某某集團戰(zhàn)略規(guī)劃要素

1、2.2遠景目標. 6第一章 上華集團戰(zhàn)略規(guī)劃思路. 2上華集團的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素. 3公司遠景. 3.2目標與目的. 3.3資源. 4.4業(yè)務. 4.5結構和體制. 4.2各要素之間的一致性. 5.2.資源與業(yè)務之間的一致性. 5.2.2業(yè)務與組織結構、體制之間的一致性. 5.2.3組織結構、體制與資源之間的一致性. 5第二章 遠景規(guī)劃. 62.遠景規(guī)劃的概念及意義. 62.核心價值觀. 65.2資源整合問題. 262.3戰(zhàn)略任務. 62.2上華集團集團華東公司的遠景規(guī)劃. 62.2.核心價值觀. 62.2.2遠景目標. 72.2.3戰(zhàn)略任務. 7第三章 資源分析. 73.內部資源分析. 73.

2、2外部環(huán)境分析. 26第四章 業(yè)務定位. 26第五章 總部定位. 265.現(xiàn)存問題. 265.戰(zhàn)略定位問題. 265.原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務定位缺乏關聯(lián)。265.2資源整合問題. 265.2各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過于頻繁。. 265.2.組建華東公司的設想. 285.2.2集團資源無法充分利用. 275.3營銷管理問題. 275.4財務管理的問題. 275.4.財務指標不透明. 275.4.2財務指標的核算原則不科學. 275.5人力資源問題. 275.5.缺少科學合理的績效考核. 275.5.2人員流動過于頻繁. 275.6治理結構問題. 285.6.原有治理結構無法統(tǒng)一

3、管理. 285.6.2缺少激勵高級管理層的方法. 285.6.3不利于未來的發(fā)展. 285.2總部定位. 285.2.華東公司的組成. 285.2.信息不通暢，不能及時共享信息. 265.2.2與集團公司和下屬公司的產權關系. 285.2.2總公司如何對其進行監(jiān)督和控制與下屬公司在管理職能上的分工。 什么樣的管理功能放在華東公司什 么功能放在下屬公司. 295.2.3管理功能定位. 295.2.3.利潤中心. 295.2.3.2投資中心. 295.2.3.3管理中心. 30第一章 上華集團戰(zhàn)略規(guī)劃思路上華集團的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素有效的公司戰(zhàn)略是由五個基本要素組合而成的協(xié)調一致的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)可以創(chuàng)

4、造出公司優(yōu)勢，并產生經 濟價值（見上圖）三角形的三條邊分別是資源和業(yè)務以及結構、體制，它們構成了公司戰(zhàn)略的基礎。當整個系統(tǒng)運作起來并致力于實現(xiàn)公司遠景的時候，在合理目標的激勵下系統(tǒng)就能夠創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。公司遠景位于三角形的中央，是制定和執(zhí)行公司戰(zhàn)略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能夠清楚地闡述連貫一致的公司遠景，并在相當長的一段時間內致力于實現(xiàn)這一遠景目標。.2目標與目的公司的目標與目的是實現(xiàn)公司遠景道路上的里程碑，是具有可實現(xiàn)性的具體定量目標和定性意圖.3資源公司資源包括：公司的有形資源、無形資源和能力u資源決定公司能做什么，是戰(zhàn)略的關鍵構件模塊；u資源是把不同公司區(qū)分開來的關鍵維面；

5、資源能夠決定適合公司利用的市場機會范圍；最有價值的資源是那些使公司能夠在一個以上的市場上成功地展開競爭的資源。資源既是業(yè)務內部價值創(chuàng)造的最終源泉，也是各項業(yè)務之間價值創(chuàng)造的最終源泉。所以基于公司資源的戰(zhàn) 略 識別、構建和利用有價值的資源是公司戰(zhàn)略的一個十分重要的方面。.4業(yè)務業(yè)務是指公司經營于其中的產業(yè)及其在每個產業(yè)中所采取的競爭戰(zhàn)略。u公司賴以展開競爭的產業(yè)的基本經濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的角色；u公司經營的一系列產業(yè)也會對其各業(yè)務之間資源的共享程度產生影響；u公司在每個業(yè)務領域所采取的獨特競爭戰(zhàn)略也會對公司整體績效產生影響。因此單個業(yè)務獲利潛力、業(yè)務間資源共享程度、公司在每個業(yè)務領

