諾基亞公司戰(zhàn)略管理

1、x x x x大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院本科企業(yè)管理學(xué)案例分析報(bào)告姓名學(xué)號(hào):專業(yè)班級(jí)：指導(dǎo)教師：職稱：二O 一三年十二月十日諾基亞公司的戰(zhàn)略管理分析前言：諾基亞自創(chuàng)立至今已有148年的歷史，它曾經(jīng)輝煌，如今漸漸暗淡下光輝，淹沒(méi)在“商 場(chǎng)”這個(gè)暗流洶涌的海洋中。本文將諾基亞的發(fā)展分為兩個(gè)階段（投入壯大階段和衰退階段）， 針對(duì)每個(gè)階段的市場(chǎng)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源、企業(yè)選擇戰(zhàn)略進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。最終小組討論 得出結(jié)論。背景介紹：諾基亞，1865年創(chuàng)建于芬蘭，當(dāng)時(shí)以造紙為主，后來(lái)逐步向膠鞋、輪胎、電纜 等領(lǐng)域，最后才發(fā)展成為一家手機(jī)制造商。自1996年以來(lái)，諾基亞連續(xù)14年占據(jù)市場(chǎng)份額 第一。面對(duì)新操作系統(tǒng)的智能

2、手機(jī)雙面夾擊，諾基亞全球手機(jī)銷(xiāo)量第一的地位在2011年第二季被蘋(píng)果及三星雙雙超越。2013年9月3日，微軟宣布以72億美元收購(gòu)諾基亞設(shè)備與服 務(wù)部門(mén)（諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)），并獲得專利和品牌的授權(quán)。諾基亞手機(jī)的生命周期20 世紀(jì)90年代中期，諾基亞因涉及產(chǎn)業(yè)過(guò)多而瀕臨破產(chǎn)，而當(dāng)時(shí)的諾基亞總裁以及高層果斷地將其他所有產(chǎn)業(yè)舍棄，并拆分了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只保留下諾基亞電子部門(mén)，將其他所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出售，諾基亞集團(tuán)開(kāi)始兩年的分裂，而此刻的諾基亞作出了自己歷史上最重要的戰(zhàn) 略抉擇。一、宏觀環(huán)境分析1992年，諾基亞的決策者以其對(duì)移動(dòng)通訊行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的敏銳把握， 抓住了這個(gè)絕佳時(shí)機(jī)，奧利拉和他們伙伴們?nèi)ν七M(jìn) GSM!

3、訊標(biāo)準(zhǔn)手機(jī)的研發(fā)和生產(chǎn)，不斷 擴(kuò)大著諾基亞的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。1993年底，局面漸漸明朗，歐洲各國(guó)先后開(kāi)始采用 GS瞰字手 機(jī)通訊標(biāo)準(zhǔn)為新的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。在我國(guó)，從事手機(jī)產(chǎn)品的生產(chǎn)必須獲得國(guó)家信息產(chǎn)業(yè)部頒發(fā)的牌照。截止到2002年底，國(guó)內(nèi)有36家手機(jī)企業(yè)獲得了生產(chǎn)牌照，其中同時(shí)生產(chǎn) GSM和 CDMA的12家，只生產(chǎn)GSM手機(jī)產(chǎn)品的17家，只生產(chǎn)CDM手機(jī)產(chǎn)品的7家而不久前，國(guó)家開(kāi)始限制手機(jī)牌照的發(fā)放， 新興手機(jī)廠商在短期內(nèi)無(wú)法獲得市場(chǎng)準(zhǔn)入權(quán)現(xiàn)階段要進(jìn)入移動(dòng)通訊產(chǎn) 業(yè)只有兩種途徑： 一是等待信息產(chǎn)業(yè)部審核下發(fā)生產(chǎn)許可證執(zhí)照， 而這往往由于行政的審批 而遙遙無(wú)期。二是需要從別人的手中買(mǎi)牌照或者與有牌照的企業(yè)

4、合作。二、行業(yè)環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力：進(jìn)入威脅、現(xiàn)有 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)、替代產(chǎn)品壓力、買(mǎi)方侃價(jià)實(shí)力、供方侃價(jià)實(shí)力。這五種作用力共同決定產(chǎn) 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率，最強(qiáng)的一種或幾種作用力占據(jù)著統(tǒng)治地位并起到關(guān)鍵的作 用。例如：假設(shè)一個(gè)企業(yè)不受潛在的進(jìn)入者的威脅并處于很強(qiáng)的市場(chǎng)地位，如果它面臨一個(gè) 先進(jìn)的，低成本的替代品，該公司仍將只能獲得低收益，即使沒(méi)有替代品出現(xiàn)也不存在進(jìn)入 者威脅，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者們的激烈競(jìng)爭(zhēng)也將限制潛在收益。諾基亞之所以取得成功， 無(wú)疑是根據(jù)移動(dòng)通訊行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)， 有針對(duì)性地制定了戰(zhàn)略新進(jìn)入者對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)講，進(jìn)入威脅的大小取決于該產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的

