烘焙食品公司人力資源管理方案（模板）

1、CMC.泓域咨詢/人力資源管理方案烘焙食品公司人力資源管理方案xxx有限公司目錄第一章 公司簡(jiǎn)介5一、 基本信息5二、 公司簡(jiǎn)介5三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)6第二章 勞動(dòng)定額統(tǒng)計(jì)與分析8一、 勞動(dòng)定額完成情況的分析8二、 實(shí)耗工時(shí)的概念和意義9第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制10一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查10二、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的分類14第四章 人力資源的空間配置17一、 人力資源時(shí)間配置的內(nèi)容17二、 工作輪班制度的概念和種類19三、 兩班制21四、 三班制21五、 多班制22第五章 招聘評(píng)估指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析27一、 人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評(píng)估27二、 甄選環(huán)節(jié)的評(píng)估27第六章 企業(yè)員工培訓(xùn)

2、需求分析的方法30一、 培訓(xùn)需求的調(diào)查與確認(rèn)30二、 前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型31第七章 員工培訓(xùn)的組織與實(shí)施33一、 實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用33第八章 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)35一、 績(jī)效考評(píng)的程序與流程設(shè)計(jì)35二、 績(jī)效考評(píng)周期的確定39第九章 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)44一、 績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的原則44二、 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的類型46第十章 崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的處理50一、 崗位評(píng)價(jià)方法的應(yīng)用程序50二、 崗位評(píng)價(jià)結(jié)果誤差的調(diào)整60第十一章 薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備63一、 薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作63二、 技能與能力薪酬體系設(shè)計(jì)65第十二章 用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則69一、 用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的內(nèi)容69二、 用人單位內(nèi)

3、部勞動(dòng)規(guī)則的特點(diǎn)73第十三章 崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的處理76一、 崗位評(píng)價(jià)方法的應(yīng)用程序76二、 崗位評(píng)價(jià)結(jié)果誤差的調(diào)整86第一章 公司簡(jiǎn)介一、 基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：張xx3、注冊(cè)資本：710萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-5-107、營(yíng)業(yè)期限：2015-5-10至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx9、經(jīng)營(yíng)范圍：從事烘焙食品相關(guān)業(yè)務(wù)（企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后依批準(zhǔn)的內(nèi)容開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。）二、

4、 公司簡(jiǎn)介公司全面推行“政府、市場(chǎng)、投資、消費(fèi)、經(jīng)營(yíng)、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場(chǎng)戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號(hào)召，融入各級(jí)城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對(duì)服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年

5、12月資產(chǎn)總額3390.252712.202542.69負(fù)債總額1508.891207.111131.67股東權(quán)益合計(jì)1881.361505.091411.02表格題目公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入10204.178163.347653.13營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1665.541332.431249.15利潤(rùn)總額1506.421205.141129.82凈利潤(rùn)1129.82881.26813.47歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)1129.82881.26813.47第二章 勞動(dòng)定額統(tǒng)計(jì)與分析一、 勞動(dòng)定額完成情況的分析（一）利用分組法分析集體勞動(dòng)定額完成情況利用上述方法計(jì)算

6、企業(yè)、車間或班組的勞動(dòng)定額完成程度指標(biāo)，只能從全局上反映定額的執(zhí)行情況，不能說明到底有多少員工完成定額、有多少員工接近或沒有完成定額。因此，利用分組法，按員工勞動(dòng)定額完成程度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分組，可以觀察總體內(nèi)部的構(gòu)成，對(duì)勞動(dòng)定額的執(zhí)行情況作出全面的詳細(xì)說明。（二）分析勞動(dòng)條件不正常和工時(shí)利用不充分對(duì)勞動(dòng)定額的影響1、已知某車間報(bào)告期內(nèi)工時(shí)消耗及產(chǎn)品產(chǎn)量的統(tǒng)計(jì)資料如下。通過上述計(jì)算表明，從企業(yè)整體來考察，企業(yè)勞動(dòng)定額完成程度只達(dá)到905%，如果將不必要的工時(shí)損失和占用的影響因素考慮在內(nèi)，企業(yè)勞動(dòng)定額綜合的完成程度僅為79%，遠(yuǎn)沒有達(dá)到現(xiàn)行勞動(dòng)定額規(guī)定的要求。而從企業(yè)員工的技術(shù)狀況和勞動(dòng)能力來看，員工勞

7、動(dòng)定額完成程度為115.4%，即員工實(shí)際工作1個(gè)小時(shí)，可完成1154個(gè)定額工時(shí)的任務(wù)。在經(jīng)過上述計(jì)算分析以后，還應(yīng)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)組織和勞動(dòng)組織的狀況，以及勞動(dòng)條件失常和工時(shí)利用不充分等原因進(jìn)行更深入的調(diào)查研究，以便采取措施，加強(qiáng)人力資源管理，促進(jìn)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。二、 實(shí)耗工時(shí)的概念和意義實(shí)耗工時(shí)也稱實(shí)作工時(shí)、實(shí)動(dòng)工時(shí)、實(shí)用工時(shí)等，它是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，生產(chǎn)工人為完成生產(chǎn)任務(wù)或生產(chǎn)合格產(chǎn)品實(shí)際耗用的勞動(dòng)時(shí)間。實(shí)耗工時(shí)按照統(tǒng)計(jì)范圍的不同，可分為總產(chǎn)品的實(shí)耗工時(shí)和單位產(chǎn)品的實(shí)耗工時(shí)。按照生產(chǎn)單位和工藝過程的不同，它又可分為車間或班組的實(shí)耗工時(shí)、工種的實(shí)耗工時(shí)、工序的實(shí)耗工時(shí)等。正確及時(shí)

8、地統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品的實(shí)耗工時(shí)，有助于考察企業(yè)以及車間、班組和個(gè)人勞動(dòng)定額的完成情況，衡量現(xiàn)行勞動(dòng)定額水平是否先進(jìn)合理。同時(shí)，實(shí)耗工時(shí)統(tǒng)計(jì)資料又是企業(yè)核算產(chǎn)品實(shí)際成本的基本依據(jù)。通過實(shí)耗工時(shí)的統(tǒng)計(jì)和分析，還可以揭示產(chǎn)品生產(chǎn)過程中影響勞動(dòng)消耗的主要問題，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，為進(jìn)一步改善和調(diào)整勞動(dòng)組織指明方向。第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化而順利地成長(zhǎng)和發(fā)展，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革，這往往是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性課題之一。而組織結(jié)構(gòu)信息的采集是分析研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)存的問題、改進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、推進(jìn)企業(yè)組織發(fā)展的重要前提

9、和基礎(chǔ)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查是企業(yè)為了提高組織機(jī)構(gòu)的工作效率，采用各種科學(xué)有效的調(diào)查方法，全面掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)各種相關(guān)數(shù)據(jù)資料的活動(dòng)過程。通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)查，可以揭示現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)存在的各種缺陷和不足，分析查找各種問題產(chǎn)生的原因，提出解決問題的具體對(duì)策，不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，促進(jìn)組織的發(fā)展與變革，全面提高組織的執(zhí)行力和整體效率。（一）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查前需要掌握的資料在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)查前，首先應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)收集反映企業(yè)組織結(jié)構(gòu)各種相關(guān)情況的資料，通過閱讀這些資料，全面系統(tǒng)地了解企業(yè)現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)之間的分工協(xié)作關(guān)系及各個(gè)部門之間的關(guān)系，主要需要掌握的資料包括四個(gè)類別。1、部門說明書。它包括基本資料、部門職能概述、部

