的整體推廣工作缺乏系統(tǒng)性，同時也缺乏總部有針對性的指導，從而在市場一線的硬拼中輸給了競爭對手。 二、 消費品企業(yè)在渠道管理上的問題影響了渠道拓展的深入性和系統(tǒng)性 1、 在廣度和深度上存在矛盾 1 產(chǎn)品結(jié)構的限制：局部以中高檔產(chǎn)品為主的消費品企業(yè)，其分銷渠道的廣度只能以興旺地區(qū)為主，而分銷深度那么只能以中心城市為主，因此其分銷重心往往比擬高，區(qū)域性比擬強；如要擴大分銷渠道的廣度，降低分銷重心，就必須根據(jù)渠道特點

7、研發(fā)相適應的產(chǎn)品，而不能硬性將中高檔產(chǎn)品向下級市場延伸。 2 經(jīng)營模式的限制：消費品企業(yè)的經(jīng)營模式典型的有本錢領先型和掌控市場型，前者強調(diào)全力利用渠道資源，分銷重心較高，但對市場的拓展往往不深入；后者強調(diào)自建分銷網(wǎng)絡，市場的滲透程度較深，但受資源限制往往只能以中心城市為主。 2、 缺乏資源投入最正確邊際效應的考慮 1 分銷重心過高：造成這種情況是因為消費品企業(yè)注重本錢因素，重點在于利用經(jīng)銷商資源，管理重心以一類地級城市為主；但這種模式會使企業(yè)降低對市場的把握程度，對經(jīng)銷商的依賴性很大。企業(yè)只考慮到了當前本錢的節(jié)省，但是沒有考慮未來利益的持續(xù)來源，往往會失去增長的能力。 2 分銷重心過低：采取這

8、種模式的消費品企業(yè)信奉市場的精耕細作理念，應該說這是一種進步，但事情往往矯枉過正，企業(yè)在投入了大量的費用建設分銷網(wǎng)絡之后，發(fā)現(xiàn)大量利潤被規(guī)模龐大的分銷體系所消耗，而銷量的增長并不能完全彌補這種消耗，這就是“規(guī)模遞減效應，過多的投入都被浪費掉了。 3、 缺乏細致的分類管理 1 企業(yè)注重分銷本錢：主要表現(xiàn)在一個區(qū)域市場的獨家經(jīng)銷商，往往要負責覆蓋各類渠道，如批發(fā)市場、大賣場、超市、食雜店、餐飲市場以及團購渠道等，這是因為廠家希望能夠依靠一家經(jīng)銷商，能夠充分挖掘其資源，提高分銷本錢的利用率，但實際上卻造成分銷渠道的效率降低。 2 缺乏細分意識：長期以來，國內(nèi)消費品企業(yè)都習慣了對渠道的管理方式，那就是

9、利用經(jīng)銷商來覆蓋批發(fā)渠道和零售渠道，在管理上只需要面對經(jīng)銷商就行了，最多再提出對不同渠道的鋪貨率要求，整個模式都比擬粗放，包括經(jīng)銷商本身，也不可能對每類渠道都很熟悉，由此造成渠道的拓展缺乏專業(yè)化管理。 3 缺乏對渠道利益的核算：一般消費品企業(yè)都只注重產(chǎn)品的利益核算，而對于渠道的利益核算往往都無視了。其實如同產(chǎn)品一樣，對渠道利益進行核算非常重要，也會影響到企業(yè)的整體利潤結(jié)構，而企業(yè)一般只知道核算總的渠道促銷費用，對于每類渠道的時間本錢、開發(fā)費用、促銷費用以及維護本錢那么沒有細致地核算。 4、 經(jīng)銷商結(jié)構不適應渠道的專業(yè)管理 1 分銷覆蓋面出現(xiàn)盲點：經(jīng)銷商的盈利模式其實是利用已經(jīng)構建好的分銷網(wǎng)絡，