5、高低，以及產(chǎn) 業(yè)內(nèi)的企業(yè)對(duì)于新進(jìn)入者準(zhǔn)備采取的反擊措施。如果壁壘高筑或者新進(jìn)入者認(rèn)為 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)會(huì)加以堅(jiān)決地報(bào)復(fù)，則進(jìn)入威脅就會(huì)較大。（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì) 大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性表現(xiàn)為在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而 降低，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在阻礙了對(duì)產(chǎn)業(yè)的侵入， 因?yàn)樗仁惯M(jìn)入者或者一開(kāi)始就以大規(guī)模生產(chǎn) 并承擔(dān)遭受原有企業(yè)強(qiáng)烈抵制的風(fēng)險(xiǎn)， 或者以小規(guī)模生產(chǎn)而接受產(chǎn)品成本方面的劣勢(shì)。 這兩 者都不是進(jìn)入者所期望的， 規(guī)模經(jīng)濟(jì)幾乎可以表現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)職能環(huán)節(jié)中， 包 括制造、采購(gòu)、研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等方面。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益當(dāng)存在整合成本時(shí)特別突出， 整合成本是指當(dāng)一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品 A 或完

6、成產(chǎn)品 A 的部分經(jīng)營(yíng)及部分職能時(shí)，同時(shí)又具備了生產(chǎn)產(chǎn)品 B 的能力，顯然，在競(jìng)爭(zhēng)中兼 顧兩種產(chǎn)品的企業(yè)相對(duì)于僅在一個(gè)產(chǎn)品上競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)有著相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)。 對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程中能 帶來(lái)副產(chǎn)品的企業(yè)存在著同樣的效應(yīng)， 進(jìn)入者若不能從副產(chǎn)品中獲取盡可能高的增量收益而 現(xiàn)有企業(yè)卻均采取這一方式，則進(jìn)入者將面臨著一種劣勢(shì)。整合成本通常出現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)單位能夠共享一種無(wú)形資產(chǎn)，如品牌和專有知識(shí)的 情況下，建立一種無(wú)形資產(chǎn)的成本只出現(xiàn)一次，只要花些調(diào)整修改的成本，從此 這種資產(chǎn)便可自由地用于其它業(yè)務(wù)。這種共享無(wú)形資產(chǎn)的情況能夠?qū)е路浅？捎^ 的經(jīng)濟(jì)性，國(guó)際手機(jī)巨頭在顧客品牌認(rèn)知度方面顯然要強(qiáng)于我們的國(guó)產(chǎn)手機(jī)，諾 基亞、摩

7、托羅拉等都是老牌的電子企業(yè)，由于它們進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)較早，經(jīng)過(guò)多年 的經(jīng)營(yíng)，在中國(guó)消費(fèi)者心目中樹(shù)立了較高的認(rèn)可度，其擁有品牌這一無(wú)形資產(chǎn)的 優(yōu)勢(shì)自然不在話下。對(duì)于我們的國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商來(lái)說(shuō)，人們對(duì)國(guó)外品牌的這種認(rèn)知 度是他們吸引消費(fèi)者，爭(zhēng)取市場(chǎng)份額的一個(gè)巨大障礙。因此從無(wú)形資產(chǎn)這一項(xiàng)來(lái)說(shuō)，如果新 進(jìn)入者本身就是比較知名的的企業(yè)，那么無(wú)疑它們就獲得了共享無(wú)形 資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。（二）資本需求 爭(zhēng)需要的大量投資構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘。 特別是高風(fēng)險(xiǎn)或不可回收的前 期廣告、研發(fā)等，不僅生產(chǎn)設(shè)施需要資本， 顧客信用的建立， 庫(kù)存及啟動(dòng)虧損等都需要資本。 在這一點(diǎn)上， 移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)擁有較大的優(yōu)勢(shì)， 我們所

8、熟知的國(guó)際手機(jī)巨頭都是 專門(mén)從事移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)的公司，它們的資金投入往往令其它多元化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及。（三）轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本的存在構(gòu)成一種進(jìn)入壁壘， 即買(mǎi)方由從原供應(yīng)商處采購(gòu)產(chǎn)品轉(zhuǎn) 換到另一供應(yīng)商那里時(shí)所遇到的一次性成本。對(duì)移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō) 就是消費(fèi)者從一種品牌 的手機(jī)轉(zhuǎn)換到另一種品牌的手機(jī)時(shí)所付出的成本。手機(jī)作為技術(shù)含量很高的產(chǎn)品，無(wú)論是從外觀上，還是從功能上，更新?lián)Q代都是很快的。一般來(lái)講，消費(fèi)者經(jīng)過(guò) 2 至 4 年就會(huì)更換一次手機(jī)，由于現(xiàn)有的手機(jī)廠商已經(jīng)經(jīng)過(guò)了多年的發(fā)展和完善，在產(chǎn)品性能、價(jià)格水平、售后服務(wù)等消費(fèi)者關(guān)注的方面都贏得 了相當(dāng)?shù)恼J(rèn)可，因此，新進(jìn)入者若想吸引消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)自己的

