(完整版)華為以奮斗者為本讀后感

1、如果對您有幫助！感謝評論與分享華為以奮斗者為本讀后感導(dǎo)讀：本文 華為以奮斗者為本讀后感 ，僅供參考，如果覺得很不錯，歡迎點(diǎn)評和分享。華為以奮斗者為本讀后感（一）以奮斗者為本這本書籍主要匯集華為企業(yè)規(guī)定、公司領(lǐng)導(dǎo)人的講話以及重要會議的重要觀點(diǎn)和理論。 此書是以華為的親身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為主，回答了華為成長及成功的原因， 對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的指導(dǎo)性意義。對于任何一個企業(yè)， 如何在激烈的市場競爭中生存是企業(yè)首先思考的問題。換言之，活下去永遠(yuǎn)是企業(yè)的硬道理。企業(yè)要長期發(fā)展，則必須擁有自己的市場和長期客戶。 而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)則需要我們企業(yè)能最大限度地滿足客戶需求， 為客戶提供滿意的服務(wù)， 讓客戶真正需要我們。

2、只有客戶需要我們，我們企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)員工在為客戶提供滿意服務(wù)的過程中起著至關(guān)重要的作用。資源會枯竭，而人的智慧可以生生不息， 企業(yè)唯有充分挖掘員工的大智慧，不斷創(chuàng)新，善于突破，時刻以飽滿的姿態(tài)走在行業(yè)最前沿，才能更好的滿足客戶需求， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展。 友好的工作氛圍有利于提高員工的凝聚力，明確共同目標(biāo)，將員工擰成一股繩，形成一種“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”的意識，充分利用集體智慧，為公司創(chuàng)造更大的價值。迪森經(jīng)過 20 多年的發(fā)展，沉淀形成自己的文化，簡稱 853 文化。如果對您有幫助！感謝評論與分享作為一名新員工， 我覺得自己更加應(yīng)該深刻理解迪森的文化， 做一名優(yōu)秀的迪森人

3、。迪森人堅持特有的做人、做事原則，堅持公司利益第一，堅守行業(yè)地位第一，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作，誠實(shí)守信，居安思危，在行業(yè)中樹立較好的口碑。 迪森致力于做一個優(yōu)秀的企業(yè)公民， 做一個對社會負(fù)責(zé)的企業(yè)，讓客戶滿意，讓員工自豪、讓股東驕傲、讓政府放心、讓社會所需要的企業(yè)。 以客戶為中心，以奮斗者為本，艱苦奮斗、盡心工作、不畏艱險、奮勇向前，在實(shí)踐中譜寫迪森的精彩篇章。華為以奮斗者為本讀后感（二）華為技術(shù)有限公司自 1987 年創(chuàng)辦以來，在 20 多年時間里，成為世界通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)， 這不能不引起人們的關(guān)切： 華為為什么能在世界高科技領(lǐng)域后來居上？華為是靠什么成長起來的？這部以奮斗著為本：華為公司人力資

4、源管理綱要回答了這一問題。追根溯源， 華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。1988 年華為成立，起初只是代理香港企業(yè)的模擬交換機(jī)，沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)， 2014 年華為銷售額2882 億人民幣，全球百大品牌排行榜排名第94 位，財富世界 500 強(qiáng)中華為排行全球第285位。所有人都想知道是什么力量驅(qū)使華為快速、健康成長，讀了以奮斗者為本后， 我認(rèn)為除了“狼”性的競爭能力，華為的企業(yè)文化是經(jīng)營管理的“魂”, 是文化推動了華為管理能力的改進(jìn)與提高。從華為成長的歷程看，初期華為依靠的是成本的優(yōu)勢，在2005如果對您有幫助！感謝

5、評論與分享年以后華為成長的過程中其管理機(jī)制始終是靠文化來推動， 華為的企業(yè)文化成為公司管理能力、 機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)提升產(chǎn)生效力的潤滑劑， 華為的管理者都認(rèn)同華為企業(yè)文化， 并實(shí)事求是地運(yùn)用文化建設(shè)來推動、 改善華為管理，最終促使華為成長為一家世界級的企業(yè)。以奮斗者為本 4.5.2 寫到“企業(yè)間的競爭，說穿了就是管理競爭” . 華為與愛立信等大公司比什么？就是比效率、比成本，看誰能多活一口氣。那么南方中集與區(qū)域內(nèi)的同行業(yè)， 新華昌、馬士基比什么？比效率、比成本，同時更要比安全管理水平的高低。作為制造型企業(yè)，一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提和基礎(chǔ)是安全。 要保證安全經(jīng)營， 需要我們對安全底線的堅持、 需要對違章事件

6、說“不”的堅持。因此不能、不敢拉下情面進(jìn)行安全管理， 則南方中集的安全文化無法建立。 此外在安全管理上我們各級干部要敢于堅持原則、敢于管理，敢碰后進(jìn)員工，以公司利益為重，唯有如此公司的安全管理機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)才是有效的，在安全管理的競爭上， 在生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上， 我們才能戰(zhàn)勝同行業(yè)的競爭對手！以奮斗者為本 4.4.3 中寫道“在不斷改良中前進(jìn)。變革本身是不可能停止的， ，優(yōu)中選優(yōu)是不正確的，因?yàn)槲覀儾恢顑?yōu)在什么地方，我們需要的是實(shí)用。 （來源：任正非與 IFS 項(xiàng)目組及財經(jīng)體系員工座談紀(jì)要， 2009 ）。”這是華為管理者面對變革的正確態(tài)度。2008 年中集導(dǎo)入豐田精益安全體系，初期基本照搬了豐田

7、公司現(xiàn)場執(zhí)行的全部活動與制度體系， 懷揣對新事物的好奇， 各企業(yè)都推如果對您有幫助！感謝評論與分享行了這套體系的建設(shè)， 精益安全體系對于各公司安全管理能力的提升有一定的促進(jìn)作用。 但隨著推行過程中問題的逐漸暴露， 出現(xiàn)了否定精益安全的聲音， 我們應(yīng)該如何對待變革， 我想我們需要的是學(xué)習(xí)華為對待變革的態(tài)度， 我們應(yīng)該不斷優(yōu)化完善精益安全體系， 促進(jìn)精益安全體系的落地、運(yùn)行，確保公司順應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，提升安全管理的水平。精益安全體系的問題與落地， 需要我們直面精益安全推動的問題。現(xiàn)場一日安全員活動“形式化”嚴(yán)重， 檢查記錄表中每項(xiàng)檢查的結(jié)果都符合要求，但現(xiàn)場真的都符合要求嗎？危險隱患提案活動是否應(yīng)該對每個現(xiàn)場員工提出隱患的數(shù)量設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？生產(chǎn)線 12 小時連續(xù)生產(chǎn)，一線員工是否有時間進(jìn)行安全檢查？是否能夠提出并有足夠的資源完成隱患整改？安全管理板的內(nèi)容是否都是有用的信息？以上活動需要考慮現(xiàn)場的實(shí)際情況， 并進(jìn)行必要的改變， 調(diào)整不切實(shí)際的要求，這是檢查各級安全管理者對待公