6、域實施的競爭戰(zhàn)略是業(yè)務分析中的重要 考慮因素。.5結構和體制公司結構、體制決定了組織如何控制和協(xié)調其各個業(yè)務單位和參謀職能的活動，是公司的基礎設施。u結構 把公司分成具體業(yè)務單位的方式，描繪了公司內部分配權力的組織圖的輪廓，其中包括總部的定位、各業(yè)務單位的設立和經營權限的界定、各職能部門的設置與職能確定；u體制 一套控制公司行為的正式政策與程序，包括詳細說明如何完成從戰(zhàn)略計劃到人事評價等各項任務的一系列規(guī)則。u公司主要的經營原理和體制應在整套業(yè)務組合中廣泛運用；公司應仔細營造各個業(yè)務單位開展經營活動的環(huán)境，并進而影響由業(yè)務單位經理做出的授權決策。.2各要素之間的一致性有效的公司戰(zhàn)略不僅僅依靠單

7、個構成要素的質量，即獲取有價值的公司資源、在有吸引力的業(yè)務中進行競 爭或擁有有效的管理系統(tǒng)，而且也要同樣程度地依靠各個要素作為一個有機整體的運作方式，即每一個要 素都互相依賴、互相支持，以一種互相促進的方式協(xié)調運轉，達成內部一致性。因此一項有效的戰(zhàn)略是各 個構成要素協(xié)調一致的整合系統(tǒng)。.2.資源與業(yè)務之間的一致性資源應該能夠在公司展開競爭的業(yè)務中創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢。.2.2業(yè)務與組織結構、體制之間的一致性即業(yè)務與公司基礎設施之間的適應性：u公司業(yè)務在公司當前的基礎設施下應得到有效的監(jiān)督與控制；u不同業(yè)務也許要求不同的控制模式；值得注意的是應警惕 “價值陷阱 ”：即使公司的一些資源在理論上能夠為

8、競爭優(yōu)勢的產生做出貢獻，但如果公司進入的是與自身組織體制不相容的業(yè)務領域，這種擴張很少能夠實現(xiàn)價值創(chuàng)造。.2.3組織結構、體制與資源之間的一致性u公司的基礎設施必須能使公司的資源在其各業(yè)務領域中得到有效的利用；u公司內部許多潛在的協(xié)同效應（成本節(jié)約現(xiàn)象）不會自然發(fā)生，需要通過一些特殊組織機制運作轉化為現(xiàn)實；u公司總部在培育和提升資源的過程中扮演了重要角色。第二章 遠景規(guī)劃2.遠景規(guī)劃的概念及意義遠景規(guī)劃包括三個層面的內容2.核心價值觀是遠景規(guī)劃的起點，是公司經營的信念和指導哲學，不可動搖2. 2遠景目標遠景目標是公司存在的根本原因，反映了公司發(fā)展的終極方向。遠景目標回答了 “我們想成為什么 ”

9、的問題 它的一個重要性質就是，人們始終朝著這個方向努力，但也許永遠也不會完全實現(xiàn)這個目標。為什么永遠不會完全實現(xiàn)的目標對公司非常重要呢， 這是因為公司需要不斷激勵員工， 推動企業(yè)向前發(fā)展。 而僅僅靠利潤不足以激勵人們，管理者和雇員共同制定的遠景目標反映了他們對自己未來的憧憬，反映了 共同的利益。2. 3戰(zhàn)略任務戰(zhàn)略任務回答了 “我們的業(yè)務是什么 ”的問題。也就是我們現(xiàn)在是什么的問題。是確定經營重點、制定戰(zhàn)略計劃和分配工作的基礎。通過集中的表述，使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目 的和方向的情況下參與企業(yè)活動。明確的戰(zhàn)略任務有助于將目標轉變?yōu)楣ぷ鹘M織結構，包括向企業(yè)內各負責單

10、位分配任務。2.2上華集團集團華東公司的遠景規(guī)劃2.2.核心價值觀我們存在的價值是提供服務，因此， “客戶滿意 ”是我們所有行動的中心。在此基礎上，我們尊重個人，提 倡誠信、創(chuàng)新及不斷進取的精神。2.2.2遠景目標上華集團華東公司要建立分工合作、目標一致的經營團隊，從而擁有快速反應能力，為客戶提供快捷、安 全的服務。在此基礎上，我們將為客戶創(chuàng)造價值并避免客戶成本的發(fā)生。2.2.3戰(zhàn)略任務我們在進一步鞏固和擴展鐵路行包業(yè)務的同時， 將干線運輸向門到門服務延伸； 利用物流房地產的概念， 構筑全國物流網絡，形成鐵路干線與公路結點相結合的經營模式。同時，我們要積極開拓新興業(yè)務，向第三方物流公司轉型并與

