ZARA供應(yīng)鏈運(yùn)作

1、ZARA品牌簡介Zara 是一個(gè)西班牙的服裝品牌， 創(chuàng)始于 1985 年。它以快速反應(yīng)著稱于流行服飾界。 它既是服裝品牌，也是專營 ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。 1975年設(shè)立于西班牙的 ZARA，隸屬于 Inditex集團(tuán)，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地56 個(gè)國家內(nèi)，設(shè)立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA獨(dú)特的全程供應(yīng)鏈管理模式通過對 ZARA公司運(yùn)作模式的研究發(fā)現(xiàn)， ZARA為顧客提供 “買得起的快速時(shí)裝” 戰(zhàn)略的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT 系統(tǒng)應(yīng)用。 ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保證保持與

2、時(shí)尚同步的同時(shí)，通過組合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且每種款式在每個(gè)專賣店推出的數(shù)量都只有幾件，人為的造成“缺貨”，以實(shí)現(xiàn)快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)。IT 和通信技術(shù)使 ZARA的供應(yīng)鏈速度更快ZARA在信息共享和利用方面表現(xiàn)卓越，使得 ZARA的供應(yīng)鏈擁有驚人的速度， 快速收集市場信息、快速決策、控制庫存并快速生產(chǎn)、快速配送的運(yùn)作模式在 ZARA得以實(shí)現(xiàn)。IT 系統(tǒng)，使得 ZARA獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理模式更好的實(shí)現(xiàn)信息和通訊技術(shù)是 ZARA供應(yīng)鏈運(yùn)作模式的核心， IT 系統(tǒng)的應(yīng)用將 ZARA的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體，讓 ZARA的供應(yīng)

3、鏈“轉(zhuǎn)”得更快。正是因?yàn)樵谛畔?yīng)用方面表現(xiàn)卓越，才使得 ZARA擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，密切關(guān)注潮流和消費(fèi)者的購買行為，收集顧客需求的信息并匯總到西班牙總部的信息庫中，為設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)新款式提供依據(jù)，以快速響應(yīng)市場需求。關(guān)于時(shí)尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個(gè) ZARA專賣店進(jìn)入總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。設(shè)計(jì)師們一邊核對當(dāng)天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一邊利用新信息來產(chǎn)生新的想法以及改進(jìn)現(xiàn)有的服裝款式，再與生產(chǎn)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)一起決定，一個(gè)具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價(jià)時(shí)，設(shè)計(jì)師必須首先訪問數(shù)據(jù)庫中的實(shí)時(shí)信息。在信息收集過程中， ZARA的信息系

4、統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)服裝信息的標(biāo)準(zhǔn)化，為新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)提供決策支持。 對一個(gè)典型的服裝零售商來講， 不同的或不完全的尺寸規(guī)格，不同產(chǎn)品的有效信息通常需要幾個(gè)星期， 才能被添加到它們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和批準(zhǔn)程序中。但是在 ZARA的倉庫中，產(chǎn)品信息都是通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的，這使得 ZARA能快速、準(zhǔn)確地準(zhǔn)備設(shè)計(jì)，對裁剪給出清晰生產(chǎn)指令。在 ZARA的供應(yīng)鏈上，借助 ZARA借助自主開發(fā)的信息系統(tǒng)對產(chǎn)品信息和庫存信息進(jìn)行管理，控制原材料的庫存，并為產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供決策信息。卓越的產(chǎn)品信息和庫存管理系統(tǒng)，使得 ZARA的團(tuán)隊(duì)能夠管理數(shù)以千計(jì)的布料，各種規(guī)格的裝飾品，設(shè)計(jì)清單和庫存商品。 ZARA的團(tuán)隊(duì)也能通過這個(gè)系統(tǒng)提供的信

5、息，以現(xiàn)存的庫存來設(shè)計(jì)一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來?？偟膩碚f， ZARA公司應(yīng)用 IT 來支撐全程供應(yīng)鏈管理模式成功的關(guān)鍵可以歸納為五個(gè)方面：(1)IT 只能協(xié)助人做判斷，不能取代人。不是計(jì)算機(jī)在做決定，是由 ZARA的店經(jīng)理在決定訂什么貨。計(jì)算機(jī)協(xié)助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。 (2) 信息化要標(biāo)準(zhǔn)化和階段化，并且有焦點(diǎn)。公司的 IT 原則應(yīng)該：“對你必須做的，做最多；對你可以做的，做最少。”例如，店面必須要能夠儲存業(yè)績數(shù)據(jù)，并且傳回總部。因此，一套 POS系統(tǒng)，并且能夠回傳總部，就是很重要的功能。除此之外，必須抗拒想擴(kuò)充其他功能的誘惑。 (3) 技術(shù)方案要