10、門工作職責(zé)、部門權(quán)限、部門之間的關(guān)系、部門內(nèi)部的分工及各個(gè)崗位設(shè)置要求（包括部門的組織結(jié)構(gòu)圖和部門內(nèi)部各個(gè)崗位的工作職責(zé)）、崗位職務(wù)等級(jí)序列和工作崗位勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)。2、工作崗位說明書。它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪金、級(jí)別，以及該崗位同其他崗位的關(guān)系等。3、組織結(jié)構(gòu)圖。組織結(jié)構(gòu)圖是指用圖形來描述企業(yè)各層級(jí)職能和業(yè)務(wù)部門分工與協(xié)作關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、管理和被管理關(guān)系，或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般常采用金字塔式的體系圖。4、管理業(yè)務(wù)流程圖。管理業(yè)務(wù)流程圖是指用圖解方法來表示某一管理業(yè)務(wù)的工作流程，如物資采購(gòu)流程、設(shè)備工具維修管理流程等。它主要包括：業(yè)務(wù)程序，即某

11、項(xiàng)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容及順序；業(yè)務(wù)崗位，即根據(jù)程序和分工協(xié)作要求而設(shè)置的各個(gè)工作職位，以及它們之間的相互關(guān)系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式（如申請(qǐng)單、說明書、明細(xì)表、計(jì)劃表、原始憑證等）、手續(xù)、傳遞路線等；崗位責(zé)任制，即各崗位的責(zé)任、權(quán)限及考核指標(biāo)等。雖然借助上述各類資料能全面了解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要求，但是這些資料反映的只是正式組織關(guān)系，而無法全面深入地反映企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的實(shí)際情況，特別是不能反映“非正式組織關(guān)系”，即企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行過程中所出現(xiàn)的各種特殊的情況和問題。例如，各個(gè)部門之間職責(zé)銜接的部分出現(xiàn)空當(dāng)即“有事卻無人負(fù)責(zé)”，或者需要密切協(xié)作的工作

12、事項(xiàng)出現(xiàn)“相互推諉”，或者部門內(nèi)部各個(gè)崗位人員之間出現(xiàn)“扯皮”“摩擦”等一系列問題。因此，必須把“死”的資料同“活”的情況緊密結(jié)合起來，采用各種組織結(jié)構(gòu)調(diào)查的方法，搜集有關(guān)組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)行中出現(xiàn)的各種問題，特別是相關(guān)部門、相關(guān)人員所提出的各種涉及組織結(jié)構(gòu)的具體意見和建議。（二）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查方法組織結(jié)構(gòu)調(diào)查一般可以采用四種具體的調(diào)查方法。1、會(huì)議調(diào)查法。會(huì)議調(diào)查法是指調(diào)查單位或調(diào)查者邀請(qǐng)被調(diào)查單位的相關(guān)人員（一般控制在10人之內(nèi)）在約定的時(shí)間，集中在某一地點(diǎn)，以會(huì)議的方式展開調(diào)查的方法，如座談會(huì)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是：調(diào)查者可以直接傾聽被調(diào)查者的觀點(diǎn)；調(diào)研雙方有互動(dòng)的機(jī)會(huì)；與當(dāng)面調(diào)查法相比，花費(fèi)的

13、時(shí)間和費(fèi)用較低，效率較高。這種方法的缺點(diǎn)是：受時(shí)間和地點(diǎn)的限制；與會(huì)人員較多，被調(diào)查者不能充分發(fā)表自己的見解；互動(dòng)過程中，被調(diào)查者易受他人影響?？傊瑫?huì)議調(diào)查法的效果在很大程度上取決于會(huì)議組織者的組織能力、業(yè)務(wù)水平和工作能力，因此，調(diào)查者會(huì)前要有充分準(zhǔn)備，擬好調(diào)查提綱，才能使會(huì)議收到較好的效果。這種方法適用于對(duì)企業(yè)各個(gè)層級(jí)主管人員的調(diào)查。2、問卷調(diào)查法。該方法的具體程序是：首先，調(diào)查者把事先設(shè)計(jì)好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查問卷（表）（以下簡(jiǎn)稱問卷）當(dāng)面交給被調(diào)查者，并向其說明具體作答的方法和具體要求；其次，被調(diào)查者根據(jù)要求自行填寫問卷；最后，調(diào)查者定期收回問卷。該方法調(diào)查的項(xiàng)目多，涉及的范圍廣，回收的

14、比率高，收集的資料全，獲得的數(shù)據(jù)準(zhǔn)，投入的費(fèi)用低。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，該方法要提高組織結(jié)構(gòu)調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)確性、全面性和可靠性，一定要在問卷設(shè)計(jì)上下功夫，要精心設(shè)計(jì)，采用靈活多樣的提問方式，封閉性提問與開放式提問相結(jié)合。問卷的初稿設(shè)計(jì)完成后，應(yīng)選擇若干主管人員先行考試，并在一定范圍內(nèi)征詢對(duì)調(diào)查問卷的修改意見，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，對(duì)其經(jīng)過幾次修改和驗(yàn)證之后，再正式投入使用。3、日志調(diào)查法。日志調(diào)查法也稱工作日志法，該方法是選擇若干個(gè)固定的被調(diào)查單位（這些單位既包括業(yè)績(jī)考評(píng)優(yōu)秀的部門，也包括業(yè)績(jī)考評(píng)較差的部門）委托專人負(fù)責(zé)，在實(shí)際工作中采用逐日逐項(xiàng)登記的方法，記錄企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，然后由調(diào)查人員

15、負(fù)責(zé)定期進(jìn)行整理、匯總。該方法適用于被調(diào)查的單位比較固定、需要采集的組織信息的范圍比較集中、所需回答比較簡(jiǎn)單明確或要求不高、調(diào)查的時(shí)限也不太長(zhǎng)等情況適用于解決企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行方面存在的某一類問題而進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)查。4、個(gè)別調(diào)查法。個(gè)別調(diào)查法也稱當(dāng)面詢問法、個(gè)別面談法，是指調(diào)查者當(dāng)面向被調(diào)查者展開詢問的方法，了解他們的觀點(diǎn)，觀察他們的反應(yīng)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)靈活，不受時(shí)間、地點(diǎn)的限制；調(diào)查者可以請(qǐng)被調(diào)查者針對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)存的各種問題直接發(fā)表自己的意見，具體、深入地了解被調(diào)查者的真實(shí)看法，能夠采集到的資料比較全面、可靠。這種方法的缺點(diǎn)是：耗時(shí)長(zhǎng)，成本高；調(diào)查結(jié)果易受調(diào)查者主觀因素的影響，對(duì)

16、調(diào)查者的素質(zhì)要求較高；調(diào)查范圍較窄，采集到的信息不具代表性。這種方法適用于采集內(nèi)容比較復(fù)雜、要求比較細(xì)致的信息。為了揚(yáng)長(zhǎng)避短，該方法適用于對(duì)企業(yè)中高層主管人員的調(diào)查。二、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的分類（一）企業(yè)整體規(guī)劃企業(yè)具有整體性、長(zhǎng)期性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)對(duì)企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計(jì)劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性計(jì)劃。（二）企業(yè)組織規(guī)劃企業(yè)組織規(guī)劃是有關(guān)企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與再造的規(guī)劃，主要包括企業(yè)人力資源信息的采集、處理和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查、診斷和評(píng)價(jià)，組織結(jié)構(gòu)模式的選擇、設(shè)計(jì)和調(diào)整，企業(yè)各

17、個(gè)層級(jí)組織機(jī)構(gòu)的整合與變革，以及各個(gè)職能與業(yè)務(wù)部門職責(zé)的劃分與設(shè)置等內(nèi)容。（三）企業(yè)制度規(guī)劃企業(yè)制度規(guī)劃即企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的保證，也是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)正常進(jìn)行的重要保證，包括人力資源管理制度體系的設(shè)計(jì)，制度建設(shè)的程序與步驟人力資源制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理等內(nèi)容。（四）企業(yè)人員規(guī)劃企業(yè)人員規(guī)劃是對(duì)企業(yè)各類人員總量、構(gòu)成、流動(dòng)和補(bǔ)充的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、工作崗位調(diào)查、人員分類與工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析、定崗定員與勞動(dòng)定額等基礎(chǔ)工作，以及各類人員的需求與供給預(yù)測(cè)、一定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)供求平衡的主要舉措等內(nèi)容。與企業(yè)人員規(guī)劃相關(guān)的規(guī)劃，還包括人