11、外資物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。第三章 資源分析3.內部資源分析網絡、營銷能力、IT和人力資源是構筑現(xiàn)代物流企業(yè)競爭力的核心內部資源，以下將從這四個方面出發(fā)對 上華集團集團進行內部資源分析。網絡IT人力資源營銷核心資源一、網絡分析（一）網絡及其戰(zhàn)略意義物流網絡是由物流結點與線路連成的相互有機作用的實體，是提供跨區(qū)域物流服務的物質基礎，是構成物 流公司競爭優(yōu)勢的重要資源之一。從世界范圍來看，當前，物流公司存在三個主要戰(zhàn)略動向，分別是：提高地理覆蓋面、提高專業(yè)技能的深 度和廣度以及建立一體化的業(yè)務模式。從中可以看出，構筑自身的網絡優(yōu)勢是物流公司的首要動向，它對 物流企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。物流網絡

12、的優(yōu)勢能夠得到有效發(fā)揮，需要考慮以下幾個方面:相同的客戶相似的業(yè)務網點設置合理適宜的管理體制較廣的地域覆蓋n網點分布較廣泛，有較大的地域覆蓋面；n網點能夠綜合考慮客觀經濟、政治等狀況進行合理設置n具有適應網絡優(yōu)勢發(fā)揮的管理體系的組織結構n各網點間有相同的客戶或相似的業(yè)務為基礎，形成業(yè)務關系，有利于自身的網絡資源得到整合利用。二）網絡現(xiàn)狀分析上華集團已具備發(fā)展跨區(qū)域物流的潛在網優(yōu)勢上華集團在西南、華南、華東及華北地區(qū)的中心城市均設置了結點，開通了相應的線路，在同行業(yè)中相較而言網絡覆蓋地域較廣，可以構成上華集團的優(yōu)勢資源即物流網絡。）結點分布較廣上華集團結點分布在西南、華南、華東、及華北地區(qū)，有較

13、大的物流量基礎。上華集團網絡分布圖：其中，上華集團結點所在省市華東三省一市、四川、山東、廣東省及北京、天津市在全國量中占了40%，占了全國物流量的大部分，有較廣泛的貨源基礎。n華東公司結點分布在華東的中心城市目前華東公司在華東三省一市的省會或中心城市上海、南京、無錫、杭州、合肥等地分別開設了分公司3個省市的貨運各公司網點設置由行政部決定，無明確設點原則。主要考慮的因素是它們在各省的行政地位，尤其合肥公司。n華東公司已具備業(yè)務及網絡擴張的基地華東公司已在上海普陀區(qū)西北物流園區(qū)內購置了80畝地，規(guī)劃建設倉儲設施和配載中心。 可成為上華集團在華東進行網絡擴張的基地。（2）陸路運輸線路尤其是鐵路線路較

14、完備總的來看，隨著上華集團網點的設置，相應開通了連接西南、華南、華北、及華東、山東的鐵路和公路運輸線路。A鐵路行包線路在全國行包經營商中居前列上華集團目前擁有4.5對鐵路行包線路，在全國已開通的5對線路中占了30%。如果加上即將開通的五定班列，鐵路線路將進一步增多，鐵路線路成為上華集團的核心競爭資源。上華集團的鐵路行包線路成都重慶石家莊天津無錫廣州北京杭州上海青島煙臺濟南鄭州B華東公司即將開通的五定班列將進一步增加上華集團的網絡優(yōu)勢資源。五定班列的運營將大大增加華東地區(qū)到西南方向的干線運力。 目前， 華東地區(qū)每日發(fā)往西南成都方 向的行包約有20多車皮，上華集團開通25車皮的五定班列，將使西南方

15、向鐵路干線運力成倍增加。華東公司鐵路線路得到擴張，彌補原來干線運力不強的劣勢。華東公司即將開通華東開往西南的五定班列業(yè)務，線路情況如下圖：待定到站車皮數載重量（噸/車皮）預計發(fā)貨量（噸/天）上海030300杭州成都53050綿陽寧波內江無錫宜賓5305053050南京C華東公司公路運輸線路可彌補鐵路線路的不足目前華東公司公路運輸主要是西南方向、及華東區(qū)域內運輸線路。D自身擁有一定數量的公路運輸工具華東公司共有貨運車輛36輛，所有車型均為廂式，大部分為8噸車，較適于長途運輸合計25750公司網點及陸路運輸線路構成了上華集團的區(qū)域網絡，為上華集團華東公司拓展物流業(yè)務奠定了可利用的 網絡資源基礎。對