9、產(chǎn)品，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到消費(fèi)者會(huì)承擔(dān) 一定的轉(zhuǎn)換成本。（四）獲得分銷(xiāo)渠道 新的進(jìn)入者需要確保其產(chǎn)品的分銷(xiāo)，這一要求也構(gòu)成進(jìn)入壁壘，在 某種程度上產(chǎn)品的理想分銷(xiāo)渠道已為原有的公司占有， 新的公司必須通過(guò)壓價(jià)， 協(xié)同分擔(dān)廣 告費(fèi)用等方法促使分銷(xiāo)渠道接受其產(chǎn)品，而這些方法的采用均會(huì)降低利潤(rùn)。顯然，對(duì)于一種 產(chǎn)品，批發(fā)或零售渠道越少，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們對(duì)它們的控制越多則產(chǎn)業(yè)進(jìn)入就將越艱難。現(xiàn) 有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能通過(guò)老關(guān)系， 高質(zhì)量服務(wù)左右了這些渠道， 某些特殊的制造商甚至可能獨(dú)占 渠道建立起排它關(guān)系 有時(shí)這種進(jìn)入壁壘高得難以逾越，以至于新的企業(yè)必須建立全新的銷(xiāo) 售渠道。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以人們熟悉的方式爭(zhēng)奪

10、它們?cè)谛袠I(yè)中的地位，他們所采用的戰(zhàn) 略通常是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品創(chuàng)新、加強(qiáng)售后服務(wù)等。發(fā)生這種競(jìng)爭(zhēng)或者因 為一個(gè)或幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者感到有壓力，或者因?yàn)樗鼈兛吹搅烁纳谱陨硖幘车臋C(jī)會(huì)，在 大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)產(chǎn)生顯著影響，因而可能引 起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們對(duì)該行動(dòng)進(jìn)行報(bào)復(fù)或設(shè)法應(yīng)付。這說(shuō)明，各個(gè)公司是相互依存的， 這種作用與反作用的結(jié)果是：首先采取競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的企業(yè)可能會(huì)因此而受益，產(chǎn)業(yè) 整體的情況也可能得到改善，但是如果這種行動(dòng)及反擊的過(guò)程升級(jí)，產(chǎn)業(yè)中所有 公司都有可能受到損害，并且情況將變得比以前更糟。（一）摩托羅拉 摩托羅拉是世界第二大手機(jī)制造商，其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也緊隨諾基亞之后，牢 牢把

11、持著第二的位置。在中國(guó)市場(chǎng)，其典雅的外觀設(shè)計(jì)與緊跟潮流的技術(shù)思維，得到了相當(dāng) 數(shù)量的中國(guó)消費(fèi)者的青睞，摩托羅拉的策略就是對(duì)中國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)投資，在它落戶中國(guó)的 16 年 間，它的業(yè)務(wù)取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，公司從最初的 億美元的投資，幾百名員工，發(fā)展到 目前的 34億美元的總投資額 萬(wàn)名員工擁有 5 家現(xiàn)代化高科技工廠。 2002年，由于在 GSM 市場(chǎng)推陳出新和在CDMA市場(chǎng)捷足先登，摩托羅拉蟬聯(lián)了中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)銷(xiāo)量第一，在GPRS領(lǐng)域，摩托羅拉不斷發(fā)行新型款式，成為目前中國(guó)市場(chǎng) GPRS機(jī)型最多的廠商，在CDMA領(lǐng) 域，它與中國(guó)聯(lián)通進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作，全力推動(dòng)著中國(guó)CDMA市場(chǎng)的發(fā)展。（二）愛(ài)立信 就

12、在諾基亞 摩托羅拉的業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)的時(shí)候，愛(ài)立信全球最大的移動(dòng)通訊設(shè)備供應(yīng)商之一卻走上了下坡路。其手機(jī)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)?cè)?000年大幅度下跌，全球市場(chǎng)占有率銳減。 移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也許會(huì)給愛(ài)立信帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)， 為了在高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中 為其手機(jī)業(yè)務(wù)掌握較好的機(jī)會(huì)， 奪回失去的市場(chǎng)份額， 愛(ài)立信與日本的消費(fèi)者電子集團(tuán)索尼 結(jié)盟，其合資企業(yè)于 2001 年 10 月 1 日開(kāi)始運(yùn)作 并且于 2002 年下半年推出了首部移動(dòng) 電話，剛好是歐洲第三代移動(dòng)通訊技術(shù)（3G）移動(dòng)電話推出之際，對(duì)愛(ài)立信的手機(jī)業(yè)務(wù)而言3G 提供了重新出發(fā)的機(jī)會(huì)。（三）三星 2003 年伊始，三星宣布將把重點(diǎn)放在海外市場(chǎng)，預(yù)測(cè)將達(dá)到 15%的