18、力資源費(fèi)用計(jì)劃。費(fèi)用計(jì)劃是對(duì)企業(yè)人工成本、人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃包括人力資源費(fèi)用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費(fèi)用控制等內(nèi)容。（五）職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃也稱職業(yè)規(guī)劃、生涯規(guī)劃或人生規(guī)劃，是對(duì)職業(yè)生涯乃至人生進(jìn)行持續(xù)、系統(tǒng)規(guī)劃的過程。一個(gè)完整的職業(yè)規(guī)劃一般由職業(yè)定位、目標(biāo)設(shè)定和通道設(shè)計(jì)三個(gè)要素構(gòu)成，具體可以分為員工個(gè)入職業(yè)生涯規(guī)劃和組織職業(yè)生涯規(guī)劃兩大類。第四章 人力資源的空間配置一、 人力資源時(shí)間配置的內(nèi)容1、企業(yè)人力資源配置不僅表現(xiàn)為部門、工種、崗位以及工作地、勞動(dòng)環(huán)境等空間上勞動(dòng)分工與協(xié)作，還表現(xiàn)為時(shí)間維度上的勞動(dòng)分工與協(xié)作，即員工的工作時(shí)間組織。2、工作時(shí)間是指員工在工作場(chǎng)

19、所從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所消耗的勞動(dòng)時(shí)間。它通常是以工時(shí)為單位進(jìn)行計(jì)量。當(dāng)以工作日表示時(shí)，則需明確工作日長(zhǎng)度即工作日內(nèi)工作的工時(shí)數(shù)。在企業(yè)員工人數(shù)和工作日長(zhǎng)度不變的前提下，合理利用工作時(shí)間，消除各種工時(shí)的損失，意味著工作時(shí)間的“延長(zhǎng)”和勞動(dòng)量的增加，這樣就能增加工作產(chǎn)出，保持較高水平的勞動(dòng)生產(chǎn)率。合理利用工作時(shí)間，不僅可以提高勞動(dòng)效率，還有利于員工安排業(yè)余時(shí)間和家庭生活，勞逸結(jié)合，保護(hù)員工的身心健康3、員工工作時(shí)間不能無限度延長(zhǎng)，它只能在一定的界限內(nèi)變動(dòng)，它的最高界限取決于員衛(wèi)生理和社會(huì)的需要，既要保證員工休息、睡眠和其他生理需要的時(shí)間，以便恢復(fù)員工的勞動(dòng)能力，又能不斷創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富，增加員工的收入，

20、滿足員工在物質(zhì)和精神生活上的需要4、由國(guó)家法律法規(guī)規(guī)定的工作時(shí)間長(zhǎng)度稱為制度工作時(shí)間，對(duì)其具體內(nèi)容和形式的規(guī)定簡(jiǎn)稱為工時(shí)制度。5、綜合工時(shí)工作制，即綜合計(jì)算工時(shí)工作制。它是針對(duì)工作性質(zhì)特殊需連續(xù)作業(yè)或受季節(jié)及自然條件限制企業(yè)的部分員工，采用以周、月、季或年度為周期綜合計(jì)算工作時(shí)間的一種工時(shí)制度。但其平均日工作時(shí)間和平均周工作時(shí)間應(yīng)當(dāng)與法定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間基本相同。該種工時(shí)制度主要適用于交通、鐵路、郵電、水運(yùn)、航空、漁業(yè)等企業(yè)中因工作性質(zhì)特殊，需要連續(xù)作業(yè)的員工；地質(zhì)、石油及資源勘探、建筑、制鹽、制糖、旅游等受季節(jié)和自然條件限制企業(yè)的部分員工；其他特殊生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況企業(yè)的員工。6、不定時(shí)工作制。它是針

21、對(duì)因生產(chǎn)特點(diǎn)、工作特殊需要或職責(zé)范圍的關(guān)系，無法按標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間衡量或需要機(jī)動(dòng)作業(yè)的員工所采取的一種工時(shí)制度。例如，企業(yè)中從事高級(jí)管理、推銷、貨運(yùn)、裝卸、長(zhǎng)途運(yùn)輸駕駛、押運(yùn)、非生產(chǎn)性值班和特殊工作形式的個(gè)體工作崗位的員工，可實(shí)行不定時(shí)工作制。7、鑒于每個(gè)企業(yè)的情況不同，企業(yè)可依據(jù)上述原則結(jié)合自身的實(shí)際情況研究，并按照勞動(dòng)行政主管部門的有關(guān)規(guī)定上報(bào)，經(jīng)主管部門審核批準(zhǔn)后，才能實(shí)行綜合工時(shí)工作制或不定時(shí)工作制。8、企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)既定的工作目標(biāo)，促進(jìn)生產(chǎn)全面發(fā)展，不僅要根據(jù)各類工作性質(zhì)和特點(diǎn)，選擇并推行上述某種工時(shí)制度，還要從生產(chǎn)技術(shù)組織條件出發(fā)，根據(jù)勞動(dòng)分工與協(xié)作的要求，組建專業(yè)或綜合生產(chǎn)組，建立工作

22、輪班制。這些構(gòu)成了企業(yè)人力資源時(shí)間配置的基本內(nèi)容。二、 工作輪班制度的概念和種類工作輪班制作為企業(yè)工作時(shí)間組織的基本形式，是指在工作日內(nèi)組建不同班次的生產(chǎn)組，在同一工作地輪番進(jìn)行生產(chǎn)的勞動(dòng)協(xié)作形式。企業(yè)的工作輪班制，除特殊的情況實(shí)行單班制，即每天組織一班生產(chǎn)之外，主要是指多班制，即每天組織兩班或兩班以上的員工輪流進(jìn)行生產(chǎn)，完成工作任務(wù)。總之，工作輪班制是特指在實(shí)行多班制生產(chǎn)條件下，組織各班員工按規(guī)定的時(shí)間間隔和班次順序，輪流進(jìn)行生產(chǎn)或工作活動(dòng)的一種勞動(dòng)組織形式，它體現(xiàn)了員工在時(shí)間上的分工與協(xié)作關(guān)系。企業(yè)無論實(shí)行單班制還是多班制，主要取決于自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的性質(zhì)和特點(diǎn)。例如，發(fā)電、化工、石油、冶

23、金等類型的企業(yè)，其主要生產(chǎn)工藝過程都是連續(xù)性的，除特殊情況外不能隨意間斷，這類企業(yè)為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，必須實(shí)行多班制；而機(jī)械制造、紡織、輕工、建筑等類型的企業(yè)，其生產(chǎn)工藝過程是可以間斷進(jìn)行的，這類企業(yè)不必強(qiáng)制實(shí)行多班制，可以根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要以及生產(chǎn)技術(shù)組織條件，選擇單班制或多班制。一般來說，實(shí)行單班制的勞動(dòng)組織工作也比較簡(jiǎn)單，員衛(wèi)生活起居比較有規(guī)律，有利于員工的身體健康，但不能充分發(fā)揮廠房、機(jī)器設(shè)備等固定資產(chǎn)的潛能。而實(shí)行多班制，不但有利于挖掘固定資產(chǎn)的潛力，縮短生產(chǎn)周期，擴(kuò)大生產(chǎn)空間，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加產(chǎn)出，還能為社會(huì)提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。但工作輪班組織需要投入更多人力、物力和