6、從內(nèi)部開始。應(yīng)該是企業(yè)的目標(biāo)決定 IT 的運(yùn)用，而不是讓公司被 IT 帶著走。不是由信息部門，來建議公司應(yīng)該買什么，哪些東西會對公司有什么好處，而是信息人員和直線主管一起討論，了解公司需要什么，再看看市場上有哪些解決方案，可以協(xié)助解決這個(gè)問題。這個(gè)道理看起來好像很淺顯，但很多公司的做法卻恰恰相反，由外界所謂 IT 專家，來告訴公司必須要有什么。 (4) 流程優(yōu)化才是重點(diǎn)。雖然 ZARA賣的是不斷改變的產(chǎn)品，但事業(yè)運(yùn)作非常簡單：每天傳送銷售數(shù)據(jù)、訂貨、一周兩次運(yùn)送等。有些地方很有彈性，但有些不能改變，例如店經(jīng)理可以決定要訂什么， 但是絕對不能更改價(jià)格。 (5) 業(yè)務(wù)流程必須與 IT 有效結(jié)合。

7、ZARA的店經(jīng)理講話的感覺很像 IT 人員，而 IT 人員卻像營業(yè)人員一般。大家都同意 IT 很重要，但也都認(rèn)為必須以流程為焦點(diǎn)，并且應(yīng)該采用由內(nèi)而外的角度思考。ZARA的行銷策略：Zara 的品牌運(yùn)作策略：快速反應(yīng) (QuickResponse) 機(jī)制，這也是 Zara 的核心運(yùn)作機(jī)制，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：1對時(shí)尚的快速反應(yīng)它并不集中于對流行趨勢提前做出判斷，而是對已經(jīng)存在的時(shí)尚潮流進(jìn)行快速反應(yīng)。它的快速反應(yīng)模式之所以能取得巨大成功，還在于它能在流行趨勢剛剛出現(xiàn)的時(shí)候就能準(zhǔn)確識別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式。而在一股的品牌操作中，設(shè)計(jì)師通常提前半年至一年左右的時(shí)間依據(jù)流行機(jī)構(gòu)預(yù)測、時(shí)裝發(fā)布等信息

8、來進(jìn)行流行的預(yù)測和新季款式的設(shè)計(jì)，并依次制定銷售營銷策略等，在此期間進(jìn)行樣衣的制作和修改。而且中間會包括進(jìn)行完善和修改的過程，因而從一定程度上延長了前期的準(zhǔn)備時(shí)間。而 Zara 的速度則會比競爭對手快的多，通常， Zara 只需要幾天的時(shí)間就可以完成對頂級服裝大師的創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時(shí)裝擺到自己的店里， Zara 僅僅只需 15-30 天的時(shí)間。這比傳統(tǒng)的運(yùn)作模式的其它零售品牌的周期要大大縮短，當(dāng)許多零售品牌還在努力預(yù)測的時(shí)候， Zara 卻能更快地識別和成功地抓住任何一個(gè)時(shí)尚潮流，使其與顧客保持同步。掌握流行不斷推出新產(chǎn)品，亦為其公司競爭的最佳利器。 這里

9、主要突出了 Zara 對于信息的掌控與靈活寶用： Zara 不僅從專業(yè)機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、世界世紀(jì)大師的時(shí)裝發(fā)布會中廣泛收集各種關(guān)于時(shí)尚的信息，為了使設(shè)計(jì)和開發(fā)高效率地運(yùn)行， Zara 在信息收集方面做了大量的工作，甚至包括收集時(shí)尚場所的時(shí)尚人士著裝，并將收集的信息隨時(shí)隨地地發(fā)往 Zara 總部。2對顧客需求的快速反應(yīng)Zara 拷貝各家每季最暢銷的流行單品為主， “消費(fèi)者要什么” 成為公司經(jīng)營 重要的參考數(shù)據(jù)。全球零售點(diǎn)的第一線工作人員聆聽消費(fèi)者對產(chǎn)品的建議，包括從顏色款式到價(jià)格，并將這些信息進(jìn)行收集和整理，每天傳真回總公司，設(shè)計(jì)部門立即進(jìn)行檢討，兩星期后，依顧客建議的商品就可以在店內(nèi)找的到。 Z