16、我國物流企業(yè)而言，必須明確一個概念，即跨區(qū)域”栓國”。我國除了中國郵政外，沒有真正意義的全國性網絡企業(yè)。多數物流企業(yè)的網點相對集中在幾個區(qū)域內。因此，構筑自身的物流網絡時，在全國各地 普設網點是不現(xiàn)實的，能夠在合適的區(qū)域內合理設置網點，在跨區(qū)域的范圍內發(fā)展更大區(qū)域的物流才是網 絡構筑的關鍵。從這個意義上說，上華集團已具備了網絡這一潛在優(yōu)勢資源2上華集團潛在的網絡資源還未能有效轉化為資源優(yōu)勢，也就是說，上華集團的網絡未得到充分利用，網 絡優(yōu)勢尚未充分發(fā)揮。對于大客戶而言上華集團的網絡優(yōu)勢資源很有利用價值。 不論是以鐵路運輸的方式還是以公路運輸的方式，大客戶通常愿意將業(yè)務按區(qū)載委托給物流公司。上華

17、集團利用既有的網絡優(yōu)勢本應該順利承擔業(yè)務，但從網點利用來看，目前上華集團的網絡并沒有能夠有效利用起來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：n華東各分公司之間業(yè)務往來很少；n往來不均衡，公司之間業(yè)務往往是單向流動。合肥分公司體現(xiàn)得尤為明顯；n公司自有車輛利用率不高?？傮w上看，華東公司沒有能夠形成一個運輸服務網絡，目前的業(yè)務模式是一種-對一”的模式。而網絡資源的有效利用應該是 1 對多”甚至是 多對多”模式。一對多多對多（三）網絡優(yōu)勢未能發(fā)揮的原因分析.部分網點和線路設置不合理是造成上華集團網絡資源未發(fā)揮優(yōu)勢的根本原因。由于各地經濟情況不同，各地貨物流向、流量均有較大差異，為了保證各網點的資源都能夠得到充分利

18、用，有效發(fā)揮網絡優(yōu)勢，公司在進行網點設置時應以這種客觀經濟狀況為主要標準，充分考慮三個物流因素：一是所選網點間有較大的貨流量；二是盡量選擇有雙向貨物對流的網點；三是網點間對流量較均衡。在設 置網點時需要考慮所選網點間貨物交流的平衡問題。從上華集團已開通的鐵路區(qū)間整體貨物交流及公路貨運狀況來看，上華集團的一些線路及網點設置不夠合 理，這是制約這些網點業(yè)務發(fā)展，阻礙網絡資源有效利用的根本原因。()鐵路區(qū)間貨物交流狀況根據中國交通年鑒，目前上華集團所設的幾條主要鐵路線路貨物交流狀況如下圖所示:京津廣東華東2.山東四川2.7.23.9.2 .22.9.2注.不同顏色和粗細的線條表示兩點間的鐵路運輸貨物

19、交流量大?。耗赀\量（萬噸） 線型運量等級400以上藍色A250400紅色B50250桔黃C0050 D5000黑色注2.連線箭頭指向表示該條線路被指向點的流入量大于流岀量；數字為貨物進岀量對比倍數上圖反映了兩點間鐵路貨物交流的客觀狀況，這一狀況會對網點及線路的設置產生制約。如忽略其它因素,根據該圖可看岀如下問題：n各省間貨物交流量大小不等，且不均衡，尤其山東省與其它地區(qū)之間的貨物交流差距極大;n從貨物流向上看，山東、四川省以輸出為主，華東地區(qū)及京津地區(qū)則以輸入為主;n選擇線路時，需要考慮客觀物流狀況的制約因素，選擇各條線路發(fā)展的優(yōu)先級次應首先保證兩點間有較大的貨流量；其次流量應均衡，若差異大，

20、則可考慮先開通單向線路線路選擇順序2華東-廣東華東一山東2四川一華東京津一山東3四川一廣東、京津一華東山東一廣東風險大的線路京津一廣東、京津一四川、四川一山東根據鐵路貨物運輸客觀區(qū)間交流狀況，結合上華集團現(xiàn)已開通的幾條鐵路線路，有利于找岀各線路經營狀況的一些制約因素，便于及時調整。如廣州-天津的行包線路若經營不佳，很大程度上是受兩地間客觀貨流狀況制約造成的；而山東一京津線路經營不佳則很可能是其它原因如營銷工作開展不力造成的。(2)總體貨運狀況反映出合肥點設置不夠合理。華東公司目前的網絡設置問題主要集中在合肥點的設置上。合肥公司經營狀況與華東其它分公司相比較差,很大程度上是受到當地經濟狀況的制約