24、財(cái)力，需要精心設(shè)計(jì)、嚴(yán)格管理，才能提高人力資源時(shí)間配置的效益。根據(jù)企業(yè)實(shí)際靈活安排工時(shí)制度也是工作時(shí)間組織的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況試行較為靈活的工作時(shí)間制度，即采取軟化工時(shí)的模式。例如，實(shí)行彈性工作制，即每周制度工時(shí)不變，在每天工作時(shí)間中規(guī)定有核心時(shí)間，在核心時(shí)間內(nèi)必須上班，核心時(shí)間之外可以自由選擇上下班時(shí)間；實(shí)行非全時(shí)工作制，即以天或以周為單位，其工時(shí)長(zhǎng)度可以少于社會(huì)的正常工時(shí)，如一天只工作4-6小時(shí)，一周只做3-4天工作，這一制度最適合家庭主婦；實(shí)行分職制，即將一個(gè)職業(yè)崗位拆分，由兩個(gè)人分擔(dān)，兩個(gè)人共同從事全時(shí)的工作，工資與福利待遇按各人所做的工時(shí)按比例分配；實(shí)行在家做工和野外

25、工作分開的大班制等。設(shè)計(jì)靈活而適宜的工時(shí)制度，有助于緩和冗員過多的矛盾，滿足勞動(dòng)者的實(shí)際需要，有利于勞動(dòng)者的身心健康和提高勞動(dòng)積極性。三、 兩班制兩班制是每日分早、中兩班組織生產(chǎn)，員工不上夜班。這有利于身體健康，也便于機(jī)器設(shè)備的維修保養(yǎng)和做好生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作。員工倒班也比較簡(jiǎn)單，每隔一周輪換一下即可。目前，很多企業(yè)根據(jù)具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)推行了兩班制，即全年從1月1日起到12月31日，每工作1天后休息1天，每個(gè)工作日不超過12小時(shí)（包括正餐和工間休息時(shí)間）D，如上班日與國(guó)家規(guī)定的節(jié)假日（元旦、春節(jié)、勞動(dòng)節(jié)和國(guó)慶節(jié)等）重疊，按照國(guó)家規(guī)定支付相應(yīng)加班費(fèi)。推行兩班制的企業(yè)主要是值守性、窗口性的后勤、保

26、障、供應(yīng)、服務(wù)等類的崗位，如倉庫保管員、消防安全員、車站售票員、銀行營(yíng)業(yè)員、短途乘務(wù)員等。四、 三班制三班制是每天分早、中、夜三班組織生產(chǎn)。根據(jù)公休日是否進(jìn)行生產(chǎn)，又可分為間斷性三班制和連續(xù)性三班制。實(shí)行三班制必須組織好員工的倒班，對(duì)連續(xù)性三班制的員工還要組織好輪休。（一）間斷性三班制間斷性三班制是指有固定公休日的形式，即公休日停止生產(chǎn)，全體員工休息，公休日后輪換班次。其倒班方式分為正倒班和反倒班。正倒班是甲、乙、丙三班員工都按早中夜的順序倒班，即原來的早班倒中班，原來的中班倒夜班，原來的夜班倒早班。反倒班是甲、乙、丙三班員工，即原來的早班倒夜班，原來的夜班倒中班，原來的中班倒早班。間斷性三班

27、制兩種倒班方式，上述兩種倒班方式在間斷性三班制中都可采用，但一般以采取正倒班為好，因?yàn)楣萑涨白詈笠话嗟膯T工就是公休日后第一班的員工，這樣可以避免出現(xiàn)因公休日全部停止生產(chǎn)而工作無法交接的現(xiàn)象。 （二）連續(xù)性三班制對(duì)于生產(chǎn)過程不能間斷的企業(yè)，一年內(nèi)除了設(shè)備檢修或停電等時(shí)間外，每天必須連續(xù)組織生產(chǎn)，公休日也不間斷。這時(shí)必須實(shí)行連續(xù)性三班制。員工不能一起休息，只能組織輪休。在原來的每周48小時(shí)工時(shí)制下，企業(yè)可以實(shí)行三班輪休制、三班半輪休制和四班輪休制。實(shí)行每周40小時(shí)工時(shí)制后，三班輪休制和三班半輪休制都超過了制度工時(shí)，不宜再采用。四班輪休制即四班三運(yùn)轉(zhuǎn)，也稱四三制。四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的輪休制，是以八天為一個(gè)

28、循環(huán)期，組織四個(gè)輪班，實(shí)行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停，員工每工作八天輪休兩天的輪班工作制度。五、 多班制多班制主要是指每天組織四個(gè)或四個(gè)以上工作班輪番進(jìn)行生產(chǎn)的輪班制度，主要包括四八交叉、四六工作制和五班輪休制。（一）四八交叉四八交叉也稱四班交叉作業(yè)，是指在一晝夜24小時(shí)內(nèi)組織四個(gè)班生產(chǎn)每班工作8小時(shí)，前后兩班之間的工作時(shí)間相互交叉。甲、乙、丙、丁四個(gè)班次的交叉時(shí)間一般為兩小時(shí)，在交叉時(shí)間里，接班員工進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，了解和研究完成本班生產(chǎn)任務(wù)的一些關(guān)鍵性問題，并與上一班員工一起進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。這樣可以加強(qiáng)各班之間的協(xié)作，縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備和交接班時(shí)間，更充分利用工時(shí)和設(shè)備工具。（二

29、）四六工作制四六工作制是指每一個(gè)工作日由原來組織三班生產(chǎn)，改為四班生產(chǎn)，每班由8小時(shí)工作制改為6小時(shí)工作制。四六工作制是20世紀(jì)80年代在我國(guó)煤炭企業(yè)井下采掘員工中開始實(shí)行的工作時(shí)間制度，一般適于在井下采煤、掘進(jìn)、開拓延伸的員工以及礦建工程中的掘進(jìn)員工中實(shí)行。如果范圍擴(kuò)大，需要增加人員過多，勢(shì)必影響效率，加大成本。但在企業(yè)冗員較多，人浮于事，一線崗位卻留不住人的客觀情況下，實(shí)行四六工作制不失為解決企業(yè)富余人員問題、增加一線崗位吸引力的一條有益途徑。（三）五班輪休制五班輪休制即五班四運(yùn)轉(zhuǎn)，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。五班四運(yùn)轉(zhuǎn)的輪休制，是以十天為一個(gè)循環(huán)期，組織五個(gè)輪班，實(shí)行早、中、夜

30、三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排一個(gè)副班，按照白天的正常時(shí)間上班（不超過6小時(shí)）負(fù)責(zé)完成清洗設(shè)備、打掃衛(wèi)生、維護(hù)環(huán)境等輔助性、服務(wù)性工作任務(wù)。1、五班輪休制是我國(guó)企業(yè)推行40小時(shí)工時(shí)制度以后，在原四班三運(yùn)轉(zhuǎn)基礎(chǔ)上實(shí)行的一種新的輪班制度，它保證了企業(yè)員工某月平均工作時(shí)間不超過1664小時(shí)（283x8）的規(guī)定。具體倒班方式、該輪班制適用于連續(xù)生產(chǎn)的大中型企業(yè)。為了組織好多班制生產(chǎn)，除了要解決輪休、倒班方法外，還應(yīng)注意以下幾個(gè)問題。2、工作輪班的組織應(yīng)從生產(chǎn)的具體情況出發(fā)，以便充分利用工時(shí)和節(jié)約人力。在一個(gè)企業(yè)里，并非各類員工都須實(shí)行統(tǒng)一的輪班制度。例如，在化工企業(yè)，有的化工產(chǎn)品的操作