10、以此為平臺銷售多個廠家的產(chǎn)品，因此其盈利點是利用自己已有的資源，而廠家的角度那么是希望不斷擴大產(chǎn)品在市場上的覆蓋面，以提高產(chǎn)品的銷量。這兩種盈利思考方式必然會產(chǎn)生沖突，結(jié)果就是經(jīng)銷商往往不按照廠家的思路進行網(wǎng)絡開發(fā)，造成廠家在市場上有很多盲點或者說空白點。 2 分銷深度不夠：廠家總是希望經(jīng)銷商能夠不斷將其分銷網(wǎng)絡的重心逐漸下移，以到達對市場精耕細作的目的，但如此會增加經(jīng)銷商的投入，這種風險是經(jīng)銷商所不愿承當?shù)?，所以對于依靠?jīng)銷商運作的消費品企業(yè)而言，往往面臨分銷重心較高、分銷深度不夠的局面，這就說明廠家對渠道的管理還比擬欠缺。 5、 廠商的業(yè)務管理范圍有交叉 1 對渠道缺乏分類管理：某些消費品

11、企業(yè)意識到了經(jīng)銷商無法將網(wǎng)絡做細的弊端，于是干脆自組隊伍開始對經(jīng)銷商未能涉及到的網(wǎng)絡進行拾漏補遺，但問題在于很多企業(yè)并沒有與經(jīng)銷商協(xié)調(diào)好網(wǎng)絡的分類建設，于是就出現(xiàn)了廠家銷售人員與經(jīng)銷商互相搶奪網(wǎng)絡資源的情況，不但網(wǎng)絡沒建好，還影響了與經(jīng)銷商的合作關系。 2 廠商職能定位不明確：隨著市場環(huán)境的不斷變化，如今廠商之間的角色已經(jīng)幾經(jīng)變遷，再也不是以往傳統(tǒng)的“買賣關系了，二者之間的關系增加了物流、倉儲、融資、管理、開發(fā)、聯(lián)盟等多項職能，而消費品企業(yè)正處在轉(zhuǎn)型之中，面臨這種新型的廠商關系還不能適應，對于渠道體系中廠商各自應該所承當?shù)穆氊熯€不清楚，所以也影響到了對渠道的分類管理。 3 廠家掌控渠道手段不合

12、理：出現(xiàn)這種廠商之間的業(yè)務范圍互有交叉的情況，也是消費品企業(yè)對于業(yè)務部門職能的劃分還不清楚的原因，在界定業(yè)務范圍時缺乏統(tǒng)一的標準，只是考慮到了填補空白，卻沒有從整體上考慮到整個渠道體系的平衡，這也說明了許多消費品企業(yè)對渠道控制方法的運用還不嫻熟。 6、 分公司平臺上缺乏整合 1 缺乏系統(tǒng)的渠道拓展規(guī)劃：作為一天到晚與經(jīng)銷商打交道的分公司，往往理所當然地認為自己對渠道非常了解，不需要再做什么規(guī)劃；其實這是典型的“只緣身在此山中，分公司正是因為每天都在與經(jīng)銷商打交道，才最容易無視最顯而易見的東西，也非常容易產(chǎn)生惰性，只有將渠道管理納入到整體的營銷規(guī)劃中，才能對當前的分銷體系有系統(tǒng)的認識，也才能開掘

13、分銷網(wǎng)絡建設的切入點。 2 對重點客戶缺乏系統(tǒng)管理：二八原那么雖然簡單，但是很少有企業(yè)將其有效運用，頂多是知道哪幾家客戶的銷量最大，但是再具體的一些內(nèi)容如品種銷售情況、進銷存情況、客戶經(jīng)營思路、推廣重點、資金狀況、銷售增減原因等，就不清楚了，這樣對銷售的態(tài)勢處于模模糊糊的狀態(tài)，根本無法掌握市場開展的趨勢。 三、 消費品企業(yè)實施產(chǎn)品+渠道復合管理的必要性 1、 日益復雜的結(jié)構需要專業(yè)化的管理 1 消費品企業(yè)的產(chǎn)品種類日益增加：在這種局面下，企業(yè)想要依靠單一產(chǎn)品在整個行業(yè)占據(jù)較大的市場份額難度相當大，必須建立立體化的產(chǎn)品結(jié)構體系，通過對不同細分市場消費需求的滿足來贏得競爭優(yōu)勢。因此，對產(chǎn)品實施專業(yè)