13、全球手機(jī) 市場(chǎng)份額，呈現(xiàn)出后來(lái)者之勢(shì)，沖擊全球手機(jī)市場(chǎng)份額座次的新排列。 顯然，無(wú)論諾基亞、 摩托羅拉如何爭(zhēng)斗都不能忽視崛起的亞洲力量， 尤其是韓國(guó)三星， 在這塊人人都在緊盯的中 國(guó)市場(chǎng)，三星電子步步緊逼，并試圖從中國(guó)市場(chǎng)突圍。三星能夠迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，靠的是核心 競(jìng)爭(zhēng)力。 三星手機(jī)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在精致而漂亮的外觀設(shè)計(jì)和工藝水平上， 這也是令 許多使用者愛(ài)不釋手的主要原因。替代品移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，技術(shù)已經(jīng)日臻完善，各個(gè)手機(jī)廠商都投入了大量的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，努力提高產(chǎn)品的性價(jià)比?？梢韵胂螅诓痪玫膶?lái)，具有 PDA （掌上電腦）功能的手機(jī)將是高端手機(jī)發(fā)展的方向，同樣也會(huì)受到崇尚高科技和 方

14、便快捷的消費(fèi)者的青睞，手機(jī)/PDA 一體機(jī)可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)移動(dòng)通訊，訪問(wèn)網(wǎng)絡(luò)辦公操作等多項(xiàng)功能，使移動(dòng)辦公的概念成為現(xiàn)實(shí)。時(shí)至今日，掌上電腦和手機(jī)的融合已經(jīng) 成為一個(gè)發(fā)展方向，不管是哪一方，誰(shuí)如果忽視了這一趨勢(shì)，誰(shuí) 就等于自動(dòng)放棄了未來(lái)的手持設(shè)備市場(chǎng)。在 PDA 廠商忙于研發(fā)具有通訊功能的 PDA產(chǎn)品時(shí)，手機(jī)廠商也在從另一個(gè)方向努力著，就是研發(fā)具有PDA功能的手機(jī)，可以說(shuō)，這已經(jīng)成為業(yè)界的共識(shí)。它們正在走上一條殊途同歸之路，在這方 面，手機(jī)廠商可謂捷足先登， 諾基亞和摩托羅拉前后推出了自己的 PDA 手機(jī), 兩大手機(jī)巨頭 大有在 PDA 手機(jī)市場(chǎng)上一爭(zhēng)高下之勢(shì)。在低端市場(chǎng)上，手機(jī)廠商面臨著“小靈通

15、”的挑戰(zhàn)。嚴(yán)格地說(shuō)“小靈通”是 一種通信方式，它的誘人之處就在于“小靈通”打市內(nèi)電話，與固定電話收費(fèi)相 同，而且單向收費(fèi)，在中國(guó)移動(dòng)電話雙向收費(fèi)仍難松動(dòng)的背景下“小靈通”成為 低端移動(dòng)用戶的首選，從 1997 年推出至今，“小靈通”已覆蓋全國(guó) 300 多座城市，用戶 人數(shù)超過(guò) 1000 萬(wàn)，增長(zhǎng)速度超過(guò)了中國(guó)移動(dòng)手機(jī)用戶。面對(duì)如此誘人的市場(chǎng)，各大手機(jī)廠 商卻似乎沒(méi)有什么動(dòng)作。 到目前為止， 中國(guó)電信還只是與 UT 斯達(dá)康合作開(kāi)發(fā)這種兼容無(wú)線 市話和 GSM 兩種網(wǎng)絡(luò)的雙模手機(jī)，手機(jī)廠商們要想占領(lǐng)低端用戶市場(chǎng)，應(yīng)該對(duì)“小靈通” 手機(jī)的開(kāi)發(fā)加以考慮。買(mǎi)方議價(jià)能力 對(duì)于手機(jī)生產(chǎn)廠商來(lái)說(shuō)，買(mǎi)方就是各個(gè)

16、批發(fā)商和零售商。買(mǎi)方的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手 段是壓低價(jià)格，要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務(wù)項(xiàng)目，并且從競(jìng)爭(zhēng)者的相 互競(jìng)爭(zhēng)中獲利。所有這些都是以產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)為代價(jià)的，批發(fā)商和零售商作為買(mǎi)方 上述能力的強(qiáng)弱取決于眾多市場(chǎng)情況的特性，同時(shí)取決于這種購(gòu)買(mǎi)對(duì)于生產(chǎn)商的 整個(gè)業(yè)務(wù)的重要性。例如批發(fā)或零售的量的大小，買(mǎi)方的轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品的歧異 性，信息的不對(duì)稱，以及對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)決策的影響等。供應(yīng)商議價(jià)能力 供應(yīng)商可能通過(guò)提高價(jià)格或降低所供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來(lái)向產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力， 供 方壓力可以迫使一個(gè)產(chǎn)品因無(wú)法使價(jià)格跟上成本的增長(zhǎng)而失去利潤(rùn) 供方實(shí)力的強(qiáng)弱是與買(mǎi)方實(shí)力相互消長(zhǎng)的，具備下述特點(diǎn)的供方集團(tuán)將更強(qiáng)有力 供

