咨詢項目管理制度

1、咨詢項目管理制度咨詢項目管理制度第1章 總則第一條 目的為了規(guī)范和完善咨詢管理顧問有限公司（以下簡稱公司） 的項目開發(fā)，項目運做以及項目績效和知識管理，進(jìn)一步提升公司的項目運做管理水平，促進(jìn)顧問成長，特制定本管理制度。第二條適用范圍本管理制度適用于公司內(nèi)項目的開發(fā)、控制與知識管理，研究院、項目組及咨詢服務(wù)部應(yīng)遵照本制度及本 制度附件咨詢業(yè)務(wù)管理流程規(guī)范運做。第2章項目開發(fā)第三條 項目信息的獲得公司對客戶進(jìn)行開發(fā)的途徑與方法主要包括以下幾種途徑：1、公開課、研討會會議講課引導(dǎo)；2、公司的品牌運做和客戶的口碑傳播；3、公司領(lǐng)導(dǎo)、研究院與咨詢師的社交活動；4、對重點客戶的接觸與推介等。咨詢服務(wù)部為項

2、目跟進(jìn)的主體，應(yīng)做好客戶信息登記，確保客戶檔案和項目需求信息準(zhǔn)確及對客戶及時跟 進(jìn)。公司鼓勵員工在完成本職工作的同時，對項目的開發(fā)承擔(dān)一定的責(zé)任。對于協(xié)助公司獲取信息開發(fā)項目成功的員工，將予以相應(yīng) 1-3%作為業(yè)務(wù)信息激勵，同時將在績效考核和長期激勵時將予以相關(guān)的積極評價。第四條客戶調(diào)研、分類公司在接到咨詢項目意向以后，需要就客戶情況和咨詢要求進(jìn)行調(diào)研和分類，并制定相應(yīng)營銷策略.一般客戶調(diào)研分類咨詢服務(wù)部負(fù)責(zé)，重大項目的分類及跟進(jìn)策略由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，參見客戶分類標(biāo)準(zhǔn)。第五條 客戶上門拜訪咨詢服務(wù)部負(fù)責(zé)項目跟進(jìn)和客戶關(guān)系建立與維護(hù)，為保證項目開發(fā)和運做的前后銜接，總經(jīng)理與研究院選擇內(nèi)部顧問為準(zhǔn)項目

3、經(jīng)理參與項目跟進(jìn)，保證客戶對公司項目運做能力認(rèn)同和層次感，減少客戶溝通問題。研究院、資深顧問（準(zhǔn)項目經(jīng)理）負(fù)責(zé)在客戶溝通、拜訪時專業(yè)支持，為提高客戶對公司專業(yè)、規(guī)范認(rèn)可度，促進(jìn)業(yè)務(wù)開發(fā)成功，各部門必須嚴(yán)格按公司客戶上門拜訪流程和內(nèi)部規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行:第六條 項目診斷（初診）為推動項目談判進(jìn)程和需求的明確，咨詢服務(wù)部應(yīng)對客戶需求初步了解的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)和推薦客戶進(jìn)行有償初步診斷，初步診斷在于全面了解客戶狀況，并根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)對客戶運營管理狀況進(jìn)行綜合評價，讓客戶 形成專業(yè)和量化認(rèn)識。項目診斷由總經(jīng)理（或項目經(jīng)理）率隊，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)參見連鎖經(jīng)營咨詢上門診斷流程，診斷后需編制提交問卷統(tǒng)計結(jié)果和診斷報告，加深客戶

4、項目認(rèn)識，促進(jìn)項目成交，診斷組成員可獲得診斷費15%作為工作補貼，由項目經(jīng)理按工作量擬定方案報公司分配。第七條 項目建議書在與客戶深入溝通后或達(dá)成初步診斷后，根據(jù)客戶的具體情況以及項目的特殊要求向客戶提交項目建議書。項目建議書為項目立項的起點，為避免項目組在客戶層面上的沖突，在項目建議書提交給客戶之前，須得 到總經(jīng)理簽字審核，以決定是否則提交。項目建議書將同時作為合同附件發(fā)揮作用。建議書編制負(fù)責(zé)人（準(zhǔn)項目經(jīng)理）應(yīng)對項目建議書的質(zhì)量及相關(guān)承諾承擔(dān)最后責(zé)任。項目建議書應(yīng)按公司對客戶分類及要求參照標(biāo)準(zhǔn)格式撰寫，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)見咨詢項目建議書編制規(guī)范。第八條 項目合同簽訂在項目建議書得到客戶的認(rèn)可以后，公司