14、化管理關系著企業(yè)戰(zhàn)略的成功與否。 2 消費品的渠道管理體系趨向復雜化：隨著市場流通結(jié)構的轉(zhuǎn)型，廠商角色也在進行大轉(zhuǎn)換，相應地都賦予了比過去更多的職能，消費品企業(yè)對于經(jīng)銷商的管理，也不再是過去粗放的模式了，同時隨著大型零售終端的崛起，都在不斷影響著企業(yè)在流通領域中的話事權。時移事異，對渠道的專業(yè)化管理已迫在眉睫。 2、 市場變化使產(chǎn)品和渠道結(jié)構趨向細分化 1 不同產(chǎn)品和渠道的差異性越來越大：消費品行業(yè)產(chǎn)品種類眾多，而且還具有明顯的區(qū)域特點，東西南北各地消費習慣的差異，造成了消費品帶有地域性的特點。這些行業(yè)特點造成了不同產(chǎn)品之間的差異性很大，而適合產(chǎn)品銷售的渠道也是相應如此。 2 不同的產(chǎn)品和渠道

15、需要相互對接：對于消費品企業(yè)而言，設計合理的產(chǎn)品組合非常重要，而往往產(chǎn)品組合的依據(jù)來自于渠道的需求，因為渠道是連接產(chǎn)品和市場的通路；反過來，當產(chǎn)品根據(jù)消費者需求進行研發(fā)時，同樣也要考慮需要選擇何種渠道才能順利到達目標消費群手中。因此，如果不是對于產(chǎn)品和渠道有深刻的了解，那么無法維護市場的順暢運行。 3、 產(chǎn)品與渠道組合成為必然 1 企業(yè)整體利益結(jié)構的需求：在消費品市場中往往存在幾種產(chǎn)品和渠道組合，如批發(fā)市場與走量產(chǎn)品的組合，餐飲市場與贏利產(chǎn)品的組合，大賣場與塑造品牌產(chǎn)品的組合，等等，其目的在于使企業(yè)的整體利益結(jié)構最大化，而這又全都基于對產(chǎn)品和渠道開展態(tài)勢的掌握，才能確保組合的合理性。 2 市場

16、競爭結(jié)構的需求：另外一方面，以上幾種產(chǎn)品和渠道組合，又是應對競爭對手攻勢的有效手段，在市場競爭的結(jié)構中，往往會形成防火墻產(chǎn)品和渠道組合、群眾化產(chǎn)品和渠道組合以及高利潤產(chǎn)品和渠道組合，如此來應付市場不同層面的競爭。 4、 兩者在區(qū)域市場分公司的整合效應巨大 1 專業(yè)上的整合：這是從組織職能方面提供保障，使企業(yè)整體的產(chǎn)品策略和渠道策略能夠在區(qū)域市場得以有效整合，具體而言，就是在區(qū)域市場有專人分別對產(chǎn)品和渠道進行管理，不再是以往大一統(tǒng)的粗放模式，如此將確保整體戰(zhàn)略能夠順利貫徹到一線市場。 2 規(guī)劃上的整合：消費品企業(yè)往往無視區(qū)域市場整體營銷規(guī)劃的制定，只有目標而沒有實現(xiàn)目標的策略，而采取產(chǎn)品和渠道專

17、業(yè)管理之后，將使區(qū)域市場兩項最重要的工作系統(tǒng)化，其中產(chǎn)品規(guī)劃側(cè)重于產(chǎn)品管理和推廣，而渠道規(guī)劃側(cè)重于渠道管理和推廣。 3 推廣上的整合：以往消費品企業(yè)在開展推廣時，根本上都是將產(chǎn)品和渠道分開考慮的，在制定推廣方案時完全是統(tǒng)一的，沒有考慮到產(chǎn)品和渠道組合的因素，因此產(chǎn)品和渠道的復合管理可以充分兼顧二者的配合，從而使推廣的效應最大化。 5、 產(chǎn)品和渠道必須實施專業(yè)化管理 1 基于業(yè)務流程的橫向管理：消費品企業(yè)的組織結(jié)構和部門設置根本上都是直線職能式的，這是一種縱向管理結(jié)構，對于產(chǎn)品和渠道的管理缺乏整合，往往割裂了二者的完整業(yè)務運作，在整個經(jīng)營鏈中缺乏銜接和協(xié)調(diào)，因此，只有實施產(chǎn)品和渠道的專業(yè)化管理，

