建筑工程總承包企業(yè)轉變項目管理模式的思考(1)

1、建筑工程總承包企業(yè)轉變項目管理模式的思考(1)    工程項目管理是建筑施工企業(yè)各項基礎管理工作的出發(fā)點和落腳點，是建筑施工企業(yè)經濟效益和社會效益的源泉。加強施工項目的規(guī)范管理，最大限度地提高施工項目的綜合效益，促進施工項目管理的科學化和規(guī)范化，是所有施工企業(yè)都面臨的重要課題。目前，許多建筑業(yè)企業(yè)，特別是大中型建筑工程總承包企業(yè)，在項目管理中尚存在著一些弊端和不盡完善之處。如何從根本上解決這一問題，理論界和企業(yè)界都在進行各種有益的嘗試和探索。 一、建筑工程總承包企業(yè)項目管理的現狀作為勞動密集型的建筑施工企業(yè)，尤其是建筑工程總承包企業(yè)，往往實行“公司分公司

2、項目部作業(yè)隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），管理機構龐雜、管理層次重復、管理職能交叉，項目經理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權、利關系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規(guī)范運作，本該歸屬于項目部的各項職能，經過公司（或集團公司）、分公司的層層“過濾”，到項目經理時已所剩無幾，至使項目經理及其他項目部人員難以開展正常的工程管理；項目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業(yè)整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個樣”的大鍋飯現象，項目部人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，甚至“項目腐敗

3、”。針對上述情況，筆者所在單位自2002年始，試行“直屬項目經理部管理模式”，有效地避免了項目管理權限的過度分散現象，保證公司對工程項目進行有效監(jiān)控，極大地調動項目管理人員的工作積極性，使之真正成為了“以項目經理為核心，以施工項目為核算對象，以項目目標管理責任書為依據，以創(chuàng)建優(yōu)質高效工程為目標，集施工生產和經營核算于一體的相對獨立的經濟實體”，取得了顯著成效。二、“直屬項目經理部”的性質和管理模式按照國標（GB/T50326-2001）建設工程項目管理規(guī)范，項目經理部定義為“由項目經理在企業(yè)的支持下組建并領導、進行項目管理的組織機構”。目前，大多數施工企業(yè)，特別是集團化的工程總承包企業(yè)，其項目

4、經理都由各分公司自行選派，項目部人員的組成，也多由所在單位直接指定配備，項目部及項目經理對分公司負責。而直屬項目經理部的項目經理則是由總公司（或集團公司）招聘或選派，由總公司向其下達“項目目標管理責任書”。項目部在總公司授權范圍內，對所承接項目的成本核算、財務管理以及工程質量、安全、進度、文明施工等負全部的責任，并行使以下職權：一是人事管理自主權。項目都有權自主決定其管理班子的配備，項目經理可以在公司內部人才市場自行選聘所需的各類經濟技術人員，并與其簽定聘用協議；項目經理有權對項目部成員的工作情況進行考核、獎懲，對聘用期間不能勝任工作的，可依據聘用協議的有關約定予以解聘。二是作業(yè)隊伍選擇自主權

5、。項目部承接施工項目后，可以在公司內部勞務市場，采用招標方式擇優(yōu)自主選擇作業(yè)隊伍。作業(yè)隊伍選定后，必須先簽定用工協議，后進場施工。在施工過程中，對不能滿足項目要求的，項目部有權依據有關約定予以清退。三是項目資金使用自主權。各項目部都在公司內部銀行設立獨立的資金帳戶，在保證按“項目目標管理責任書”的有關約定完成各項上繳費用的前提下，項目部對其帳戶下的工程款擁有完全的自主使用權，公司不得無故拆借、挪用和截留，對確需拆借的，必須通過協商方式，事先征得項目部同意。四是項目經營自主權。在公司授權范圍內，項目都有權與業(yè)主及有關單位部門洽談施工合同及設計變更、工期順延、工程索賠等相關事宜；按照項目目標管理責