17、方產(chǎn)業(yè)由幾個(gè)公司支配，且其集中化的程度比買(mǎi)方產(chǎn)業(yè)高，供方在向某產(chǎn)業(yè)銷(xiāo) 售中不必與替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，該產(chǎn)業(yè)并非供方集團(tuán)的主要客戶，供方產(chǎn)品是買(mǎi)方業(yè) 務(wù)的主要客戶。供方產(chǎn)品是買(mǎi)方業(yè)務(wù)的主要投入品，供方集團(tuán)的產(chǎn)品已經(jīng)歧異化 或已建立起轉(zhuǎn)換成本，供方集團(tuán)表現(xiàn)出向前整合的現(xiàn)實(shí)威脅，決定供方實(shí)力大小 的這些條件不僅不斷變化而且通常超出公司的控制范圍。然而公司可以通過(guò)確定 相應(yīng)的戰(zhàn)略來(lái)改善自身的處境，如公司可以加強(qiáng)向后整合的威懾，尋求消除轉(zhuǎn)換 成本的方法等等。三、內(nèi)部資源分析（一）企業(yè)文化： 1、以人為本：堅(jiān)持客戶滿意、尊重個(gè)人、成就感、不斷學(xué)習(xí)的價(jià)值理 念。2、注重內(nèi)部溝通：共同的觀點(diǎn)、共同的認(rèn)識(shí)、開(kāi)放性、高

18、速性與整體性。（二）資源： 1、財(cái)務(wù)資源：諾基亞是移動(dòng)通信的全球領(lǐng)先者。憑借經(jīng)驗(yàn)豐富、創(chuàng)新、用 戶友好以及可靠的解決方案，諾基亞已經(jīng)成為移動(dòng)電話的領(lǐng)先供應(yīng)商，同時(shí)也是移動(dòng)、固定 寬帶和 IP 網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先供應(yīng)商之一。諾基亞股票在全球 6 個(gè)主要證券市場(chǎng)上市，股東遍布世 界各地。 2、實(shí)體資源：據(jù)了解，諾基亞在全球有 9 個(gè)生產(chǎn)基地，離中國(guó)最近的是韓國(guó)基地， 諾基亞全球總部將根據(jù)基地的綜合情況調(diào)配生產(chǎn)任務(wù)，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)也隨之產(chǎn)生。3、嘴直資源：諾基亞公司擁有龐大的全球信息交流網(wǎng)， 世界各地的第一手資源信息都可以很快地被諾基亞 公司掌握。并且諾基亞公司還有正事的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)。 4、即時(shí)資源：諾基

19、亞公司 注重版權(quán)與專利的保護(hù)。諾基亞的專利、商標(biāo)、版權(quán)都已經(jīng)成為不可侵犯的存在。并且立志 于新資源的開(kāi)發(fā)與研究，所以每年都會(huì)有新款諾基亞的手機(jī)上市。5、聲譽(yù)資源：諾基亞擁有十分深厚的品牌價(jià)值，曾為全球品牌價(jià)值排名第三。諾基亞立志于自身的形象的建立，在公眾心目中擁有十分良好的形象。 6人力資源：諾基亞注重自身企業(yè)文化建設(shè)，并且擁有 獨(dú)特的人員管理系統(tǒng)。諾基亞公司員工不僅擁有良好的環(huán)境氛圍，還坐擁深厚的企業(yè)文化。 公司價(jià)值觀貫穿公司管理和員工日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，是諾基亞公司文化的基石。四、SWO分析諾基亞SWO分析S （內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）1、悠久的品牌2 、完善的供應(yīng)量體系3 、出色的人才、技術(shù)W （內(nèi)

20、部劣勢(shì)）1、Symbian的缺陷2 、企業(yè)內(nèi)部的保守作風(fēng)3、項(xiàng)目責(zé)任不明確、決策程序復(fù)雜、 執(zhí)行力低效O （外部機(jī)遇）1、手機(jī)平板電腦市場(chǎng)需求依然強(qiáng)勁2、與微軟的合作T （外部挑戰(zhàn)）1、塞班手機(jī)市場(chǎng)2、功能手機(jī)市場(chǎng)S 1、覆蓋面積廣知名度高-在有些國(guó)家和地區(qū)完全就是手機(jī)的代名詞。 雖然其智能手機(jī)在 上網(wǎng)等方面存在不足，但其質(zhì)量幾乎是所有人都認(rèn)可的。盡管蘋(píng)果和安卓手機(jī)在全世界瘋狂 搶占諾基亞的市場(chǎng)，但諾基亞還是擁有著很多鐵桿粉絲。2、 2007年，在全球售出的億手機(jī)中，有億部由諾基亞出產(chǎn)，占比高達(dá)38%其中智能手 機(jī)以6050萬(wàn)部占全球銷(xiāo)量（億部）的52%諾基亞的手機(jī)基本上買(mǎi)到了世界上的每個(gè)角落