5、與客戶簽訂項目合同。項目組方可進(jìn)駐客戶企業(yè)具體開展咨詢項目，項目合同書必須按逸馬連鎖咨詢公司的標(biāo)準(zhǔn)格式起草，咨詢服務(wù)部負(fù)責(zé)與對方就細(xì)節(jié)進(jìn)行協(xié)商，最終項目合同需要得到總經(jīng)理的簽字確認(rèn)。項目合同簽訂后，應(yīng)交由咨詢服務(wù)部專人進(jìn)行保管。第3章項目組的組建第九條 項目管控方式確定項目合約訂立后，公司應(yīng)就項目難度組織內(nèi)部項目論證會，參與人員應(yīng)包括：公司領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理以及相關(guān)的資深咨詢師，項目論證會的主要內(nèi)容包括以下方面：1、項目的內(nèi)容、難度以及可行性進(jìn)行論證；2、就咨詢費的收取和相關(guān)條件進(jìn)行審查，問題；3、就在本項目進(jìn)行過程中與客戶的關(guān)系進(jìn)行分析與判斷。總經(jīng)理及公司領(lǐng)導(dǎo)在項目論證基礎(chǔ)上，應(yīng)就參與程度和本項

6、目管理管控方式進(jìn)行確定，公司項目的跟據(jù)實際狀況決定相應(yīng)的方式，管控方式不同項目經(jīng)理實際職責(zé)與權(quán)力不同。項目經(jīng)理職責(zé)總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)項目總監(jiān)負(fù)責(zé)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制責(zé)任計劃協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)進(jìn)度控制負(fù)責(zé)項目總監(jiān)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)高層溝通總經(jīng)理負(fù)責(zé)根據(jù)授權(quán)負(fù)責(zé)成果提報總經(jīng)理負(fù)責(zé)項目總監(jiān)負(fù)責(zé)提報質(zhì)量總經(jīng)理/監(jiān)理負(fù)責(zé)項目總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)理審核權(quán)利考核評價總經(jīng)理負(fù)責(zé)根據(jù)授權(quán)負(fù)責(zé)獎勵激勵總經(jīng)理負(fù)責(zé)根據(jù)授權(quán)負(fù)責(zé)用人總經(jīng)理負(fù)責(zé)建議負(fù)責(zé)費用總經(jīng)理負(fù)責(zé)項目總監(jiān)負(fù)責(zé)預(yù)算控制第十條 項目組成員選擇標(biāo)準(zhǔn)及職責(zé)總經(jīng)理作為公司咨詢項目的總負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)對項目總監(jiān)、經(jīng)理的選擇及委任，公司選擇項目成員的標(biāo)準(zhǔn)及 職責(zé)如下：項目總負(fù)責(zé)人/總監(jiān)職責(zé)1、主持制定

7、項目營運標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)范，2、確定項目目標(biāo)和方向，并預(yù)見可能問題及分配資源，確保項目成功3、進(jìn)行項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)、階段匯報及溝通；4、負(fù)責(zé)項目問題的評價與決策，解決項目推進(jìn)中問題；5、對咨詢小組成員提供咨詢技術(shù)指導(dǎo)和支持，培養(yǎng)人才，提升專業(yè)咨詢水平；6、對提交給客戶的重要報告和方案的審閱；項目監(jiān)理標(biāo)準(zhǔn)及職責(zé)研究院院長、資深項目經(jīng)理可兼任公司項目監(jiān)理的職責(zé)，主要包括：1、定期拜訪客戶，了解項目動態(tài)，進(jìn)行項目質(zhì)量過程控制；2、監(jiān)控項目的過程，與客戶的高層管理者保持溝通，掌握項目實際與計劃的達(dá)成情況；3、負(fù)責(zé)項目協(xié)調(diào)與保障，對項目進(jìn)度的內(nèi)部評價與控制；4、對提交給客戶的重要報告和方案的審閱，對咨詢小組成員