6、任書的要求，項目部擁有承建項目的施工生產指揮權、技術質量管理權、施工進度控制權、建筑材料采購權以及項目成本核算等權力；項目部有權自主決定完成各項承包指標后施工項目剩余利潤的分配和本項目部成員的薪酬及獎勵辦法。三、圍繞“直屬項目經理部”管理模式，施工企業(yè)應采取的改革措施施工企業(yè)要想保證“直屬項目經理部管理模式”的有效施行，就必須在企業(yè)內部的基礎管理工作中，圍繞這種管理模式，大力推行一系列相關的配套改革措施，概括起來就是“三個市場、一個中心、一個考核”。“三個市場”。即一是“人才市場”。目前大多數施工企業(yè)，尤其是大中型的工程總承包企業(yè)，各類經濟技術管理人員均隸屬各自單位，由于人員和施工任務在各單位

7、之間分布的不平衡，造成了有的單位因施工任務較多卻缺少技術人員，而有的單位因為施工任務短缺人員閑置的局面，既不利于企業(yè)施工生產的規(guī)范管理，又造成了人力資源的浪費，甚至流失。施工企業(yè)可以模擬社會人才市場的運行機制，所有經濟技術管理人員均進入內部人才市場，其人事關系一律上收到總公司或集團公司，各項目部需用人員時，一律到人才市場招聘。企業(yè)內部人才市場的建立，可以徹底改變企業(yè)各單位之間人才不均衡、工程項目數量與管理人員數量不協調的現狀，打破人才條塊分割狀況，優(yōu)化人力資源配置，促進人才合理流動，這是企業(yè)完善人力資源管理的一項舉措。同時，也是“直屬項目經理部管理模式”得以實施的前提，它可以從根本上解決直屬項

8、目部人員“來”的渠道和“退”的去路，否則，項目部的人員難以保障，工程竣工項目：部解體后有關人員又沒有歸處；二是“勞務市場”。近年來，隨著建筑市場競爭的不斷加劇，施工企業(yè)都在千方百計降低工程成本，精簡機構和人員，實行前方和后方、管理層和作業(yè)層的分離，即“兩層分離”，絕大多數施工企業(yè)已經盡量少招甚至不招工人（特殊工種除外），企業(yè)自有作業(yè)隊伍日漸萎縮，工程項目的勞務作業(yè)越來越多地依靠外部分包商來承擔。在新的形勢下，施工企業(yè)要積極轉變傳統的管理思路，實行自有隊伍“市場化”、外協隊伍“員工化”的管理模式，選擇一些與之合作時間較長、實力強、業(yè)績好、信譽高的分包商，與自有隊伍一并納入企業(yè)的管理序列，成立企業(yè)

9、內部勞務市場，把兩者放在同一個平臺上，公平競爭。各項目部需用勞務時，一律采用招標方式，到勞務市場擇優(yōu)自主選擇（在同等條件下，優(yōu)先使用自有隊伍）。為保證勞務市場的公平和高效，企業(yè)要對勞務市場實行動態(tài)管理，隨時吸納好的作業(yè)隊伍進入市場，同時，對信譽較差不能滿足有關要求的，無論是自有隊伍，還是外協隊伍，一律清除出市場；三是“資金市場”，即企業(yè)“內部銀行”。資金是一個企業(yè)得以正常運轉的“血液”，針對工程總承包企業(yè)承接的施工項目點多面廣，部分工程項目資金短缺甚至墊資施工的形勢，施工企業(yè)可以借鑒社會商業(yè)銀行的運營模式，成立企業(yè)自己的“內部銀行”，組建資金市場。各項目部都要在“內部銀行”開立專門帳戶，項目部對其帳戶下的工程款擁有自主使用權。在日常管理中，要正確擺布好“收”與“放”、“堵”與“疏”之間的關系，“收”就是要求各項目部所收取的工程款必須統一收到總公司（或集團公司）的帳戶，決不允許項目部私立帳戶，私自收款、轉