21、， 有著十分成熟且完善的銷(xiāo)售渠道與供應(yīng)鏈體系。3、 斯蒂芬埃洛普諾基亞歷史第一位非芬蘭籍 CEO前微軟商業(yè)部門(mén)的總裁。擁有敏 銳判斷力和合理透明且快速解決問(wèn)題的驚人能力。遍布全球的研究室和工廠。技術(shù)方面曾經(jīng) 的塞班以及諾基亞808擁有4100萬(wàn)像素，可以讓手機(jī)在理論上達(dá)到單反的使用效果，就是 很好的證明。W 1、塞班系統(tǒng)是在基于通話功能的基礎(chǔ)上添加了一系列計(jì)算功能， 導(dǎo)致其在網(wǎng)絡(luò)連接與應(yīng) 用軟件方面的天生不足，而這卻正好是如今智能手機(jī)最重要的功能。Symbian系統(tǒng)各版本間的軟件不兼容。2、隨著諾基亞在市場(chǎng)上越來(lái)越成功，內(nèi)部也隨之出現(xiàn)了很多保守化的趨勢(shì)。在諾基亞內(nèi) 部大多數(shù)人都循著舊路，沒(méi)有人

22、愿意冒險(xiǎn)。然而整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境卻早已變了氣候。3、諾基亞過(guò)去成立一個(gè)新項(xiàng)目或者作一項(xiàng)決策時(shí)，通常會(huì)集中研發(fā)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、法律甚至人事部門(mén)的人成立一個(gè)臨時(shí)委員會(huì)，有召集人但沒(méi)有負(fù)責(zé)人，每個(gè)人都可以發(fā)表自己的意見(jiàn)，最后的結(jié)果是：做好了不會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)，做不好也沒(méi)懲罰。過(guò)去，諾基亞中國(guó)在討論一個(gè) 項(xiàng)目或決策時(shí)，總是會(huì)先市場(chǎng)調(diào)研，然后大大小小的會(huì)議討論來(lái)討論去才有定論。諾基亞是一家滲透著北歐文化的公司，強(qiáng)調(diào)民主和平等。平時(shí)走路見(jiàn)到領(lǐng)導(dǎo)不打招呼是很平常的事情， 開(kāi)會(huì)時(shí)也經(jīng)常出現(xiàn)“沒(méi)大沒(méi)小”的情況。其隱患在于，企業(yè)的執(zhí)行力容易低效。C 1、2012年第一季度全球共售出手機(jī)億部，其中智能手機(jī)億部，占比三分之一強(qiáng)。20

23、12第一季度iPad平板電腦出貨總量超過(guò)1360萬(wàn)部，較上年同期增長(zhǎng)了 162%市場(chǎng)份額達(dá)到。（平板電腦總銷(xiāo)售額2165萬(wàn)部）。2、雙方還擁有互補(bǔ)性的服務(wù)資產(chǎn)，微軟擁有搜索、廣告、娛樂(lè)和Office，諾基亞則帶來(lái)了地圖和導(dǎo)航，以及基于位置的服務(wù)方面的潛能。微軟將帶來(lái)一系列的資源、經(jīng)驗(yàn)及優(yōu)勢(shì)， 諾基亞將提供廣泛的系列移動(dòng)創(chuàng)新， 和在各個(gè)重要市場(chǎng)中的品牌領(lǐng)導(dǎo)力及其全球觸角，對(duì)彼此都非常有利。微軟讓諾基亞有機(jī)會(huì)在 Win dowsPh one生態(tài)系統(tǒng)中獨(dú)具特色，能夠以其他廠 商所無(wú)法獲得的方式，將已有的工程技術(shù)應(yīng)用于Win dows Phone終端。T 1、塞班手機(jī)市場(chǎng)Android 以%是現(xiàn)在無(wú)可

24、爭(zhēng)議的市場(chǎng)老大。 Symbian 從 %大跌到 %。2 、 功能手機(jī)市場(chǎng) 諾基亞投入壯大階段的戰(zhàn)略選擇一、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)， 滿足顧客特殊的需求， 形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn) 略，企業(yè)形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。強(qiáng)大的技 術(shù)創(chuàng)新能力使諾基亞始終站在行業(yè)發(fā)展的最前沿， 并鑄就了諾基亞品牌特有的活力。 如何確 保研發(fā)成果既能充分滿足現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)的需要， 又能在快速發(fā)展變化的經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持領(lǐng) 先，這是當(dāng)今高科技公司共同面臨的挑戰(zhàn)。1、加大研發(fā)力度 為了確保技術(shù)領(lǐng)先與創(chuàng)新，諾基亞十分重視技術(shù)開(kāi)發(fā)投入 不惜花費(fèi) 巨額研制經(jīng)費(fèi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品， 在諾基

25、亞全球 55000雇員中，從事技術(shù)研發(fā)的人員超過(guò) 17000 名， 達(dá)到 35%，每年公司用于研發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)費(fèi)達(dá)億歐元，占總營(yíng)業(yè)額的 %。目前，諾基亞在全 球 14 個(gè)國(guó)家擁有 54 家研發(fā)中心， 這些分布在世界各地的研發(fā)中心不斷為諾基亞注入來(lái)自全 球市場(chǎng)的新觀念，新影響，使諾基亞的技術(shù)創(chuàng)新始終充滿活力，引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，同時(shí) 適應(yīng)了各個(gè)市場(chǎng)的不同需求。2、“個(gè)性化” 的產(chǎn)品設(shè)計(jì) 個(gè)性化的設(shè)計(jì)是諾基亞產(chǎn)品的精髓。 在漸趨成熟的手機(jī)市場(chǎng)， 耀眼出眾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)甚至比制造技術(shù)更為重要， 諾基亞遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)地設(shè)立了專門(mén)研究手機(jī)外觀 的設(shè)計(jì)部門(mén)， 他們的工作就是讓手機(jī)看起來(lái)更加多樣化和個(gè)性化。 正當(dāng)諾基亞