8、提供技術(shù)指導(dǎo)和支持；5、負(fù)責(zé)判斷客戶需求變化，對項目變更及合約進(jìn)行評估及控制；6、負(fù)責(zé)客戶企業(yè)文化與組織判斷，對項目風(fēng)險進(jìn)行管理；7、進(jìn)行三次滿意度調(diào)查，對項目質(zhì)量和咨詢小組服務(wù)質(zhì)量的評價與考核。項目經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)及職責(zé)項目經(jīng)理原則上要由高級咨詢師以上人員岀任，對所負(fù)責(zé)的項目的運營與協(xié)調(diào)承擔(dān)責(zé)任，負(fù)責(zé)項目的全過 程，直至結(jié)案。項目經(jīng)理可以就項目組成員的人選提岀建議方案，在總經(jīng)理批準(zhǔn)后予以實施。項目經(jīng)理主要承 擔(dān)以下的職責(zé)：1、協(xié)調(diào)起草項目建議書；2、咨詢協(xié)議簽訂過程中或簽訂后，起草項目計劃書；3、咨詢協(xié)議簽訂后，對行業(yè)背景進(jìn)行結(jié)構(gòu)性系統(tǒng)調(diào)查，對行業(yè)中的有關(guān)企業(yè)的盈利模式進(jìn)行深入研究， 對相關(guān)管理原理

9、進(jìn)行專題研究；4、負(fù)責(zé)與客戶方的日常溝通與協(xié)調(diào)工作；5、執(zhí)行公司咨詢業(yè)務(wù)管理流程，負(fù)責(zé)整個項目的組織、實施、領(lǐng)導(dǎo)與推進(jìn)工作；6、負(fù)責(zé)按合同及時收回咨詢費。項目組成員標(biāo)準(zhǔn)及職責(zé)項目組成員在項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)下開展工作，并對所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容承擔(dān)責(zé)任。項目組成員的配備應(yīng)根據(jù)項 目的情況和需求，遵循以下的原則：1、項目組成員的技術(shù)專長與項目的技術(shù)要求相匹配；2、項目組成員之間的個性匹配與互補；3、項目組成員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理在研究院的協(xié)調(diào)管理下，組建項目組，對指定項目的運營承擔(dān)責(zé)任。第一條項目組的成立及前期準(zhǔn)備經(jīng)總經(jīng)理、研究院長研究確認(rèn)后，公司委任項目經(jīng)理，并給予相關(guān)授權(quán)。項目經(jīng)理可針對咨詢合同

10、的難度 建議項目組成員，得到總經(jīng)理批準(zhǔn)之后，項目組正式成立。項目經(jīng)理在研究院的協(xié)調(diào)管理下，負(fù)責(zé)項目組管理， 對項目時間、質(zhì)量、成本的承擔(dān)責(zé)任。并對項目的咨詢思路，分工、運做難點及項目控制進(jìn)行準(zhǔn)備，由總經(jīng)理 或研究院長召開項目啟動會，任命項目組成員，項目經(jīng)理主持項目咨詢思路研討，并明確項目組內(nèi)的任務(wù)分工， 會議應(yīng)達(dá)成項目組內(nèi)對方法、任務(wù)和結(jié)果的初步的統(tǒng)一，內(nèi)容如下，具體時間及標(biāo)準(zhǔn)參見項目組成立及前期 準(zhǔn)備流程；1、客戶的基本情況以及行業(yè)背景2、項目內(nèi)容和項目要求3、項目進(jìn)度計劃與要求4、合同條約及公司對客戶的承諾5、客戶的內(nèi)部機密備忘錄6、項目小組內(nèi)部的分工7、成果及資料準(zhǔn)備8、其他相關(guān)事項第十

11、二條 項目組的標(biāo)準(zhǔn)配置如下表,周期咨深顧問高級顧問顧問實習(xí)顧問講師全程咨詢51211啟動密碼（4P）1.511成長密碼（關(guān)鍵崗位）1.511招商密碼（加盟招商）311贏利密碼（多店運營）3111管控密碼（加盟管控）20.510.5模塊自選產(chǎn)品3110.5STEE50.30.30.30.3MCE - A40.250.25MCE - B40.250.250.25SCE - A30.250.25SCE - B30.250.25第十三條項目組的培訓(xùn)項目組成立后，項目正式開始啟動以前，項目經(jīng)理應(yīng)就項目組成員及將啟動的項目要求，進(jìn)行項目組內(nèi)部培訓(xùn)，可申請研究院協(xié)調(diào)和支持，項目組內(nèi)部培訓(xùn)應(yīng)主要包括以下內(nèi)容：