10、ara 能夠使得最新的信息能快速地送到產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和決策者那里，為他們提供了大量有用的信息，使他們能最快地、準(zhǔn)確地做出設(shè)計(jì)和決策。 Zara 所做的事情便是真正地從顧客自身意愿出發(fā)，將顧客的想法和需求轉(zhuǎn)化成他們所期望“流行”的服裝，所以 Zara 能以最快的速度生產(chǎn)消費(fèi)者最想要的款式。這方面也體現(xiàn)出 Zara 對于信息技術(shù)和信息通訊方面的投資與利用。 由于這種快速反應(yīng)機(jī)制，使得 Zara 可以使款式不斷推陳出新。也使得強(qiáng)大的設(shè)計(jì)和開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成每年兩萬件以上的新款服飾成為現(xiàn)實(shí)。其快速反應(yīng)機(jī)制還可以具體理解為以下的戰(zhàn)略方式：ZARA的速度戰(zhàn)略一兩周實(shí)現(xiàn)商品更新Zara 的一件襯衣從它在拉科露那的設(shè)

11、計(jì)室到它在卡塔爾，巴黎或是東京的專賣店只需兩個(gè)星期的時(shí)間。通常情況下， Zara 公司利用這一小段領(lǐng)先的時(shí)間，在各種不同的式樣之中檢測出最最熱賣的幾種。通過這種方式，公司能夠迅速地把賣不動的時(shí)裝式樣的生產(chǎn)線停下來。這種做法尤其是在銷售淡季將臨時(shí)，有效防止了競爭對手通過大量進(jìn)貨和低價(jià)傾銷來吸取利潤的慣用手段。Inditex集團(tuán)的首席執(zhí)行官Castefiano說：“我們的做法，讓我們與競爭對手保持了巨大的優(yōu)勢”。一年只出春夏和秋冬兩季的時(shí)尚流行節(jié)奏太慢了， Zara 品牌加快了時(shí)裝消費(fèi)與淘汰的速度。它懂得維持新鮮感，每星期都會有新時(shí)裝空運(yùn)到各地，令消費(fèi)者定期光顧由此而緊捉住消費(fèi)者的心。 ZARA的

12、營銷戰(zhàn)略一不局限于每季成衣的流行趨勢，而是時(shí)時(shí)不停注意最新的時(shí)尚款式，盡快提供能滿足顧客需要的產(chǎn)品。正是這種經(jīng)營策略與Benton、Gap和 H&M等大型服裝零售商迥然不同，并不局限于每季的潮流趨勢，而是時(shí)刻不停留意最新的時(shí)尚款式，盡快提供能滿足顧客需要的產(chǎn)品。這種特別的經(jīng)營模式，也為傳統(tǒng)的服裝及紡織品供應(yīng)商帶來新挑戰(zhàn)。 ZARA的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略一 200 多名設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，勤于創(chuàng)作，多款少量。集團(tuán)公關(guān)部主管 Mafia J Garcia 表示， Zara 的設(shè)計(jì)通過與公眾的緊密結(jié)合構(gòu)思而成的。來自店鋪的信息不斷地傳達(dá)到總部的設(shè)計(jì)組，向他們傳達(dá)顧客的需求和他們所關(guān)心的問題。Zara 聘請 20

13、0 名設(shè)計(jì)師組成一個(gè)非常強(qiáng)大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)勤于創(chuàng)作，一方面：從米蘭、巴黎時(shí)裝秀取得靈感，識別流行的時(shí)尚趨勢，設(shè)計(jì)與這些趨勢相匹配的各種款式。另一方面，由于 Zara 及時(shí)收集各地的信息，而這些所獲取的信息會及時(shí)反饋到Zara 的設(shè)計(jì)總部，設(shè)計(jì)師們根據(jù)各地的流行情報(bào)信息來進(jìn)行設(shè)計(jì)。流行趨勢的識別來自不間斷的市場研究，研究的信息和數(shù)據(jù)來源于每天源源不斷地從各個(gè)Zara 商店發(fā)往總部的電子郵件和電話匯報(bào)。 Inditex 在全球各地的職員就是每天都會報(bào)告不同市場的潮流資訊，駐于西班牙的設(shè)計(jì)師隨即檢視有關(guān)資料和每天銷情，以便調(diào)整現(xiàn)有的設(shè)計(jì)和創(chuàng)制新系列。與其它零售商不同， Zara 能對信息和報(bào)告立即做出反