31、員工需要三班連續(xù)工作，但包裝員工也可組織兩班制甚至單班制生產(chǎn)。再如，車間的檢修員工，除在系統(tǒng)停車大修或主要設(shè)備發(fā)生故障時(shí)需要實(shí)行多班制，通常只需要實(shí)行單班制。3、要平衡各個(gè)輪班人員的配備。應(yīng)注意各班人員數(shù)量保持大致相等避免相差過多。在業(yè)務(wù)素質(zhì)、技術(shù)力量的配備上，也要注意平衡，防止把骨干力量都集中在一個(gè)班，使其余各班力量相對(duì)削弱，各班人員配備后應(yīng)盡量保持相對(duì)固定，避免調(diào)動(dòng)頻繁，以利于加強(qiáng)班組管理和員工之間的聯(lián)系。4、建立健全交接班制度。在交接班時(shí)，對(duì)于交接設(shè)備的完整、清潔潤(rùn)滑和安全，機(jī)器的使用和運(yùn)轉(zhuǎn)，工具的有無丟失，產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量，在制品的完成程度，以及生產(chǎn)中存在的問題，都要按規(guī)定的手續(xù)交接清

32、楚。這樣不僅能明確各班員工的責(zé)任，使各班員工更關(guān)心本班生產(chǎn)，還能夠加強(qiáng)各班之間的協(xié)作，使上一班員工關(guān)心下一班員工的工作，主動(dòng)為下一班創(chuàng)造有利的生產(chǎn)條件。5、適當(dāng)組織各班員工交叉上班。當(dāng)員工從事前后密切銜接的不同工序時(shí)，為了便于下一班員工在接班前做好準(zhǔn)備工作和上一班員工做好結(jié)束工作，可以把各班員工上下班的起止時(shí)間進(jìn)行適當(dāng)交叉；或者，下一班員工中的一部分員工提前上班，先做好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作。這就可使前后兩班的工作更密切配合，減少不必要的工時(shí)損失。6、工作輪班制對(duì)人的生理心理會(huì)產(chǎn)生一定的影響，特別是夜班對(duì)人的影響最大?？茖W(xué)家和社會(huì)學(xué)者的研究表明，倒班制可以使員工的生物鐘發(fā)生極大混亂。當(dāng)員工在短時(shí)間內(nèi)頻繁

33、改變上班時(shí)間時(shí)，他們的睡眠周期就不能適應(yīng)。國(guó)外調(diào)查資料表明，有8%長(zhǎng)期上夜班的員工因睡不好覺而垮掉，而在每個(gè)星期輪班時(shí)，有60%的人在班上打盹。倒班特別是經(jīng)常上夜班給員工造成許多身心危害，還造成許多工業(yè)事故。例如，美國(guó)三里島核電站和蘇聯(lián)切爾諾貝利核電站出現(xiàn)的核泄漏事故大都發(fā)生在后半夜。為了解決夜班疲勞、員衛(wèi)生理心理不適應(yīng)和工作效率下降的問題，一般可采用兩種辦法。（1）適當(dāng)增加夜班前后的休息時(shí)間。（2）縮短上夜班的次數(shù)，如采取四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的倒班辦法。第五章 招聘評(píng)估指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析一、 人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評(píng)估企業(yè)通過對(duì)各類人員招聘數(shù)量情況的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，可以分析在員工數(shù)量上滿足或不滿足需求的情況

34、，查明具體產(chǎn)生的原因，有利于找出招聘活動(dòng)中的薄弱環(huán)節(jié)。同時(shí)，通過人員招聘數(shù)量與招聘計(jì)劃進(jìn)行比較，也能為人力資源規(guī)劃的修訂提供依據(jù)。而人員招聘質(zhì)量評(píng)估是對(duì)員工的工作績(jī)效行為、實(shí)際能力、工作潛力的評(píng)估，它是對(duì)招聘工作成果與方法的有效性檢驗(yàn)的另一個(gè)重要方面。人員招聘質(zhì)量評(píng)估既有利于改進(jìn)招聘方式和方法，又能為企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效評(píng)估等人力資源管理項(xiàng)目提供重要的信息和依據(jù)。二、 甄選環(huán)節(jié)的評(píng)估甄選環(huán)節(jié)的評(píng)估，主要是指對(duì)采用的各種甄選方法的信度與效果進(jìn)行評(píng)估。在招聘實(shí)踐中，企業(yè)最常用的甄選方法有面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些甄選方法的有效性可以通過計(jì)算甄選方法的信度和效果指標(biāo)來評(píng)估。效果是指招聘的有效性，

35、即用人單位對(duì)應(yīng)聘者真正測(cè)到的品質(zhì)、特點(diǎn)與其想要測(cè)到品質(zhì)、特點(diǎn)的符合程度。招聘結(jié)束后立即精確計(jì)算招聘方法的效果是較為困難的。因此，有的時(shí)候，效果評(píng)估還要等待一段時(shí)間以后再進(jìn)行。信度與效果評(píng)估是對(duì)招聘過程中所使用方法的正確性與有效性進(jìn)行的檢驗(yàn)，這無疑會(huì)提高招聘工作的質(zhì)量。信度和效果是對(duì)測(cè)試方法的基本要求，只有信度和效果達(dá)到一定水平的測(cè)試，其結(jié)果才適合于作為錄用決策的依據(jù)，否則將誤導(dǎo)招聘人員，影響其作出正確的決策。（一）面試方法的評(píng)估招聘人員應(yīng)該回顧招聘環(huán)節(jié)的面試環(huán)節(jié)，主要從以下幾個(gè)方面評(píng)估面試方法的有效性。1、提問的有效性。所提問題是否可以得到有效結(jié)論，該結(jié)論是否對(duì)錄用決策具有重要的參考價(jià)值。2、

36、面試考官是否做到有意識(shí)避免各種心理偏差的出現(xiàn)。在面試過程中面試考官應(yīng)該有意識(shí)避免面試當(dāng)中可能出現(xiàn)的各種心理偏差。評(píng)估者可以設(shè)計(jì)一個(gè)評(píng)估表，請(qǐng)面試考官根據(jù)自己所經(jīng)歷的面試過程，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)面試考官面試行為評(píng)價(jià)表。心3、面試考官在面試過程中對(duì)技巧使用情況的評(píng)價(jià)。評(píng)估者同樣也可以采用上述方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。通過給面試考官設(shè)計(jì)一個(gè)評(píng)估表格請(qǐng)其根據(jù)對(duì)面試過程行為的回憶，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。第六章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法一、 培訓(xùn)需求的調(diào)查與確認(rèn)其目的就是確定誰最需要培訓(xùn)、最需要培訓(xùn)什么，即需要確認(rèn)培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容。1、提出需求意向。相關(guān)人員根據(jù)企業(yè)理想需求與現(xiàn)實(shí)需求、預(yù)測(cè)需求與現(xiàn)實(shí)需求的差距，提出培訓(xùn)需求的意

37、向，并報(bào)告企業(yè)培訓(xùn)的主管部門或負(fù)責(zé)人。2、需求分析。其目的就是確定是否真的需要培訓(xùn)，哪方面需要培訓(xùn)可分為兩方面的內(nèi)容。（1）排他分析?？?jī)效差距的產(chǎn)生可能由多種因素造成，如工具、結(jié)構(gòu)等，并非都是由于人的素質(zhì)和能力的原因。所以，要對(duì)產(chǎn)生差距的原因進(jìn)行全面分析，確定哪些是人為的因素，哪些不是人為的因素。如果不是人為因素，就要排除培訓(xùn)或者否定培訓(xùn)意向。（2）因素確認(rèn)。即便是由于人為因素而產(chǎn)生的績(jī)效差距，也不是都可以通過對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)而徹底彌補(bǔ)和解決的。當(dāng)遇到現(xiàn)職人員的素質(zhì)較低，或者素質(zhì)較高但專業(yè)不對(duì)口，而需要投入的培訓(xùn)費(fèi)用很高、花費(fèi)時(shí)間很長(zhǎng)的情況，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換策略，采取人事調(diào)整的方式解決問題。所以，要