12、1、項目將涉及的管理原理2、項目將使用的相關(guān)工具與方法3、項目將進(jìn)行的模塊導(dǎo)入培訓(xùn)4、項目將組織的主題研討會第4章項目運作第十四條項目計劃項目合同簽訂后，項目經(jīng)理應(yīng)依據(jù)項目的時間要求，制定項目總體計劃與相應(yīng)階段計劃，項目階段計劃 需客戶充分溝通，轉(zhuǎn)化為客戶內(nèi)部月度計劃，取得對方認(rèn)可與協(xié)作，參見項目計劃與預(yù)算編制流程。項目經(jīng)理為項目成敗的第一責(zé)任人，總監(jiān)、監(jiān)理具體對項目的跟蹤與控制負(fù)責(zé)，總經(jīng)理是公司所有項目 的跟蹤與控制的最后責(zé)任者，各項目經(jīng)理應(yīng)通過項目計劃、項目報告，項目總結(jié)等方式及時向總經(jīng)理（總監(jiān)）、 監(jiān)理報告項目進(jìn)展情況。第十五條項目進(jìn)度管理項目正式啟動后，項目組應(yīng)根據(jù)項目合同的規(guī)定按時進(jìn)

13、駐客戶企業(yè)。進(jìn)駐企業(yè)后，項目組原則上應(yīng)按照公 司項目進(jìn)行的流程和計劃進(jìn)行項目的推進(jìn)。但項目經(jīng)理應(yīng)注意不要將我方計劃強加于客戶，要注意引導(dǎo)客戶方 項目經(jīng)理提前溝通和準(zhǔn)備，避開項目期間的客戶業(yè)務(wù)繁忙期（如旺季和年底），調(diào)整計劃或咨詢方式來適應(yīng)客 戶對項目投入，保證項目進(jìn)度項目經(jīng)理在項目進(jìn)行過程中，應(yīng)在每周五、項目計劃和進(jìn)度報告是公司對項目進(jìn)行跟蹤與控制的重要手段，每月未提交周報及月報，并抄報相關(guān)人員，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)參見項目進(jìn)度控制流程第十六條 項目述職匯報項目組返回公司后，應(yīng)在公司內(nèi)向研究院、監(jiān)理或總經(jīng)理進(jìn)行項目述職匯報。項目述職匯報以正式會議方 式進(jìn)行，主要應(yīng)包括以下內(nèi)容：1、自上次報告以來的成果2、

14、目前項目的執(zhí)行情況3、目前發(fā)現(xiàn)的問題以及相應(yīng)的舉措4、潛在問題與可能的風(fēng)險5、計劃采取的改進(jìn)措施6、在下一個報告期內(nèi)預(yù)期進(jìn)程與可能的成果7、需要的幫助和支持項目組階段返回公司后，由公司研究院及行政中心安排培訓(xùn)及考試，以增加對公司發(fā)展及變革了解，加強 顧問榮譽感與認(rèn)同感，任何人不得以工作任務(wù)繁重為借口推脫學(xué)習(xí)，否則將依據(jù)公司制度予以處罰。第十七條 項目階段成果提報項目階段性綜合成果需要與客戶分層次進(jìn)行深入溝通，把握項目的進(jìn)程與方向。項目經(jīng)理對項目階段成果 的按時提交和通過承擔(dān)直接責(zé)任，應(yīng)提前一周完成階段成果準(zhǔn)備及內(nèi)部審核，提交監(jiān)理、總經(jīng)理審核，獲得客 戶通過并簽署階段成果確認(rèn)單，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)參見階段

