最新集團最小單元經營體系(1025)資料

1、精品文檔目錄集團最小單元經營體系 1集團最小單元經營體系相比集團過去的按公司、大部門的績效考核模式，最小單元經營必須進行如下四個方面的變革與創(chuàng)新：1. 目標分解下沉：將各公司的總體經營目標進行量化、細化分解并落實到最小單元；2. 內部交易結算：將支持單元以虛擬結算收入的形式進行價值的量化和認定；3. 成本業(yè)績關聯(lián)：成本配置重組，使得成本配置方案與經營業(yè)績實現強關聯(lián)對應，同時成本使用的決策權與考核權也深度下沉至最小單元；4. 提高績效占比：調整人工成本結構，增大浮動績效的比例，減少固定工資的比例，充分體現市場化導向的 “利益分享、風險共擔、自主經營、多勞多得”經營理念。圍繞以上四個觀點，我覺得做

2、好最小單元經營模式需要從以下幾個方面做起。一、單元建立1、持續(xù)經營假設最小單元經營模式是建立在持續(xù)經營的假設下，即組織架構不能頻繁變化（應該是一個經營年度不變化）， 經營理念一經確立不能頻繁變化（應該是一個經營年度不變化）， 但產品品種是可以與時俱進階段性推出（應該是一個季度不變化）。2、重新識別公司部門性質將業(yè)務部門按是否能創(chuàng)造經營業(yè)務為主分為經營單元和支持單元。1）經營單元：定義為在公司中直接創(chuàng)造經營業(yè)績的部門（或直接獲得公司內部其它部門“虛擬結算收入”的部門） ；2)支持單元：定義為在公司中不直接創(chuàng)造經營業(yè)績的部門。經營單元的收入和支出必須按最小單元進行獨立核算，而支持單元的費用需要獨立

3、歸集，單位時間內按分攤標準進行分攤計算。3、公司行政部門的設立原則1) 有固定人員組成2) 有獨立的行政領導3) 有獨立的最小單元，業(yè)務線條清晰，如客房部門下設客房中心、工服房、保潔，后兩者與前者業(yè)務類型不同，應該是獨立的部門，而客房就是獨立的若干樓層組成；4) 關于行政部門層次的問題，行政部門可以根據人員和最小單元規(guī)模大小、業(yè)務復雜程度分成不同的等級，如總監(jiān)級、經理級、 主管級、 組長級， 而小組就是最小單元，是最小行政部門；5) 行政部門領導配置問題，行政部門獨立，但不是要求一個部門必須配備一個專屬的行政領導，而是若干部門、不同等級的部門可以由一個人來兼任即可，對最小單元來說，小組長不允許

4、一人兼多職。4、建立最小單元1) 人員標準，有固定人員且不與其他最小單元共用人員；2) 產品獨立承擔，不與他人共享即本單元的產品具有完整性；3) 本產品所耗物料能獨立確認；單元與單元之間共同耗用有明確的承擔比例或計算口徑。4) 最小單元與產品間的關系，一個最小單元可以經營若干獨立產品，而且該產品也可以同時由其他最小單元經營；5) 最小單元與行政部門的關系，一個最小單元僅且只屬于一個行政部門，一個行政部門可以設置若干最小單元，且最小單元內的產品是相同的，即一個行政部門不能橫跨多個類型的最小單元，凡是不是同類型的最小單元就應該獨立成立部門；6) 各最小單元共同承擔費用按一定比例進行攤銷；二、產品建

5、立產品體系健全，產品分類清晰，所屬部門、所耗成本歸屬容易界定。重新審視我們產品的分類，讓產品收入、相應成本、利潤，固定成本、可變成本更明晰，讓管理者更了解每種產品的本公司競爭力、同行競爭力。將同質化的產品改善或者淘汰。菜品成本計算，關鍵是后廚統(tǒng)計，將同產品的不同計量方式統(tǒng)一，如零點、外賣與自助的計量方法統(tǒng)一，假定自助餐每天炒菜都能正好銷售完。將每次炒的菜折合成小標準盤的數量， 每道菜品的大廚只要統(tǒng)計今天炒的數量就行了。數量 * 單位標準數量=當日某原料耗用量。產品經營看板，統(tǒng)計產品售價、數量、時間、本次耗用項目、用量等?？蛻粜畔⒖窗澹y(tǒng)計客戶相關信息，如年齡、性別、時間、特殊要求（嗜好、常強調