38、確實(shí)哪些現(xiàn)存問題是可以通過員工培訓(xùn)就能夠解決的。3、需求確認(rèn)。其目的是確認(rèn)哪些崗位的員工需要培訓(xùn)，需要提高的是知識(shí)、技能，還是能力素質(zhì)。二、 前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和員工在組織中個(gè)人成長(zhǎng)的需要，即使員工目前的工作績(jī)效是令人滿意的，也可能因?yàn)樾枰獮楣ぷ髡{(diào)動(dòng)做準(zhǔn)備、為職位的晉升做準(zhǔn)備、為適應(yīng)工作內(nèi)容要求的變化做準(zhǔn)備等提出培訓(xùn)的需求。前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型為這種情況提供了良好的分析框架。這種評(píng)估模型的特點(diǎn)是：在對(duì)員工當(dāng)前工作績(jī)效滿意的情況下進(jìn)行前瞻性分析，以便為未來發(fā)展做準(zhǔn)備，其中包括企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)入職業(yè)發(fā)展。（一）前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型的優(yōu)勢(shì)1、它建立在未來需求的基點(diǎn)上，使培訓(xùn)

39、工作變被動(dòng)為主動(dòng)，更具戰(zhàn)略意義。2、充分考慮企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個(gè)入職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合，為組織與個(gè)人發(fā)展準(zhǔn)備一個(gè)結(jié)合點(diǎn)，這是開發(fā)、激勵(lì)員工以及培養(yǎng)員工對(duì)組織歸屬感的有效手段。（二）前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型的局限性1、這種評(píng)估模型是建立在未來的基點(diǎn)上，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度難免出現(xiàn)偏差。對(duì)培訓(xùn)的深度、廣度較難把握。2、在使用該模型時(shí)，如果不把員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合好，員工在接受培訓(xùn)后，在組織中無從發(fā)揮其所學(xué)技能，就可能會(huì)跳槽。因此，這種評(píng)估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術(shù)人才。第七章 員工培訓(xùn)的組織與實(shí)施一、 實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用人們身邊有很多潛在的培訓(xùn)資源，看起來它們與課程設(shè)計(jì)并沒有什么關(guān)系

40、，所以往往被忽視。這是程序化的設(shè)計(jì)方法所帶來的負(fù)面效果。人、財(cái)、物、時(shí)間、空間以及信息等幾個(gè)主要的資源領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)被充分利用并協(xié)調(diào)起來，系統(tǒng)地發(fā)揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓(xùn)者變成培訓(xùn)者。教師與學(xué)員作為培訓(xùn)活動(dòng)中的兩大主體，在培訓(xùn)中扮演的是兩個(gè)完全不同的角色。但在實(shí)際培訓(xùn)活動(dòng)中，不應(yīng)將其區(qū)分得如此清楚，應(yīng)充分開發(fā)學(xué)員本身所攜帶的“財(cái)富”，提高培訓(xùn)效果。在培訓(xùn)活動(dòng)中，學(xué)員不僅是學(xué)習(xí)資源的攝取者，同時(shí)也是一種可以開發(fā)利用的寶貴學(xué)習(xí)資源。通過激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)主動(dòng)性，讓每一個(gè)人將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧發(fā)揮出來，這樣課堂就由教師的“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個(gè)體的學(xué)習(xí)行為變成了一個(gè)團(tuán)體的學(xué)

41、習(xí)行為。集體的智慧可以使不同：背景的學(xué)習(xí)者在主動(dòng)參與學(xué)習(xí)的過程中各有所獲。2、培訓(xùn)時(shí)間的開發(fā)與利用。培訓(xùn)系統(tǒng)是一個(gè)全方位的系統(tǒng)，內(nèi)部各因素之間以及與環(huán)境之間具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性與滲透性，所以，培訓(xùn)時(shí)間的概念應(yīng)有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時(shí)間。3、培訓(xùn)空間的充分利用。培訓(xùn)課程所要求的最傳統(tǒng)、最基本的空間是教室。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)教室的面積為50平方米左右，高約3米，也就是說，起碼有150立方米的空間可以被自如地應(yīng)用于設(shè)計(jì)。在同樣的空間里，可以有U形布置法、臂章形布置法、環(huán)形布置法等對(duì)學(xué)習(xí)者空間位置的不同設(shè)計(jì)，可以設(shè)計(jì)有講臺(tái)、無講臺(tái)、中心講臺(tái)、等高講臺(tái)等滿足培訓(xùn)者在課程中所扮演角色的不同需求，還可以把有限

42、的空間變成一個(gè)開放的市場(chǎng)，利用各種情境模擬使人身臨其境。另外，可以把課程設(shè)計(jì)在現(xiàn)場(chǎng)、室外及所能利用的社會(huì)環(huán)境之中，充分利用空間資源。第八章 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)一、 績(jī)效考評(píng)的程序與流程設(shè)計(jì)（一）績(jī)效考評(píng)的程序績(jī)效考評(píng)的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種?！白陨隙隆敝饕窍却_定上級(jí)部門的績(jī)效結(jié)果，然后對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)；而“自下而上”則是先對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后匯總形成部門乃至整個(gè)企業(yè)的績(jī)效結(jié)果?？?jī)效考評(píng)的程序可以采用兩種方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。1、“自上而下”的績(jī)效考評(píng)。組織會(huì)根據(jù)一些組織原則劃分成若干層次和數(shù)量的群體，群體又由具體的員工組成。對(duì)應(yīng)不同層面的工作活動(dòng)主體，相應(yīng)也就產(chǎn)生不同層面的績(jī)效

43、。各個(gè)層面之間的績(jī)效并不是孤立存在的，而是相互關(guān)聯(lián)的一個(gè)完整的績(jī)效系統(tǒng)，因此組織績(jī)效、群體績(jī)效以及個(gè)人績(jī)效之間具有相互牽引、相互支持的作用?；诖?，在評(píng)價(jià)一個(gè)員工的績(jī)效優(yōu)劣與否時(shí)，必須要考慮其所在群體乃至更高層級(jí)的績(jī)效結(jié)果，包括以下具體程序。（1）對(duì)單位績(jī)效進(jìn)行考評(píng)?！白陨隙隆钡姆椒ㄊ紫刃枰獙?duì)組織或群體績(jī)效進(jìn)行定位，由于組織或群體的績(jī)效范圍比較廣，為了有效進(jìn)行衡量，需要對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行甄選，選擇最關(guān)鍵、最核心的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。就某種程度而言，單位的績(jī)效就是單位主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)本單位的績(jī)效負(fù)責(zé)，這也是績(jī)效體系設(shè)計(jì)的一般做法，稍有差別的是有時(shí)還要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的能力和態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這些

44、績(jī)效內(nèi)容與單位績(jī)效是有區(qū)別的。（2）對(duì)單位內(nèi)部員工進(jìn)行考評(píng)。最理想的情況是，每個(gè)員工都有一套科學(xué)的、客觀的考評(píng)指標(biāo)體系，這樣可以有效反映其績(jī)效水平，但現(xiàn)實(shí)中很難做到如此精確，特別是對(duì)職能部門的員工而言，因此很多單位就由主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)所有的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，這種方式的前提假設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)清楚每個(gè)員工的績(jī)效，在缺乏客觀指標(biāo)的情況下，評(píng)價(jià)起來相對(duì)準(zhǔn)確。無論用哪種方式，都需要對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行打分，或排列出相對(duì)名次，形成個(gè)體的績(jī)效結(jié)果。（3）對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行調(diào)整。組織是一個(gè)整體，但各個(gè)內(nèi)部單位之間的情況有所差異，因此在各單位員工績(jī)效得分形成之后就進(jìn)行總體排名或比較難免存在問題，這就需要將個(gè)體績(jī)效與單位績(jī)效聯(lián)系起來，