15、成果提交流程。第5章項目監(jiān)理第十八條監(jiān)理職責(zé)與監(jiān)理規(guī)范公司設(shè)立監(jiān)理職位協(xié)助總經(jīng)理及總監(jiān)進(jìn)行多項目監(jiān)測與品質(zhì)控制，以保證公司的咨詢品牌與口碑，監(jiān)理職 責(zé)見參見第十條，項目監(jiān)控過程按咨詢五個步驟規(guī)范如下：1. 參與項目準(zhǔn)備及開始，定期評價項目實際和計劃的完成情況2. 根據(jù)項目階段指標(biāo)及測量辦法，檢驗項目技術(shù)指標(biāo)及運營水平是否推進(jìn)變化；3. 在運營階段（項目實施）過程中，對客戶需求和變更予以批準(zhǔn)；4. 推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化記錄、報告及總結(jié)，確保項目受控狀態(tài)；5. 關(guān)鍵點判斷項目進(jìn)展與項目要求是否一致，協(xié)調(diào)與保障；6. 根據(jù)實際情況對項目人員進(jìn)行調(diào)整，加強項目風(fēng)險管理；7. 監(jiān)控項目資源和成本，審批項目開支，保

16、證成本預(yù)算有效控制；第十九條 項目優(yōu)先排序及內(nèi)部資源調(diào)配公司多個咨詢項目同時面臨運營或問題時，由監(jiān)理根據(jù)各項目定位（項目對公司的價值）決定項目優(yōu)先排序及內(nèi)部資源調(diào)配，以保證主要項目成功， 跨項目調(diào)配人員時， 各項目經(jīng)理應(yīng)本公司利益高于團隊利益予以協(xié)助。第二十條我方項目質(zhì)量管理根據(jù)公司對項目的定位和管控方式，公司可對顧問組的工作成果實行三級審核制，項目經(jīng)理審核、監(jiān)理（總監(jiān)）審核及總經(jīng)理審核，確?？蛻臬@得高質(zhì)量的咨詢直接成果。為此，顧問必須服從項目經(jīng)理審核意見，項目 經(jīng)理必須服從監(jiān)理、總經(jīng)理審核意見，并做及時調(diào)整和修改。監(jiān)理負(fù)責(zé)定期拜訪客戶、了解項目進(jìn)度的控制與評價，并與客戶的高層管理者保持溝通；

17、對項目操作過程 及規(guī)范提供督導(dǎo)和支持，強化糾正和預(yù)防措施，防止客戶對項目質(zhì)量不滿。當(dāng)岀現(xiàn)項目重大投訴、階段提報未 通過時，監(jiān)理應(yīng)采取積極的整改措施，趕赴現(xiàn)場，調(diào)查各方意見并記錄需整改的問題，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)見項目咨詢 質(zhì)量控制流程，因項目組工作原因?qū)е马椖客Ｖ沟?，將停發(fā)該項目提成并追究相應(yīng)責(zé)任人責(zé)任。咨詢服務(wù)部負(fù)責(zé)跟蹤項目投訴處理情況，并向總經(jīng)理匯報公司月度、季度年度投訴分析報告，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)見 客戶投訴處理流程。第二一條內(nèi)部責(zé)任認(rèn)定由客戶及我方等多方原因引起的項目延期、停止、無法結(jié)案及費用超支等，由項目監(jiān)理根據(jù)項目項目記錄、調(diào)查及客戶協(xié)調(diào)結(jié)果等進(jìn)行內(nèi)部責(zé)任認(rèn)定，內(nèi)部責(zé)任認(rèn)定判斷我方責(zé)任大小比例，結(jié)果及分

18、擔(dān)方案經(jīng)總經(jīng)理認(rèn) 可后將應(yīng)用于提成、績效考核與顧問等級調(diào)整。第6章 項目管理第二十二條項目過程問題研討和知識積累在項目過程中，客戶提岀公司各類管理上問題或要求，應(yīng)由項目經(jīng)理確定是否屬于項目范圍內(nèi)，予以答復(fù)，顧問不得自行承諾；對項目過程中遇到方法問題，項目經(jīng)理應(yīng)組織項目組研討，并尋求公司內(nèi)部顧問和資料庫 幫助，獲得良好解決，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)參見問題研討流程。咨詢問題記錄和研討是顧問研究和知識積累的重要手段。在項目進(jìn)行過程中，項目組成員必須作好個人工 作日記。項目經(jīng)理應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)項目組內(nèi)部的問題記錄。包括：1、項目小組每一次的內(nèi)部討論記錄2、 與客戶在項目進(jìn)行過程中的相關(guān)往來文件記錄，女口：與客戶的往來

