第五章　創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)：新經(jīng)濟(jì)的核心(4)

1、第五章創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)：新經(jīng)濟(jì)的核心(4)    這種管理方法涉及的產(chǎn)品包括從價(jià)值幾美元的冰箱控制器到控制整個(gè)工廠生產(chǎn)、價(jià)值可高達(dá)兩千萬(wàn)美元的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。自從公司1996年開(kāi)始實(shí)施這項(xiàng)取名為“六希格瑪”計(jì)劃以來(lái)，希貝公司下屬的4個(gè)工廠收到了特別好的效果。這其中包括兩家制造家用電器控制器的工廠一家位于英國(guó)的普利茅斯，另一家靠一一五日本的東京；另外兩家工廠是：設(shè)在馬薩諸塞州?？怂共盏囊患夜I(yè)設(shè)備制造廠，以及位于米蘭附近的一家生產(chǎn)空調(diào)控制器的工廠。 每個(gè)“黑帶選手”每年負(fù)責(zé)一個(gè)或一組工廠中的4到5個(gè)專項(xiàng)。這些項(xiàng)目可能包括努力提高某條特定生產(chǎn)線的生產(chǎn)率，或減少達(dá)不到質(zhì)

2、量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品數(shù)量。“黑帶選手”還要保證客戶準(zhǔn)確地得到他們所訂購(gòu)的產(chǎn)品。對(duì)于像希貝這樣一個(gè)同時(shí)生產(chǎn)幾十萬(wàn)種產(chǎn)品的企業(yè)，訂貨方面存在的問(wèn)題占其糾正供貨或生產(chǎn)上出現(xiàn)的各種失誤所需費(fèi)用的13。目前這方面的費(fèi)用僅占希貝公司銷(xiāo)售額的3比兩年前的4有所下降。尤爾科希望到2000年這個(gè)數(shù)字進(jìn)一步減少到2。 每個(gè)“黑帶選手”通過(guò)他們個(gè)人的努力，預(yù)計(jì)每年可為公司節(jié)省高達(dá)50萬(wàn)美元的經(jīng)費(fèi)。希貝公司說(shuō)，到2000年，所有“黑帶選手”節(jié)省費(fèi)用的數(shù)額加在一起可達(dá)約16億美元。其每年所帶來(lái)的凈收益除去薪金和其他經(jīng)營(yíng)成本后的收益，預(yù)計(jì)可使希貝公司的利潤(rùn)增加1億多美元。 尤爾科說(shuō)，使人專職負(fù)責(zé)質(zhì)量與成本是至關(guān)重要的。他說(shuō)：“在

3、20世紀(jì)90年代初期，我們?nèi)〉玫氖找嬉堰_(dá)到一個(gè)穩(wěn)定的水平。那時(shí)每個(gè)人都只花10的工作時(shí)間過(guò)問(wèn)質(zhì)量問(wèn)題。沒(méi)有人專職負(fù)責(zé)解決這方面的問(wèn)題。” 希貝公司用三個(gè)基準(zhǔn)足度來(lái)衡量“黑帶選手”們的工作業(yè)績(jī)?nèi)绾?。?kù)存周轉(zhuǎn)一年中某企業(yè)能夠?qū)⒃趥}(cāng)庫(kù)或工廠車(chē)間里的零部件轉(zhuǎn)化為有人購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品的次數(shù)這在尤爾科看來(lái)“也許是衡量一個(gè)公司精益生產(chǎn)水平的最佳方法?！?0世紀(jì)如年代初期，希貝公司一年的庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)大約是3次到4次，而現(xiàn)在是7次到8次。公司的目標(biāo)是到2000年增加到一年10次這是美國(guó)通用電器公司這類(lèi)工業(yè)巨頭所能達(dá)到的水準(zhǔn)。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)將可盤(pán)活約3億美元的流動(dòng)資金。 在質(zhì)量檢測(cè)中，希貝公司下屬的工廠每百萬(wàn)件產(chǎn)品的次品