26、的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還 在雇用更多技術(shù)人員時(shí)， 諾基亞卻聘請(qǐng)行銷(xiāo)專家、 社會(huì)學(xué)家以及具備流行嗅覺(jué)的專業(yè)人士為 特定族群設(shè)計(jì)不同的手機(jī)。3、新品推出速度快 正是由于對(duì)研發(fā)的大力投入及對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)， 使得諾基亞始終 能夠準(zhǔn)確及時(shí)地把握市場(chǎng)的脈搏，迅速地推出新的產(chǎn)品。為了提高決策的速度，諾基亞打破 了一般大企業(yè)通常主要依靠主管者作決定的方法， 采取了不同層次的問(wèn)題， 由不同層次的人 員來(lái)作決定的方法。這樣，市場(chǎng)反應(yīng)速度就明顯加快。為了搶占市場(chǎng)，諾基亞常常以最快的 速度和最新的技術(shù)為用戶研制出最需要的高質(zhì)量產(chǎn)品。 2002 年諾基亞共推出 34 款手機(jī)，新 機(jī)型的開(kāi)發(fā)周期目前僅為 35 天，這在整個(gè)移動(dòng)通訊

27、產(chǎn)業(yè)內(nèi)都是絕無(wú)僅有的。二、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和 廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度， 成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略， 企業(yè)憑借其成本優(yōu) 勢(shì)可以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 諾基亞憑借標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程， 規(guī)模話的 生產(chǎn)，把手機(jī)市場(chǎng)的價(jià)格牢牢把握在自己手里，帶動(dòng)手機(jī)價(jià)格一降再降，給外部競(jìng)爭(zhēng)者造成 了極大的沖擊，同時(shí)，提高看行業(yè)的進(jìn)入壁壘，使許多潛在進(jìn)入者望而卻步。三、集中型戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略是指把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上， 為特定的地區(qū)或特定的 購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)， 企業(yè)一旦選擇了目標(biāo)市場(chǎng)， 便可以

28、通過(guò)產(chǎn)品差別化或成 本領(lǐng)先的方法形成重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。就是說(shuō)，采用重點(diǎn)集中型戰(zhàn)略的企業(yè)，基本上就是特殊的 差別化或特殊的成本領(lǐng)先企業(yè)。 諾基亞認(rèn)為， 任何一個(gè)介入國(guó)外市場(chǎng)的企業(yè)都應(yīng)謀求與當(dāng)?shù)?的合作，只有將產(chǎn)品和服務(wù)本地化才能獲得市場(chǎng)，作為高新技術(shù)代表的通信企業(yè)更是如此。 諾基亞衰退階段的戰(zhàn)略選擇一、堅(jiān)持產(chǎn)品質(zhì)量為重的生產(chǎn)戰(zhàn)略諾基亞科學(xué)的質(zhì)量體系是按高標(biāo)準(zhǔn)、 規(guī)范化而制定的， 并且所有質(zhì)量管理體系都在通過(guò)IS09001管理體系認(rèn)證之后，才得以實(shí)施，具體到操作工人也有一套完整的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，各 環(huán)節(jié)的工人要高質(zhì)量的按照作業(yè)指導(dǎo)書(shū)規(guī)范完成操作。 把供應(yīng)商作為諾基亞制造工業(yè)不可分 科的一部分，把質(zhì)量監(jiān)測(cè)和

29、管理延伸到供應(yīng)商，使供應(yīng)商提供的零配件、原材料等合乎諾基 亞的質(zhì)量要求。設(shè)立質(zhì)量從我做起的“諾基亞質(zhì)量獎(jiǎng)”。 對(duì)出廠產(chǎn)品進(jìn)行抽樣的嚴(yán)格檢查。二、平民手機(jī)諾基亞一直以來(lái)都有平民手機(jī)的概念， 產(chǎn)品覆蓋高中低所有的產(chǎn)品線， 在保證手機(jī)質(zhì)量 的同時(shí)也要保證每個(gè)價(jià)位都有產(chǎn)品參與競(jìng)爭(zhēng)。諾基亞的產(chǎn)品線很明確，有完善的產(chǎn)品思路， 有可以滿足各個(gè)價(jià)位與各種需求的產(chǎn)品。 諾基亞如今推出的所有型號(hào)的手機(jī)， 在設(shè)計(jì)上都將 向提供更多互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)方面靠攏，諾基亞也將逐漸完成其從傳統(tǒng)移動(dòng)終設(shè)備端制造商， 到“以互聯(lián)網(wǎng)為驅(qū)動(dòng)力的、提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和軟件為主的體驗(yàn)型公司”的轉(zhuǎn)變。三、向互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)性的公司轉(zhuǎn)型2006年，為了應(yīng)