14、應(yīng)，并在 2-4 個(gè)星期內(nèi)提供新款或者加以修改調(diào)整后的款式。而其它零售商有著非常長的供應(yīng)鏈等待時(shí)間，對他們來說，對一個(gè)銷售報(bào)告及時(shí)做出反應(yīng)會給他們帶來很大的損失。ZARA品牌供應(yīng)鏈如何管理從設(shè)計(jì)理念到上架 ZARA平均只需 10-14 天，而大多數(shù)服裝企業(yè)需要 6-9 個(gè)月甚至更長時(shí)間庫存周轉(zhuǎn) ZARA每年庫存周轉(zhuǎn)達(dá)到 12 次左右，其他運(yùn)作一流的服裝企業(yè)也只能達(dá)到 3-4 次，而國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)是 0.8-1.2 次產(chǎn)品品種 ZARA每年推出 12000 多種產(chǎn)品給客戶，運(yùn)作一流的服裝企業(yè)平均只能推出 3000 到 4000 款，而國內(nèi)多數(shù)企業(yè)能推出上千款的寥寥無幾銷售量 2004 年 Z

15、ARA銷售服裝 2.36 億件，這對即使追求數(shù)量的中國眾多服裝企業(yè)來說，也是可望不可及的天文數(shù)字銷售額 ZARA2005年銷售額達(dá) 44.41 億歐元，息稅前利潤 7.12 億歐元（約 72.89 億人民幣），中國服裝企業(yè)前 10 強(qiáng)加起來的銷售額、利潤都還遠(yuǎn)不如它在 ZARA打造的這條極速協(xié)同供應(yīng)鏈里，始終圍繞著其運(yùn)作的核心品牌！ZARA的全程供應(yīng)鏈可劃分為四大階段，即產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)、采購與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送、銷售與反饋，所有環(huán)節(jié)都圍繞著目標(biāo)客戶運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)過程不斷滾動循環(huán)和優(yōu)化。我們可以逐一回顧和分析一下。產(chǎn)品組織和設(shè)計(jì)我們不說產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者產(chǎn)品開發(fā)而是說產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)，是因?yàn)?ZARA的開發(fā)

16、模式基本是基于模仿而不是一般服裝企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的原創(chuàng)性設(shè)計(jì)或開發(fā)。 所以 ZARA設(shè)計(jì)師的主要任務(wù)不是創(chuàng)造產(chǎn)品而是在藝術(shù)指導(dǎo)決策層的指導(dǎo)下重新組合現(xiàn)成產(chǎn)品，詮釋而不是原創(chuàng)流行。 ZARA主要利用以下方式來整合流行信息：根據(jù)服裝行業(yè)的傳統(tǒng)，高檔品牌時(shí)裝公司每年都會在銷售季節(jié)提前 6 個(gè)月左右發(fā)布時(shí)裝信息，一般是 3 月發(fā)布秋冬季時(shí)裝， 9 月份發(fā)布春夏季時(shí)裝。 這些時(shí)裝公司會在巴黎、 米蘭、佛羅倫薩、紐約、倫敦、東京等世界時(shí)尚中心來發(fā)布其新款服裝，而 ZARA的設(shè)計(jì)師就混在 T 臺旁邊觀眾中，他們從這些頂級設(shè)計(jì)師和頂級品牌的設(shè)計(jì)中獲取靈感ZARA在全球各地都有極富時(shí)尚嗅覺的買手，他們購買當(dāng)區(qū)各高檔品