19、傳真， 與客戶高層的聯(lián)席會議 紀(jì)要，集體討論的記錄等。第二十三條項目過程文件的管理公司研究院負(fù)責(zé)項目文檔的保管和管理，并將在此基礎(chǔ)上進(jìn)行公司的知識管理和模板工具升級。項目組應(yīng) 注重過程中聲像資料錄制及整理，加速公司知識管理和實戰(zhàn)水平提升，項目經(jīng)理指定專人負(fù)責(zé)與該項目有關(guān)的 文檔的整理、保管與交接，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)參見過程文件管理規(guī)范流程。以下目錄文件必須在項目進(jìn)行過程中得到完整的整理與保管，并在項目結(jié)束后三個工作日內(nèi)交由公司研究 院統(tǒng)一存檔，如缺失將受公司制度處罰。1、項目建議書、項目計劃書與項目協(xié)議書；2、行業(yè)背景調(diào)查結(jié)果與行業(yè)內(nèi)企業(yè)盈利模式分析；3、開發(fā)的管理培訓(xùn)教案及課件；4、調(diào)研報告；5、研討

20、記錄及項目雙方溝通記錄；6、項目報告（含階段報告、修訂報告）；7、案例規(guī)范模本；8、結(jié)案總結(jié)報告；9、其他技術(shù)性或方法性成果；10、項目進(jìn)行過程中所獲得的客戶企業(yè)的有關(guān)資料。第二十四條項目過程中的二次開發(fā)在項目診斷及咨詢過程中，項目組發(fā)現(xiàn)客戶項目需求后應(yīng)由項目經(jīng)理根據(jù)項目狀況決定是否進(jìn)行需求發(fā) 掘，并報監(jiān)理審核、總經(jīng)理審批，確保項目組能力符合，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)參見二次開發(fā)流程。第二十五條項目的資源管理總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司內(nèi)部所有項目運營資源的協(xié)調(diào)與管理，研究院長具體協(xié)調(diào)各項目運營之間的資源調(diào)配問題,對項目過程中臨時借調(diào)顧問或增加項目內(nèi)容需征求項目經(jīng)理同意，并做好相應(yīng)安排。第二十六條項目最終報告匯報在項目咨詢

21、最后階段，項目組應(yīng)組織對成果報告進(jìn)行最后修訂，結(jié)果提交給客戶企業(yè)后，由公司或項目組 應(yīng)派岀適當(dāng)?shù)某蓡T，向客戶企業(yè)做岀相應(yīng)的報告，并視情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以幫助客戶加深對項目報告內(nèi)容 的理解。項目最終報告是項目組成果質(zhì)量的重要表現(xiàn)形式，是公司按照合同要求提交給客戶的最終產(chǎn)品，項目經(jīng)理 應(yīng)對報告內(nèi)容與形式上的品質(zhì)，承擔(dān)直接責(zé)任。項目報告在提交給客戶之前，必須經(jīng)首席顧問（或總經(jīng)理）審 閱并簽字認(rèn)可。第二十七條項目總結(jié)在項目報告按照合同的約定遞交給客戶并得到客戶的簽字認(rèn)可之后，項目結(jié)束。項目結(jié)束后，項目組應(yīng)在1周內(nèi)完成項目總結(jié)。項目總結(jié)一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：項目進(jìn)行情況總結(jié)，項目進(jìn)行過程中所應(yīng)汲取的經(jīng)驗

22、與教訓(xùn)，項目經(jīng)理應(yīng)向公司總經(jīng)理以及研究院交項目總結(jié)報告，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)參見項目總結(jié)及經(jīng)驗發(fā)表流程。第二十八條項目預(yù)算管理項目經(jīng)理可根據(jù)項目實際進(jìn)行項目費用和活動經(jīng)費的預(yù)算，經(jīng)審批后可申請預(yù)支備用金，項目經(jīng)理可在權(quán)限范圍內(nèi)支配使用，由項目客觀因素和二次開發(fā)產(chǎn)生的費用需求，應(yīng)向總經(jīng)理臨時申請，如超預(yù)算的，應(yīng)填寫超預(yù)算審批單，如項目費用未按規(guī)定使用的，公司將通過財務(wù)部門，停止報銷該項目組的一切費用。第7章項目考核與激勵第二十九條項目運做規(guī)范的日常考核研究院負(fù)責(zé)對項目的運行過程規(guī)范進(jìn)行考核，對不合格事項進(jìn)行處罰，并每月通過行政部轉(zhuǎn)入研究院活動經(jīng)費，以用于購買書籍及內(nèi)部活動，日常規(guī)范考核標(biāo)準(zhǔn)如下：獎罰標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)