30、對(duì)互聯(lián)網(wǎng)終端融合趨勢(shì)， 新上任的諾基亞CEO康培凱堅(jiān)定地表示：“諾 基亞渴望站在這一新時(shí)代的前沿，并成為真正融合互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)性的公司。”諾基亞自我定 位為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，以提供游戲、音樂(lè)、短信、地圖媒體和在線軟件商店等增值服務(wù)為戰(zhàn) 略重點(diǎn)，將手機(jī)打造成真正的移動(dòng)電腦。而依托諾基亞在手機(jī)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)，諾基亞 就能夠掌握移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的終端， 也就是掌握了消費(fèi)者進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的入口， 這將真正成就 諾基亞在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的霸主地位。四、細(xì)分市場(chǎng)策略首先，細(xì)分消費(fèi)人群開(kāi)發(fā)相應(yīng)系列的手機(jī)，以滿足不同的需求。如以3、5 打頭的型號(hào)手機(jī)目標(biāo)受眾定位在追求流行和娛樂(lè)， 但經(jīng)濟(jì)能力有限的年輕人； 以6開(kāi)頭的手

31、機(jī)強(qiáng)調(diào)商務(wù) 功能；以 8 打頭的手機(jī)則針對(duì)重視品味，追求生活質(zhì)量并具有一定經(jīng)濟(jì)地位的目標(biāo)群體。諾 基亞的市場(chǎng)細(xì)分幾乎囊括了所有可能的市場(chǎng)位置。 其次，針對(duì)不同定位層次的手機(jī)進(jìn)行不同 方式廣告風(fēng)格的演繹。如其在中國(guó)最早走紅的產(chǎn)品 5110和 3210主推的是隨心換彩殼的策略， 廣告創(chuàng)意用了色彩繽紛， 動(dòng)感十足的表現(xiàn)手法。 在其中高端產(chǎn)品 8250中，諾基亞應(yīng)用了“走 進(jìn)藍(lán)色魅力”的廣告?zhèn)鞑ブ黝}。在廣告?zhèn)鞑ブ袑⒗潇o卻不冷漠，時(shí)尚卻不失風(fēng)度的性格特征 表現(xiàn)得淋漓盡致。在 8850金版的廣告?zhèn)鞑ブ?，諾基亞賦予金色一個(gè)全新的定義，永恒與經(jīng) 典、高雅與華貴，只有金色方可印證。五、科技，以人為本戰(zhàn)略“科技，

32、 以人為本”是諾基亞的品牌核心價(jià)值。 它是諾基亞在品牌傳播中始終如一的理 念，向消費(fèi)者傳遞諾基亞時(shí)時(shí)處處為消費(fèi)者著想的精神使用戶充分享受人性化科技所帶 來(lái)的種種樂(lè)趣與方便，獲得成就、時(shí)尚、個(gè)性等難忘的體驗(yàn)。“科技，以人為本”有三層含 義：1人是科技的創(chuàng)造者；2科技的發(fā)展要充分滿足人的需求，即始于人而終于人，為人服 務(wù)；3人是主體，科技是客體。從深層次看，作為品牌的核心價(jià)值，“科技，以人為本”既 是企業(yè)文化的精煉與升華， 也充分涵蓋了諾基亞的整體企業(yè)規(guī)劃， 體現(xiàn)了諾基亞的企業(yè)核心 價(jià)值觀。那就是諾基亞不但崇尚科技領(lǐng)先，而且還要以“消費(fèi)者”為出發(fā)點(diǎn)，將冷冰冰的科 技變?yōu)榕谌诘目萍?。諾基亞認(rèn)識(shí)到，

33、科技的真正魅力應(yīng)該來(lái)源于人性本身，當(dāng)人與科技在 互動(dòng)中相得益彰的時(shí)候，科技便找到了它存在的真實(shí)意義。諾基亞決定另辟蹊徑，從一種科 技公司少有的人文角度，找到適合自己的品牌文化根基和新的市場(chǎng)訴求點(diǎn)，提出了“Human-Technology （人性科技）”的品牌內(nèi)涵，改變了高科技企業(yè)一直以來(lái)以科技為唯一 訴求的單一營(yíng)銷(xiāo)模式。諾基亞失敗的原因1、固執(zhí)地選擇不受市場(chǎng)認(rèn)可的塞班平臺(tái)。 塞班（SYMBIAN是諾基亞一直在堅(jiān)持使用的系 統(tǒng)軟件平臺(tái)，蘋(píng)果的系統(tǒng)是封閉的，至今與全球主流的操作系統(tǒng)不兼容，過(guò)去在國(guó)內(nèi)主要是 用于平面設(shè)計(jì)等專業(yè)用戶，但它基于精美的視像體驗(yàn)的設(shè)計(jì)思想，在“娛樂(lè)當(dāng)?shù)赖臅r(shí)代被發(fā) 揮到了極致：蘋(píng)果的操作系統(tǒng)，在蘋(píng)果電腦、隨身聽(tīng)、手機(jī)等系列產(chǎn)品中通用，同時(shí)，先行 一步，在應(yīng)用領(lǐng)域建立了自己的應(yīng)用產(chǎn)品