6、的注意事項），累計消費、消費項目等。明確產品的特定客戶群體、潛在客戶群體；明確產品的優(yōu)勢和不足；三、設定目標將最小單元的產品銷售年度經營目標根據預算拆解到具體產品收入、成本、費用。1、經營單元目標的確定以最小單元年度財務指標導向為主，以實際業(yè)績、滿意度指標為輔，制定該經營全年度的經營發(fā)展目標。2、支持單元目標的確定以經營單元實際發(fā)生的經營業(yè)績?yōu)榛A，分析計算出支持單元在該實際經營業(yè)績中的貢獻占比，并以 “虛擬結算收入”的形式記為支持單元的經營業(yè)績，從而確定該支持單元全年度的經營發(fā)展目標。譬如， 某個經營單元如果獲得了一筆實際的銷售業(yè)績，那么該支持單元就會自動獲得相應比例的內部“虛擬結算收入”作

7、為自己單元的銷售業(yè)績貢獻。3、各單元成本配置以經營單元年度總體成本（人工成本，運營成本）為基礎，按銷售目標設定的比例，進行成本的使用配置。經營單元成本的配置：該類經營單元可使用的成本包括人工績效成本、業(yè)務推廣成本、業(yè)務宣傳成本、業(yè)務發(fā)展酬金成本等。支持單元成本的配置：該類支持單元可使用的成本包括人工績效成本、行政成本、運營成本、IT支撐成本、客服成本等。正德二級，將費用下放，不妥，應該是獨立核算，將給下級單位的費用作為收入核算，而各公司作為經營費用進行核算。四、經營核算1、收入最大化、費用最小化最小單元經營強調按照“收入最大化、費用最小化”的原則運營， 以持續(xù)創(chuàng)造高利潤為目標。 最小單元核算以

8、如何讓企業(yè)家一目了然地掌握經營實際為工作目的，以如何通過量化的數據為手段來貫徹經營者意志。最小單元經營核算將以月為單位核算經營業(yè)績，來體現單位時間員工所創(chuàng)造的附加價值。2、完善內部交易制度內部交易制度是為獨立核算服務、將戰(zhàn)術直接轉化為戰(zhàn)斗力的使用工具。例如將客房部作為最小經營單元，其領用的原材料將被視作內部采購，作為直接成本計入獨立核算的利潤中， 原材料消耗的多少將會直接影響到這一利潤中心的績效，成本的壓力通過內部交易傳遞到部門內部，現場員工則將通過在操作時對物料消耗的把控、減少浪費、優(yōu)化工序流程來實現成本的降低。當然，集團還需要建立一套合理的內部交易定價標準。通過內部交易機制，交易需求就不只

9、是掌握在銷售部門手中，而是從市場終端逐級沿著供應鏈向上傳遞，讓每個環(huán)節(jié)、每個員工都能對酒店的市場經營壓力和客戶需求感同身受。同時， 支持單元在收到經營單元收入后按一定比例以虛擬結算收入的形式予以體現，而經營單元以該部分支出為經營成本入賬。而其它成本資源，由支持單元和經營單元按相應的歸口管理關系和權責利關系進行配置使用。業(yè)務運營成本在最小單元劃分之后，可以使得經營者能清晰看到他這一年內能夠自由支配的成本（即資源）有多少，獨立經營之后能否實現目標？有多少風險？劃不劃算？數據歸集：目標全面預算收入收入平臺（正德、萬家、正達）成本（物品- 供應鏈，人力- 人力資源）費用支付平臺（重點管控：能耗能源系統(tǒng)，工程工程管理，技師技師管理，攤銷管理會計）單元利潤看板，包括收入，成本（固定成本、變動成本）、經營費用、內部交易成本，利潤。五、績效掛鉤以各個經營單元的經營業(yè)績目標與成本控制目標為基準，設計最小單元績效考核方案，突出“利益分享、風險共擔、自主經營、 多勞多得”的市場化經營理念，設計后的“最小單元績效”可以包括：績效獎金、銷售搶盤、收入提成、專項嘉獎等形式。此外，人工績效成本占總體人工成本的比重反映了該事業(yè)單元市場化改革決心，如果完全