17、牌或主要競爭對手的當(dāng)季流行產(chǎn)品，并把樣品迅速集中返回總部做“逆向工程”ZARA全球各專賣店通過信息系統(tǒng)返回銷售和庫存信息， 供總部分析暢銷 / 滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等特征，供完善或設(shè)計(jì)新款服裝時(shí)參考。另外，各門店可以通過把銷售過程中顧客的反饋意見、 或者他們自己對款式、 面料或花色的一些想法和建議、甚至是來自光顧 ZARA商店的顧客身上穿的可模仿的元素等各種信息反饋給 ZARA總部。以上信息被迅速返回總部后，馬上會有專業(yè)的時(shí)裝設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)分類別、款式及風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計(jì)，重新組合成新的產(chǎn)品主題系列。 ZARA公司總部有一個(gè) 260 人的由設(shè)計(jì)專家、市場分析專家和買手（負(fù)責(zé)采購樣品、面料、外協(xié)

18、和生產(chǎn)計(jì)劃等）組成的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，一起共同探討將來可能流行的服裝款式、花色、面料等，并討論大致的成本和零售價(jià)格等問題，并迅速達(dá)成共識。然后由設(shè)計(jì)師快速手工繪出服裝的樣式，然后進(jìn)一步討論修改。接下來設(shè)計(jì)師在 CAD上進(jìn)行細(xì)化和完善，保證款式、面料紋路、花色等搭配得更好，并要給出詳細(xì)的尺寸和相應(yīng)的技術(shù)要求。 然后這個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步討論、確定成本和零售價(jià)等問題， 決定是否投產(chǎn)，款式設(shè)計(jì)出來后決定投產(chǎn)比例約1/4 到 1/3 。分析發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)階段，ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：（1）它是從顧客需求最近的地方出發(fā)并迅速對顧客的需求做出反應(yīng)，始終迅速與時(shí)尚保持同步，而不是去預(yù)測6-9 個(gè)月后甚至更

19、長時(shí)間的需求。（2）該團(tuán)隊(duì)不單只是設(shè)計(jì)人員而是由設(shè)計(jì)人員、市場人員、采購和計(jì)劃調(diào)度人員等跨部門的成員構(gòu)成，這種人員構(gòu)成模式保證可信息快速傳遞、計(jì)劃可執(zhí)行、易執(zhí)行，并且團(tuán)隊(duì)不僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)下季度的新產(chǎn)品款式，同時(shí)還不斷改進(jìn)當(dāng)季產(chǎn)品。（3）而且 ZARA沒有設(shè)首席設(shè)計(jì)師一職，整個(gè)設(shè)計(jì)的過程是開放的、非正式的，但正式溝通非常的頻繁。（ 4）通過直接整合市場上已有的眾多資源，更準(zhǔn)確地收集時(shí)尚信息、更快速地開發(fā)出相應(yīng)產(chǎn)品、節(jié)省產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)間、形成更多產(chǎn)品組合、大大降低產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的效果。采購與生產(chǎn)設(shè)計(jì)方案確定并決定投產(chǎn)后馬上開始制作樣衣，由于面料和小裝飾品等輔料在ZARA倉庫里都有，所以制作樣衣只需要很短的時(shí)

20、間。同時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員開始制定原材料采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。首先是依據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品投放時(shí)間長短、產(chǎn)品需求的數(shù)量和速度、專業(yè)技術(shù)要求、工廠的生產(chǎn)能力、綜合性價(jià)比、市場專家的意見等確定各個(gè)產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是外包出去。如果決定自產(chǎn)，且有現(xiàn)成的布料庫存，則直接領(lǐng)用布料開始生產(chǎn)；如果沒有現(xiàn)成的面料，則可以選擇采購已染色的面料生產(chǎn)，或采購/ 領(lǐng)用原紗（一般提前 6 個(gè)月就向西班牙、印度、遠(yuǎn)東和摩洛哥等地用輪船買來原坯布未染色的織布，放在倉庫里面）然后進(jìn)行染色后整理再生產(chǎn)。一般內(nèi)部工廠只安排生產(chǎn)下季預(yù)期銷量的 15%，這樣為當(dāng)期暢銷產(chǎn)品補(bǔ)貨預(yù)留了大量產(chǎn)能。 ZARA公司自己的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)， 其面輔料是盡