18、才能從完整的業(yè)務運作流程入手，全面管理業(yè)務過程，有效整合企業(yè)資源。 2 關注產(chǎn)品和渠道的開展過程：負責對產(chǎn)品和渠道進行專門管理的部門或人員，就象是企業(yè)內(nèi)部一個小范圍的總經(jīng)理，分別以產(chǎn)品和渠道為核心，對其整體經(jīng)營狀況進行管理，照顧其開展的每一個階段，維護良性開展的狀態(tài)，并對其最終利益負責。 四、 消費品企業(yè)實施產(chǎn)品+渠道復合管理的模式 1、 從戰(zhàn)略上整合產(chǎn)品和渠道結(jié)構 1 建立產(chǎn)品管理和渠道管理組織體系：其中產(chǎn)品管理隸屬于市場部門，渠道管理隸屬于銷售部門；產(chǎn)品管理組織是按照產(chǎn)產(chǎn)品型設置產(chǎn)品經(jīng)理或者產(chǎn)品管理人員，渠道管理是按照渠道類型設置渠道經(jīng)理或者渠道管理人員，具體可根據(jù)消費品企業(yè)的規(guī)模大小來設

19、計恰當?shù)男问健?2 從戰(zhàn)略上確立產(chǎn)品和渠道管理者的權威地位：要使產(chǎn)品和渠道的專業(yè)化管理產(chǎn)生作用，就一定要賦予兩個職能部門足夠的責權利，讓他們真正承當起對產(chǎn)品和渠道全過程管理的重擔，同時也要以此為核心來構建其他的組織體系，以確保整體上的平衡。 2、 總部市場部承當整體產(chǎn)品管理職能 1 職能定位：負責產(chǎn)品管理的部門或人員將承當某一產(chǎn)品的策略規(guī)劃、營銷推廣和日常管理工作，全面照顧整個研、產(chǎn)、供、銷的過程，并對產(chǎn)品的良性開展和損益目標負責。 2 業(yè)務運作：具體包括制定產(chǎn)品年度營銷策略規(guī)劃，制定產(chǎn)品營銷方案，負責產(chǎn)品市場調(diào)研，收集分析產(chǎn)品營銷信息并提供報告，與專業(yè)市場效勞公司開展合作，領導現(xiàn)有產(chǎn)品的研發(fā)

20、及上市推廣活動，制定產(chǎn)品整合推廣方案并負責實施，協(xié)助分公司開展產(chǎn)品區(qū)域營銷推廣活動，評估產(chǎn)品營銷推廣活動成效以及負責產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)，等等，承當起了有關該產(chǎn)品所有方面的工作。 3、 總部銷售部承當整體渠道管理職能 1 職能定位：負責渠道管理的部門或人員將承當對某一渠道如商超渠道的策略規(guī)劃、整體推廣以及日常管理工作，對該渠道的開展過程全面關注，并對渠道的維護和營銷目標負責。 2 業(yè)務運作：具體包括制定整體渠道策略規(guī)劃，制定渠道管理制度和渠道開發(fā)方案，收集分析渠道信息并提供報告，對區(qū)域市場提供支持，評估渠道開展趨勢和收益，與產(chǎn)品管理部門相互協(xié)作，評估渠道推廣成效，等等，承當有關該渠道所有方面的工作。 4、 實施分類績效考核 1 產(chǎn)品績效考核：一方面對專門的產(chǎn)品管理部門要實施績效考核，另一方面也要對分公司實施產(chǎn)品分類的績效考核，這樣才能確保產(chǎn)品管理的整體性。產(chǎn)品績效考核體系包括財務指標和管理指標，前者有銷售量額、市場份額、利潤額率、費用額率、產(chǎn)品銷售利潤比重等，后者有產(chǎn)品知名度、產(chǎn)品概念認知度、新產(chǎn)品成功率、產(chǎn)品推廣效果等，當然對于分公司的考核沒有這么復雜，主要考核銷售量和產(chǎn)品銷售比重。 2 渠道績效考核：同樣除了對專門的渠道管理部門實施考核之外，也要對分公司實施渠道分類的績效考核。整個考核體系也是包括財務指標和管理指標，前者有銷售量額、市場份額、費用額率、渠道銷售比重等，后者有鋪