4、率平均為500到1000件。日本生產(chǎn)汽車(chē)零件的企業(yè)通常的目標(biāo)是每百萬(wàn)件次品率為10件以下。希貝公司下個(gè)世紀(jì)初期的目標(biāo)是將每百萬(wàn)件次品率降低至35件。 留出備運(yùn)時(shí)間是解釋推遲向客戶交付訂購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)部件或產(chǎn)品的理由例如，推遲向因故障而停止運(yùn)轉(zhuǎn)的工業(yè)控制系統(tǒng)支付訂購(gòu)的一組配套元件。其備運(yùn)的時(shí)間可以是幾天，也可以是幾個(gè)星期。在工業(yè)界，衡量客戶滿意與否的常規(guī)做法是計(jì)算拖延發(fā)貨日期的比例。然而，發(fā)貨日期到底由什么來(lái)確定至今還在爭(zhēng)論之中。 過(guò)去，希貝公司是把200個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)與其客戶都同意的日期作為發(fā)貨日期。近來(lái)，它采取了一種更加嚴(yán)格的措施。對(duì)發(fā)貨日期的規(guī)定是：當(dāng)客戶需要某種產(chǎn)品時(shí)，不管供貨時(shí)間多緊，公司對(duì)其要求

5、是否可行都沒(méi)有任何異議。尤爾科說(shuō)，這一定義的變化是采取把主動(dòng)權(quán)交給客戶這種審慎方針?biāo)w現(xiàn)出的一個(gè)側(cè)面。就目前來(lái)看，采用這種更為嚴(yán)格的措施，希貝公司有5的發(fā)貨合同不能踐約。公司的目標(biāo)是在今后幾年中大大降低這一發(fā)貨違約的比例。 4通用電氣的管理風(fēng)格 韋爾奇為通用電氣公司創(chuàng)立了一種21世紀(jì)的管理新模式，積極引入提高質(zhì)量計(jì)劃，發(fā)放優(yōu)先認(rèn)股權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)措施。他用聚會(huì)、突然視察、發(fā)手寫(xiě)便條等頗具個(gè)人風(fēng)格的方法領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)世界上最大的公司。 近20年來(lái)，盡管其它大公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺(tái)，它們的總裁也像走馬燈似的變換著，可是韋爾奇一直領(lǐng)導(dǎo)著通用電氣公司，并創(chuàng)造了收入和效益的一個(gè)又一個(gè)奇跡。

6、 密歇根大學(xué)管理學(xué)教授、長(zhǎng)期關(guān)注通用電氣公司的諾埃爾·蒂希說(shuō)：“本世紀(jì)最偉大的兩位公司領(lǐng)導(dǎo)人是通用汽車(chē)公司的艾爾弗雷德·斯隆和通用電氣公司的杰克·韋爾奇。韋爾奇可能比斯隆更偉大，因?yàn)樗麨樗墓敬_立了一套將成為21世紀(jì)公司仿效的、現(xiàn)代的新模式。”    正是這種模式促使通用電氣公司得到了迅猛發(fā)展，它的市場(chǎng)價(jià)值從1981年的120億美元?jiǎng)≡龅浇裉斓?800億美元。更令人難以置信是，華爾街的分析家在評(píng)估通用電氣公司的前景時(shí)說(shuō)，他們認(rèn)為，到韋爾奇2000年離開(kāi)公司時(shí)，公司的股票可能從現(xiàn)在的每股82美元上升到150美元至200美元，