21、量從 Inditex 集團(tuán)內(nèi)相關(guān)廠家購買， 其中有 50% 的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對市場上花色變換的潮流。為了防止對某個(gè)供應(yīng)商的依賴，同時(shí)也鼓勵(lì)供應(yīng)商更快的反應(yīng)， ZARA剩余的原材料供應(yīng)來自于附近的 260 家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過 4%。面料準(zhǔn)備好了以后， 則會下達(dá)生產(chǎn)指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉鏈、紐扣等被一同通過地下傳送帶（其累計(jì)長達(dá) 200 多公里）運(yùn)送到當(dāng)?shù)赝鈪f(xié)縫制廠，這樣所有的縫制工作全部外包。這些外協(xié)縫制廠所雇的絕多數(shù)員工是非正式工人， ZARA為這些工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，一般一段時(shí)間一個(gè)工廠集中做一款服裝以減少差

22、錯(cuò)。其運(yùn)作模式達(dá)到成組單元的效果， 因此在其它公司需要幾個(gè)月時(shí)間的工作 ZARA在幾天內(nèi)就能完成。外協(xié)縫制廠把衣服縫制好之后，再送回 ZARA做熨燙、貼標(biāo)簽和包裝等最后處理并接受檢查，然后送到物流配送中心。如果從公司內(nèi)部的工廠不能獲得滿意的價(jià)格、有效的運(yùn)輸和質(zhì)量保證或者產(chǎn)能有限，采購人員可以選擇外包； ZARA公司在西班牙擁有 22 家工廠，約 50%的產(chǎn)品是通過它自己的工廠完成的， 其它 50%的產(chǎn)品由 400 余家外協(xié)供應(yīng)商完成，這些供應(yīng)商有 70%位于歐洲（集中在西班牙 ZARA總部加利西亞省和葡萄牙北部），剩余的主要分布在歐洲。分析發(fā)現(xiàn)，在采購與生產(chǎn)階段ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是

23、：（1） ZARA的大部分生產(chǎn)是安排在歐洲進(jìn)行，且很多都是在西班牙總部周圍一個(gè)很小的輻射范圍內(nèi)，而其它中高檔服裝公司如Benetton 、Gap、H&M、Nike 等基本上是采用“第一世界的時(shí)裝在第三世界生產(chǎn)的工廠里生產(chǎn)”模式，后者最大的優(yōu)點(diǎn)就是成本低，但是缺點(diǎn)也同樣明顯速度慢。（2） ZARA所在的 Inditex公司在西班牙擁有資本密集型的制造工廠，而且它是一個(gè)垂直整合的團(tuán)隊(duì)，擁有染色、設(shè)計(jì)、裁剪和服裝加工的一條龍的最新設(shè)備，采用延遲制造的策略，提前買來白坯布，標(biāo)準(zhǔn)化的半成品大大縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，而通過保持對染色和加工領(lǐng)域的控制，使得 Inditex 具有按需生產(chǎn)的能力，能為新的

24、款式提供所需的布料；而中國絕大多數(shù)服裝企業(yè)都沒有積壓面料的習(xí)慣，結(jié)果造成大量成品服裝庫存積壓，而成品基本不再具有可變性。（3） ZARA并不擁有勞動密集型的衣服縫制過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來降低成本，正是這種垂直整合的模式，使得 ZARA能夠比競爭對手快得多的速度、小得多的批量進(jìn)行生產(chǎn)（ 10-15 天即可）；而中國的大服裝企業(yè)多采用吊掛流水線，每批批量都非常大，這樣產(chǎn)品出來的周期也就比較長，從采購面料到門店上架至少 3 個(gè)月以上，而且產(chǎn)能、面料都能耗盡的情況下斷送了根據(jù)市場需求變化進(jìn)行調(diào)整的彈性，而面料往往是制約整個(gè)服裝響應(yīng)周期的瓶頸。產(chǎn)品配送產(chǎn)品包裝檢查完畢以

25、后，每個(gè)專賣店的訂單都會獨(dú)立放在各自的箱子里，通過大約 20 公里的地下傳送帶運(yùn)送到配送中心。為確保每一筆訂單準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)其目的地，ZARA沒有采取耗時(shí)較多且易出錯(cuò)的人工分撿方法而是借用激光條形碼讀取工具（出錯(cuò)率不到 0.5%），它每小時(shí)能挑選并分撿超過80000 件衣服。為加快物流周裝， ZARA總部還沒有設(shè)有雙車道高速公路直通配送中心。通常訂單收到后 8 個(gè)小時(shí)以內(nèi)貨物就可以被運(yùn)走，每周給各專賣店配貨 2 次。物流中心的卡車都按固定的發(fā)車時(shí)刻表不斷開往各地。從物流中心用卡車直接運(yùn)送到歐洲的各個(gè)專賣店，利用附近的兩個(gè)空運(yùn)基地運(yùn)送到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。這樣，歐洲的專