23、范考核、考核目的項目經(jīng)理顧問階段計劃提交提高項目計劃管理未提交10元/次，延遲3元/天月計劃及總結(jié)提高項目計劃管理未提交10元/次，延遲3元/天周工作計劃表提高項目計劃管理未提交10元/次，延遲3元/天準(zhǔn)備成果審核加強質(zhì)量管理差錯5元/處，延遲3元/天述職匯報加強進(jìn)程控制未匯報未參與學(xué)習(xí)100元/次，差錯、準(zhǔn)備不足5元/處，延遲5元/天差錯5元/處，延遲5元/天階段匯報審核加強質(zhì)量管理未匯報100元/次，差錯、準(zhǔn)備不足 5元/ 處，延遲10元/天，未通過200元/次差錯5元/處，延遲5元/天文章提交加強個人能力未提交10元/次，延遲5元未提交10元/次，延遲5元項目總結(jié)報告鼓勵知識積累未提交5

24、0元/次，延遲3元/天未提交30元/次，延遲3元/天問題研討鼓勵知識積累5個以上問題研討，不足扣罰5元/個;超 額獎勵10元/個5個以上問題研討，不足扣罰5元/ 個；超額獎勵10元/個工具開發(fā)鼓勵創(chuàng)新根據(jù)研究院評估結(jié)果獎勵 50元/個根據(jù)研究院評估結(jié)果獎勵50元/個專業(yè)課程開發(fā)鼓勵創(chuàng)新根據(jù)研究院評估，結(jié)果獎勵100-500元/個根據(jù)研究院評估結(jié)果， 獎勵100元/個第三十條 項目執(zhí)行情況的考核1、 考核項目總體是否按計劃及時完成，比預(yù)算提前1天獎勵200元，延遲1天扣100元，其中項目經(jīng)理承擔(dān)50%，顧問共同承擔(dān) 50% ；2、 項目中每接受客戶投訴1次，扣罰200元，其中項目經(jīng)理承擔(dān) 40%

25、，責(zé)任顧問共同承擔(dān) 60%，項目結(jié)束后客戶滿意度調(diào)查高于80分，公司將給予內(nèi)部評獎；第三十一條項目提成管理1、公司項目分為咨詢項目和培訓(xùn)項目，各項目計算方法及提成比例如下表:項目提成總額總監(jiān)監(jiān)理資深顧問咼級顧問顧問咨詢項目=合同額-合作商提成額-總監(jiān)出場費1-2%1%-2%5%3%1.5%培訓(xùn)項目=合同額-合作商提成額-合作老師提成額-6%4%2%注：a）由馬老師擔(dān)任項目總監(jiān)只負(fù)責(zé)啟動、關(guān)鍵會議及結(jié)案匯報，岀席次數(shù)不得高于三次，如需按內(nèi)部3萬每天扣除岀場費。b）STEE計算按培訓(xùn)項目規(guī)則，各培訓(xùn)項目高級顧問、顧問出任項目經(jīng)理的，按提成比例計算。2、項目經(jīng)理可獲得項目提成 1 %做為項目獎金，為保證咨詢項目運作穩(wěn)定，服務(wù)好客戶，該獎金將至項目吉束評審后作為獎金發(fā)放（含STEE項目），項目期間提岀離職的，將不得獲取此獎金。3、 項目提成按階段模塊收款提取及發(fā)放，首期發(fā)放預(yù)收款提成額50%，以后按各階段回款 5 : 3: 2發(fā)放 剩余50%預(yù)收款提成，當(dāng)某一個獨立的咨詢模塊（階段）未全部完成時，公司將不發(fā)放相應(yīng)提成。4、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目回款，當(dāng)進(jìn)度款沒有收到時，將停止發(fā)放該階段提成，不得提前發(fā)放獎金。5、 因項目質(zhì)量問題更換項目成員的，該成員不得享受此階段項目提成，該提成由項目組和接替人員分配。6、因項目組工