45、對(duì)個(gè)體績(jī)效進(jìn)行調(diào)整。一般而言，調(diào)整的方式有兩種：一是利用難度系數(shù)進(jìn)行調(diào)整，即根據(jù)不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數(shù)。例如，工作較難完成的系數(shù)為工作難易程度一般的系數(shù)為1.而工作較容易完成的系數(shù)為8員工績(jī)效評(píng)價(jià)完成后乘以相應(yīng)單位的難度系數(shù)，即形成了其最終績(jī)效結(jié)果，二是根據(jù)部門績(jī)效結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，可能有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較嚴(yán)格，員工總體得分都比較低，而有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較寬松，員工總體得分都比較高，但實(shí)際上前面部門的績(jī)效更好一些，如果不進(jìn)行調(diào)整難免出現(xiàn)問題，這就需要根據(jù)部門績(jī)效結(jié)果對(duì)員工績(jī)效結(jié)果進(jìn)行修正，以確?？?jī)效考評(píng)結(jié)果總體上的客觀公正。2、“自下而上”的績(jī)效考評(píng)。這種方式一般是先從

46、基層員工開始，進(jìn)而對(duì)中層人員考評(píng)，形成自下而上的過程。這種方式的假設(shè)是個(gè)體績(jī)效的加總就等于單位的績(jī)效，因此這種考評(píng)方式更適合于生產(chǎn)、市場(chǎng)等部門，而對(duì)于職能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。（1）以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行考評(píng)?？荚u(píng)分析的單元包括：?jiǎn)T工個(gè)人的工作行為，如員工是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進(jìn)行工作，各級(jí)主管在計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)下屬的過程中是如何具體實(shí)施的；員工個(gè)人的工作效果，如產(chǎn)品產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時(shí)利用率、能源消耗率等；影響員工行為的個(gè)人特征、心理品質(zhì)和能力素質(zhì)，如價(jià)值觀、信念、態(tài)度、知識(shí)、技能、期望與需要等。（2）在基層考評(píng)

47、的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)中層部門進(jìn)行考評(píng)。其考評(píng)范圍和內(nèi)容，不僅包括對(duì)各個(gè)中層部門主管的個(gè)人行為與工作業(yè)績(jī)的考評(píng)，也包括對(duì)該部門總體的工作績(jī)效，如計(jì)劃任務(wù)完成率、員工勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、成本收益率等主要生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的考評(píng)。（3）在完成逐級(jí)考評(píng)后，由企業(yè)的上級(jí)機(jī)構(gòu)或董事會(huì)對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考評(píng)，其內(nèi)容主要是經(jīng)營(yíng)效果方面硬指標(biāo)的完成情況，如總產(chǎn)值、總收益、市場(chǎng)占有率、成本利潤(rùn)率等。（二）績(jī)效考評(píng)的流程無論是“自上而下”的績(jī)效考評(píng)方式，還是“自下而上”的績(jī)效考評(píng)方式，都需要遵循績(jī)效考評(píng)的基本步驟。一般而言，完整的績(jī)效考評(píng)主要包括以下幾個(gè)步驟。1、科學(xué)確定考評(píng)的基礎(chǔ)。（1）確定工作要項(xiàng)。工作要項(xiàng)是指工

48、作結(jié)果對(duì)組織有重大影響的活動(dòng)或大量的重復(fù)性活動(dòng)。一項(xiàng)工作往往由許多活動(dòng)構(gòu)成，但考評(píng)不可能針對(duì)每個(gè)工作活動(dòng)進(jìn)行。一個(gè)崗位的工作要項(xiàng)一般不應(yīng)超過4-8個(gè)，抓住了工作要項(xiàng)就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考評(píng)。（2）確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受的條件為標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過高。由于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是考評(píng)評(píng)判的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化，具體做法是將考評(píng)要項(xiàng)逐一分解，形成考評(píng)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。2、評(píng)價(jià)實(shí)施。具體做法是將工作的實(shí)際情況與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)逐一對(duì)照，評(píng)判績(jī)效的等級(jí)。3、績(jī)效面談。面談是績(jī)效考評(píng)極為重要的環(huán)節(jié)，但常常被忽略。通過面談能使員工發(fā)揚(yáng)成績(jī)，糾正錯(cuò)誤，以積極的態(tài)度對(duì)待過去，滿懷信心地面對(duì)未來

49、。4、制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)切實(shí)可行、由易到難，要有明確的時(shí)間，計(jì)劃要具體，要得到上下級(jí)的認(rèn)同。改進(jìn)計(jì)劃是績(jī)效考評(píng)的最終落腳點(diǎn)。5、改進(jìn)績(jī)效的指導(dǎo)。切實(shí)保證本崗位工作的有效性，應(yīng)當(dāng)是考評(píng)者與被考評(píng)者討論的核心問題。上級(jí)主管應(yīng)經(jīng)常對(duì)下屬工作績(jī)效的改進(jìn)作出正確指導(dǎo)，并在精神上、物質(zhì)上予以必要的支持。二、 績(jī)效考評(píng)周期的確定考評(píng)周期設(shè)定是否合理對(duì)績(jī)效管理的科學(xué)性有著顯著的影響?？?jī)效考評(píng)周期既不能過長(zhǎng)，也不能過短。如果周期太長(zhǎng)，評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)帶來嚴(yán)重的“近期誤差”，而且也不利于績(jī)效的及時(shí)改進(jìn)。而如果周期過短，一方面會(huì)導(dǎo)致工作量加大、成本提高；另一方面會(huì)由于許多工作的績(jī)效無法在短時(shí)間內(nèi)體現(xiàn)，使績(jī)

50、效考評(píng)結(jié)果不夠準(zhǔn)確。在確定績(jī)效考評(píng)周期時(shí)，既要考慮影響績(jī)效考評(píng)周期的各種因素，還要利用科學(xué)的方法來確定績(jī)效考評(píng)周期。一般而言，可以根據(jù)職位層級(jí)、職位類型和績(jī)效指標(biāo)性質(zhì)來確定考評(píng)周期。（一）根據(jù)職位層級(jí)確定績(jī)效考評(píng)周期績(jī)效考評(píng)對(duì)象職位層級(jí)越高，工作的戰(zhàn)略性越強(qiáng)、復(fù)雜程度越高，對(duì)能力、智力和素質(zhì)的要求也更高，其相應(yīng)的績(jī)效反映周期就越長(zhǎng)；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對(duì)簡(jiǎn)單，其績(jī)效反映周期就短。因此，高層管理者的考評(píng)往往以半年或一年為周期，中層管理人員的考評(píng)周期為半年或季度，專業(yè)人員的考評(píng)周期一般為季度或月度，操作類人員的考評(píng)周期一般為月度。（二）根據(jù)職位類型確定績(jī)效考評(píng)周期1、市場(chǎng)營(yíng)銷人員考評(píng)周期的

51、確定。市場(chǎng)營(yíng)銷人員主要從事產(chǎn)品推廣、銷售與品牌提升工作，其考核指標(biāo)主要包括市場(chǎng)占有率、項(xiàng)目成功率、客戶忠誠(chéng)度、品牌與技術(shù)營(yíng)銷、銷售額、回款率及客戶滿意度等。這些指標(biāo)也是企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)，及時(shí)獲取這些信息并進(jìn)行反饋，有利于盡早調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。因此，根據(jù)銷售、市場(chǎng)人員的工作性質(zhì)與特點(diǎn)，可以以月度或季度為考評(píng)周期，或者根據(jù)情況縮短考評(píng)周期。2、生產(chǎn)人員考評(píng)周期的確定。對(duì)于生產(chǎn)工人，在特別強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的今天，在考評(píng)產(chǎn)量的同時(shí)應(yīng)當(dāng)引入質(zhì)量指標(biāo)，并注重績(jī)效改進(jìn)的考評(píng)指標(biāo)比重。這些實(shí)際上都傳達(dá)了一個(gè)信息，即生產(chǎn)績(jī)效需要短期反饋，以便于員工進(jìn)行橫向比較，找出績(jī)效差距，確定改進(jìn)方法。另外，生產(chǎn)工人的薪酬發(fā)放也要