26、賣店可在 24 小時(shí)內(nèi)收到貨物，美國的專賣店可在 48 小時(shí)內(nèi)收到，日本的專賣店在 48-72 小時(shí)之內(nèi)收到。分析發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品配送階段ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：（1） ZARA更強(qiáng)調(diào)的是速度，甚至有些不惜代價(jià)地?fù)寱r(shí)間，因?yàn)槭r(shí)間的概念也就沒有了時(shí)尚的概念，而其它服裝企業(yè)更注重的是成本。（2）其配送中心在快速、高效地運(yùn)作，實(shí)際上只是一個(gè)服裝周轉(zhuǎn)中心，其主要功能是周轉(zhuǎn)而不是存儲；而國內(nèi)眾多服裝企業(yè)的配送中心是越建越大且里面成品堆積如山的倉庫。（ 3） ZARA的各專賣店基本上采用從配送中心直配的模式，而國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)都是當(dāng)?shù)卦O(shè)分公司建倉庫，從而也在各級中間環(huán)節(jié)積壓了大量成品庫存； Z

27、ARA高頻、快速、少量、多款的補(bǔ)貨策略也保證了專賣店的出樣豐富但庫存少。ZARA對各店長考核重點(diǎn)是預(yù)測準(zhǔn)確率、庫存周轉(zhuǎn)率、人均銷售、坪效（平均每平方米的銷售額或利潤）和增長率，而國內(nèi)眾多服裝企業(yè)基本只考核銷售額。銷售和反饋通過產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)、采購與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)的快速、有效運(yùn)轉(zhuǎn)， ZARA雖然不是時(shí)尚的第一倡導(dǎo)者， 卻是以最快的速度把 “潛能”變成現(xiàn)實(shí)的行動者！ 有人稱“ ZARA 是一個(gè)怪物，是設(shè)計(jì)師的噩夢”，因?yàn)?ZARA的模仿無疑會使他們的創(chuàng)造性大大貶值。大多數(shù)服裝零售商的這個(gè)周期卻達(dá)到了 6-9 個(gè)月甚至更長，所以他們都不得不努力去預(yù)測幾個(gè)月后會流行什么、銷售會有多大，而一般提前期

28、月長預(yù)測誤差越大，最后結(jié)果往往是滯銷的商品剩下一大堆， 暢銷的又補(bǔ)不上，只能眼看著大好的銷售機(jī)會流逝。ZARA的各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部，并且根據(jù)當(dāng)前庫存和近 2 周內(nèi)銷售預(yù)期每周向總部發(fā)兩次補(bǔ)貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產(chǎn)，從而減少生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時(shí)間和降低成本，各個(gè)專賣店必須在規(guī)定時(shí)間前下達(dá)訂單，如果錯(cuò)過了最晚的下訂單時(shí)間則只有等到下一次了， ZARA對這個(gè)時(shí)間點(diǎn)的管理是非常嚴(yán)格的，因?yàn)樗鼘⒂绊懝?yīng)鏈上游多個(gè)環(huán)節(jié)?？偛磕玫礁鲗Ｙu店的銷售、庫存和訂單等消息后，分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計(jì)劃生產(chǎn) （因?yàn)樵诋?dāng)季銷售前只生產(chǎn)下個(gè)季度出貨量的 15% 左右，而大多數(shù)服裝企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)下個(gè)季度出貨量的 45-60%），這樣 ZARA就可以把預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)控制在最低水平；如果有產(chǎn)品超過 2-3 周的時(shí)間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店進(jìn)行集中處理，在一個(gè)銷售季節(jié)結(jié)束后， ZARA最多有不超過 18%的服裝不太符合消費(fèi)者口味，而行業(yè)平均水平約 35%。如果產(chǎn)品暢銷，且總部有現(xiàn)存的面料，則迅速通過高效的供應(yīng)鏈體系追加生產(chǎn)、快速補(bǔ)貨以抓住銷售機(jī)會，如果沒有面料則會停產(chǎn)。一般暢銷品最多也就補(bǔ)貨兩次，一方面為了減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場時(shí)尚化、