7、公司的身價(jià)也將從現(xiàn)在的4900億美元增加到6500億美元。 當(dāng)然，通用電氣公司的成功不是韋爾奇一人所為。該公司擁有一個(gè)大多數(shù)獵頭者所認(rèn)為的世界上最杰出的管理班子。 然而，人們不大理解的是韋爾奇如何能夠成功地對(duì)美國(guó)企業(yè)界最有影響力、最復(fù)雜的公司擁有如此多的權(quán)力和影響力。 韋爾奇作為一家擁有3040億美元財(cái)產(chǎn)、銷(xiāo)售額高達(dá)893億美元、分布在全球100多個(gè)國(guó)家的對(duì)6萬(wàn)員工的企業(yè)王國(guó)的最高主管是如何做的呢？ 當(dāng)他接任通用電氣公司總裁職位時(shí)，手頭有一系列義不容辭的公司事件要處理。從此之后，他把這些事件變成了各種有意義的領(lǐng)導(dǎo)手段。這些事件使得他有機(jī)會(huì)制定或突然改變公司的議事日程，對(duì)公司的戰(zhàn)略和在公司十幾個(gè)

8、部門(mén)擔(dān)任職務(wù)的人提出問(wèn)題并加以考驗(yàn)，在所有人面前露面并發(fā)表咄咄逼人的意見(jiàn)。 韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價(jià)值。他每周都會(huì)突然視察工廠和辦公室；匆匆安排與他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐；無(wú)數(shù)次向公司突然關(guān)掉傳真機(jī)的員工發(fā)出手寫(xiě)的告示，不時(shí)展示他醒目而又整潔的手寫(xiě)體便條。所有這一切都意味著他在領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)并對(duì)一個(gè)無(wú)所不包的公司的行為施加影響。 不足為奇的是，韋爾奇決定采納公司有史以來(lái)最大的一項(xiàng)提高質(zhì)量的建議。韋爾奇認(rèn)為，這項(xiàng)名為“六希格瑪計(jì)劃”的建議能夠在2000年之前給通用電氣公司增加父億美元的凈收入?！傲８瘳斢?jì)劃”中的一個(gè)質(zhì)量等級(jí)要求在制造或服務(wù)過(guò)程中每100萬(wàn)次操作中出現(xiàn)的次品不能超過(guò)3

9、4件。通用電氣公司的現(xiàn)行品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)于“六希格瑪計(jì)劃”中的第三到第四等級(jí)。這種與六希格瑪品質(zhì)間的差距由于通用電氣公司效率和生產(chǎn)率低下每年給它造成80記到120億美元的損失。 然而，實(shí)行一項(xiàng)提高質(zhì)量的計(jì)劃絕不是一個(gè)小小的決定，因?yàn)樗枰M(jìn)行大量投資，以及訓(xùn)練幾萬(wàn)員工掌握充滿著各種數(shù)據(jù)的、嚴(yán)格的技術(shù)。為使這項(xiàng)計(jì)劃能在通用電氣公司實(shí)行，需要訓(xùn)練所謂的“黑帶主管”、“黑帶選手”和“綠帶選手”。迄今為止，這項(xiàng)計(jì)劃取得了驚人的成功，獲得的利潤(rùn)遠(yuǎn)比韋爾奇當(dāng)初想象的要大。1997年，“六希格瑪計(jì)劃”在提高生產(chǎn)率和利潤(rùn)方面贏得了32億美元，比韋爾奇當(dāng)初15億美元的目標(biāo)高出一倍還多。1998年，他估計(jì)通用電氣公司

10、的純利潤(rùn)可達(dá)75億美元。韋爾奇不無(wú)吹噓地說(shuō)：“六希格瑪計(jì)劃就像野火一樣吹遍了整個(gè)公司，它正在改變我們所做的一切。” 大多數(shù)有成就的領(lǐng)導(dǎo)人都是善于表達(dá)他們?cè)竿母呤?。在韋爾奇擔(dān)任總裁的最初幾年中，他發(fā)現(xiàn)，你不能從主觀上迫使事情發(fā)生，也不能簡(jiǎn)單地只同處于公司最上層的幾百人進(jìn)行交流，然后就指望著發(fā)生變化。因此，他總是不厭其煩地重復(fù)著一些重要的信息，而且一有機(jī)會(huì)就加以強(qiáng)調(diào)。 盡管1997年通用電氣公司計(jì)劃增加工資4，但是，基本工資增長(zhǎng)幅度高達(dá)25。一年內(nèi)獎(jiǎng)勵(lì)增長(zhǎng)幅度可達(dá)到150，占基本工資的20到70。優(yōu)先認(rèn)股權(quán)原來(lái)只留給那些公司中最資深的官員，現(xiàn)在在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下其發(fā)放范圍已經(jīng)大大擴(kuò)大了。目前大約有