21、。合肥公司與其它公司比較表商務月創(chuàng)收月收入(萬) 員工數商務數人均月創(chuàng)收2002/上海60-704794-50003.2南京2652002.5無錫20950000.83杭州2025880006.7合肥3-4532700.3n從貨運市場總容納量來看，受經濟發(fā)展水平的影響，安徽省相對華東其它省市貨運總運量較 小，整個市場容納量在華東地區(qū)是最小的，這在很大程度上影響著合肥公司業(yè)務的開拓。n從貨物交流來看，安徽省貨物主要流向華東各省，即以區(qū)域內的運輸為主，其它省市則主要 流向華東地區(qū)以外，而且從華東區(qū)內貨物交流來看，安徽省的貨物流出量遠遠大于流入量，因此相對而言， 安徽省更適合發(fā)展區(qū)域配送，為大客戶服

22、務，而上華集團目前主要發(fā)展散戶的長途運輸，目前的業(yè)務定位 相對而言不利于合肥公司業(yè)務的開展。n安徽省貨流總量小，流出大于流入的客觀經濟狀況也造成當地運輸業(yè)不發(fā)達，可利用的社會 資源少。在自身運力有限的情況下，可利用的社會資源不足，又制約了合肥公司業(yè)務的開展。網點設置問題使得運量不能有效集約，即使客戶有意愿委托上華集團業(yè)務，上華集團不是因為貨運量小， 就是因為返空成本過高無法承擔，網絡功能難以發(fā)揮。只有合理設置網絡，保證網點間有較均衡且充足貨 源，才能將公司現(xiàn)有網點有效利用起來，充分發(fā)揮公司網絡的優(yōu)勢。2華東公司與其他分公司間還缺乏相似的核心業(yè)務基礎，阻礙網絡資源的共享。從業(yè)務基礎來看，運輸是上

23、華集團的主要業(yè)務，而鐵路行包運輸是核心業(yè)務，上華集團在行包經營方面有 著極強的操作經驗，是上華集團的核心競爭力之所在。在開展了行包運輸的分公司中，絕大部分客戶委托 上華集團的是行包運輸業(yè)務，這些公司的經營從組織結構、客戶開發(fā)到業(yè)務運作基本都是圍繞行包展開。下表是上華集團各主要公司的業(yè)務開展表，從中反映了上華集團華東公司與其它分公司間的業(yè)務差異。目前華東公司并未開通鐵路行包或其他鐵路運輸業(yè)務，鐵路只負責行包分理，因此以公路運輸業(yè)務為主。華東各分公司間業(yè)務基本相似，但與其它公司業(yè)務相比存在著特殊性，缺少了鐵路行包核心業(yè)務基礎，還 難以利用上華集團的核心網絡資源，優(yōu)勢資源難以共享。隨著上華集團華東公

24、司鐵路五定班列的開通，華東公司與其他分公司將更易尋找到整體的業(yè)務結合點，可 以直接進行資源整合，將更有利于網絡資源的利用。3華東各網點輻射范圍窄，未發(fā)揮以點帶面的網絡效應。目前華東各分公司業(yè)務基本圍繞公司所在城市展開，貨源主要針對當地開拓，較少考慮到周邊合理半徑內 的地區(qū)的客戶開發(fā)。南京公司打破省界開發(fā)安徽蕪湖的貨源則為上華集團提供了一個很好的范例。蕪湖距南京比合肥近，南京半徑可輻射到蕪湖，可開拓蕪湖的業(yè)務。各分公司根據各公司車輛往返運營成本大小來確定各公司的輻射 半徑，劃分業(yè)務區(qū)域，在有效區(qū)域輻射范圍內通過辦事處進行攬貨，組織分公司所在地以外、經濟輻射區(qū) 域范圍內的貨源，擴大公司品牌的影響力，充分利用網絡資源。從而從結點擴大成面，再從面擴大到整個 區(qū)域，形成強大的網絡。上華集團面臨的問題首先將是如何把業(yè)務由點到線再到面進行延伸，實現(xiàn)真正意義的網絡擴張。4.管理體制分散化，不利于網絡整體優(yōu)勢的發(fā)揮目前，華東公司并未真正形成隸屬管理關系，上海未起到協(xié)調華東片區(qū)的作用。在財務體制上，實行獨立 核算，以單一的利潤指標作為考核標準，造成分公司各自為戰(zhàn)，僅追求自身利益的最大化，而不能從華東 公司整體的