52、盡量縮短時(shí)間，這樣才能起到激勵(lì)的作用。要為這種短期薪酬發(fā)放提供依據(jù)，必然要求短期的、及時(shí)的績(jī)效考評(píng)。3、服務(wù)人員考評(píng)周期的確定。服務(wù)人員的工作同時(shí)具有生產(chǎn)人員和銷售人員工作的性質(zhì)，因?yàn)榉?wù)本身就是企業(yè)的一種甚至是全部產(chǎn)品，而服務(wù)人員的績(jī)效與銷售有著密切的相關(guān)性，在一些以提供的服務(wù)作為其全部或主要產(chǎn)品的企業(yè)中，服務(wù)人員本身就是承擔(dān)銷售指標(biāo)的人員。因此，服務(wù)人員的考評(píng)周期應(yīng)當(dāng)與銷售、生產(chǎn)人員一樣，盡量采用較短的考評(píng)周期。4、研發(fā)人員考評(píng)周期的確定。對(duì)研發(fā)人員的考評(píng)是為了向研發(fā)人員提供正確的支持意見和改進(jìn)建議，為研發(fā)人員的工作創(chuàng)造一個(gè)寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，激勵(lì)研發(fā)人員進(jìn)行更有成效的研發(fā)活動(dòng)，避免導(dǎo)致急功

53、近利的短期行為。但同時(shí)企業(yè)作為以營(yíng)利為目的的經(jīng)營(yíng)單位，又要面對(duì)現(xiàn)實(shí)的生存問題企業(yè)可投入研發(fā)的資金和精力都是有限的，不可能無限期等待。因此，確定研發(fā)人員的考評(píng)周期非常困難，這也是企業(yè)關(guān)注的問題之一。對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)旨在檢查其目前的工作進(jìn)度，找出存在的問題和改進(jìn)的方法，以提高研發(fā)工作的效率和效果。因此，對(duì)研發(fā)人員既可以根據(jù)項(xiàng)目周期確定考察周期，也可以定期進(jìn)行檢查。5、行政職能人員考評(píng)周期的確定。行政職能人員主要是指人力資源財(cái)務(wù)、計(jì)劃、秘書等對(duì)公司的業(yè)務(wù)起支撐和輔助作用的人員。行政職能人員的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣有容易量化的指標(biāo)，對(duì)行政職能人員的考評(píng)結(jié)果通常也會(huì)由于缺乏數(shù)據(jù)支持而變得沒有說服力

54、。因此，如何考評(píng)那些無法直接用數(shù)量指標(biāo)來衡量的“業(yè)績(jī)”是設(shè)計(jì)行政職能人員考評(píng)體系的重點(diǎn)。根據(jù)職位和職責(zé)的履行情況進(jìn)行考評(píng)，衡量一定質(zhì)量要求下的工作量和工作進(jìn)度，重點(diǎn)考評(píng)的是過程而非結(jié)果。鑒于行政職能人員的工作特點(diǎn)，大多數(shù)企業(yè)都采用隨時(shí)監(jiān)督的方式，并以季度或者月度考評(píng)為主。（三）根據(jù)績(jī)效指標(biāo)性質(zhì)確定績(jī)效考評(píng)周期1、工作業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)周期的確定。工作業(yè)績(jī)是工作產(chǎn)生的結(jié)果，業(yè)績(jī)指標(biāo)通常表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)以及成本費(fèi)用指標(biāo)。這些指標(biāo)一般都指向短期內(nèi)可以取得的成果，因此對(duì)于這類指標(biāo)的評(píng)價(jià)周期可以適當(dāng)放短，如以一個(gè)月為評(píng)價(jià)周期。這樣，通過縮短業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)價(jià)周期，可以使人們把注意力

55、集中于這些短期業(yè)績(jī)指標(biāo)，及時(shí)調(diào)整自己的行為，以便完成短期工作任務(wù)。2、工作能力指標(biāo)考評(píng)周期的確定。工作能力是預(yù)測(cè)高水平績(jī)效的重要變量，但是由于能力具有穩(wěn)定性的特點(diǎn)，一般不會(huì)短時(shí)間內(nèi)發(fā)生太大的改變，故沒必要對(duì)能力類指標(biāo)考評(píng)得過于頻繁。通常來講，能力指標(biāo)的考評(píng)周期設(shè)置為年度比較合適。否則，無論是從管理成本來講，還是從考評(píng)必要性來講，都不是十分合適。3、工作態(tài)度指標(biāo)考評(píng)周期的確定。工作態(tài)度也是決定業(yè)績(jī)和產(chǎn)出的主要因素之一。與能力指標(biāo)不同，工作態(tài)度大都是員工可以自主控制的，因此對(duì)于態(tài)度類指標(biāo)的考評(píng)周期不宜過長(zhǎng)，否則容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”，即考評(píng)時(shí)更重視近期的績(jī)效表現(xiàn)，這就會(huì)導(dǎo)致員工在績(jī)效考評(píng)時(shí)努力表現(xiàn)，

56、而在平時(shí)則不注意自己的工作態(tài)度。第九章 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)一、 績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的原則績(jī)效目標(biāo)簡(jiǎn)單地講就是績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的綜合形式，即組織希望員工各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到的預(yù)期程度。為了確保績(jī)效目標(biāo)切實(shí)有效，在績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該盡可能明細(xì)化、具體化?？?jī)效目標(biāo)對(duì)員工的工作具有引導(dǎo)作用，組織只有將對(duì)員工的績(jī)效要求表達(dá)得明確而具體，才能夠更好地激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，并能夠引導(dǎo)員工全面地實(shí)現(xiàn)管理者的績(jī)效期望。（二）可衡量的（Measurable）設(shè)定績(jī)效目標(biāo)是為了能夠根據(jù)計(jì)劃控制員工的行為，因此，目標(biāo)必須可以衡量才能夠?qū)T工的行為

57、進(jìn)行有效反饋?？珊饬?，就是可以將員工實(shí)際的績(jī)效表現(xiàn)與績(jī)效目標(biāo)相比較，也就是說績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該提供一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，如客戶經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)為“24小時(shí)內(nèi)答復(fù)投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”?？?jī)效目標(biāo)的可衡量特征與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的可衡量特征是密切相關(guān)的，這三者的可衡量特征決定了績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋在績(jī)效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對(duì)的量化。（三）有行為導(dǎo)向的（Acion-oriented）績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)員工的行為，因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向的特征。這實(shí)際上是要求績(jī)效目標(biāo)不應(yīng)該僅僅是一個(gè)能夠衡量的最終結(jié)果，還應(yīng)該包含對(duì)員工在實(shí)現(xiàn)該績(jī)效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對(duì)營(yíng)銷人員提出“本月合同額達(dá)到.水平”的目標(biāo)，還應(yīng)該在目標(biāo)中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項(xiàng)以上”等對(duì)行為進(jìn)行引導(dǎo)的內(nèi)容。（四）切實(shí)可行的（Realistic）之所以要針對(duì)員工個(gè)人的實(shí)際情況制定績(jī)效目標(biāo)，就是要向員工提出一個(gè)切實(shí)可行的工作方向和目標(biāo)，以激發(fā)員工更好地實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)他的期望。實(shí)際上，目標(biāo)切實(shí)可行并不僅僅強(qiáng)調(diào)不應(yīng)該制定過高的不切實(shí)際的目標(biāo)，還強(qiáng)調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性但是通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。過高的目標(biāo)會(huì)使員工失去信心、失去動(dòng)力，而太低的目標(biāo)則無法使員工發(fā)揮應(yīng)有的水平。切實(shí)可行是在這兩者之間尋找到一個(gè)最好的平衡點(diǎn)，找到一個(gè)員工通過努力可以達(dá)到的可