11、27萬(wàn)人約占公司被雇用的專業(yè)人員的13獲得了這種認(rèn)股權(quán)，其中包括800多名高級(jí)經(jīng)理以下的員工。 不同于其它許多公司把這種認(rèn)股權(quán)作為自動(dòng)的年度獎(jiǎng)勵(lì)分發(fā)給員工的做法，獲得優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的人并非每年都能獲得。韋爾奇堅(jiān)持認(rèn)為，首次獲得認(rèn)股權(quán)的人數(shù)必須占總獲得人數(shù)的25，連續(xù)三次獲得的人數(shù)不得超過(guò)50。 韋爾奇認(rèn)為，必須充分了解屬下，以便信任他們，相信他們的判斷。 韋爾奇憑外貌就能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負(fù)什么責(zé)任。公司的一名雇員說(shuō)：“他知道他們叫什么，知道他們?cè)谧鍪裁础＿@對(duì)一名雇員來(lái)說(shuō)是莫大的鼓舞，他或她非?？粗剡@一點(diǎn)?！?    七、制度創(chuàng)新：新

12、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的保障 制度創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)各種創(chuàng)新的前提，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)不斷創(chuàng)新的保障。沒(méi)有一個(gè)不斷創(chuàng)新的企業(yè)制度，企業(yè)的其他創(chuàng)新活動(dòng)就不會(huì)是有效的，也不會(huì)是持久的。 首先，適時(shí)的制度創(chuàng)新能夠使企業(yè)“趨利避害”、“起死回生”。企業(yè)的外部環(huán)境總處于不斷發(fā)展變化之中，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化、網(wǎng)絡(luò)化格局的形成，企業(yè)比以往任何時(shí)候都更為開(kāi)放，企業(yè)只有和外界保持良好的關(guān)系，才能經(jīng)久不衰，站在發(fā)展的前沿。 其次，制度創(chuàng)新是搞好企業(yè)各種管理的基礎(chǔ)。企業(yè)制度從廣義上講就是管理的制度化，管理本身便是強(qiáng)制性和藝術(shù)性的統(tǒng)一，“寬嚴(yán)相濟(jì)”是搞好管理最根本的辦法。 再者，制度創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的

13、基礎(chǔ)。目前，我們結(jié)束了短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代步入了競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，其特點(diǎn)便是創(chuàng)新已成為企業(yè)的生存之本，尤其是隨著我國(guó)的對(duì)外開(kāi)放腳步的加快，大型跨國(guó)公司不請(qǐng)自來(lái)，在這場(chǎng)角逐和較量之中，誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)關(guān)鍵在于創(chuàng)新。所以，我國(guó)企業(yè)必須在經(jīng)歷了“生產(chǎn)型管理”和“經(jīng)營(yíng)型管理”的轉(zhuǎn)型后，適時(shí)轉(zhuǎn)向“創(chuàng)新型管理”。形成有效的創(chuàng)新機(jī)制，將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當(dāng)中，更好地發(fā)揮投資者。經(jīng)營(yíng)者、生產(chǎn)者甚至消費(fèi)者創(chuàng)新的積極性。 最后，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而發(fā)揮人才積極性的關(guān)鍵在于制度創(chuàng)新。告別了資源經(jīng)濟(jì)時(shí)代，智力資源作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的第一戰(zhàn)略資源，其作用比以往任何時(shí)代更為突出，知識(shí)經(jīng)濟(jì)致力于通過(guò)智力資源開(kāi)發(fā)來(lái)創(chuàng)造新財(cái)富，逐步代替工業(yè)經(jīng)濟(jì)的命脈已經(jīng)短缺的自然資源