基層主管如何運(yùn)用績效管理

1、基層主管如何運(yùn)用績效管理點(diǎn)擊：668回復(fù)：10作者：梁園無主團(tuán)|發(fā)表日期：2007-9-13 20:10:00基層主管如何運(yùn)用績效管理目前，在HR領(lǐng)域當(dāng)中，績效管理的討論似乎主要集中在技校體系的建立和 績效考核方面。感覺是從宏觀角度對企業(yè)績效管理方法進(jìn)行的規(guī)劃。但是，績效 管理體系設(shè)計完成后，能否發(fā)揮作用或發(fā)揮多大作用，取決于應(yīng)用績效體系的管 理者對績效管理工具的認(rèn)識程度和使用方法。通常，HR作為主要的績效管理專業(yè)部門，對績效管理的理解是比較專業(yè)的。但是，績效體系的應(yīng)用者一一管理者， 卻很少是專業(yè)的HR出身，對于績效管理體系也自然不會有 HR理解那么深。往 往HR認(rèn)為很專業(yè)的績效管理體系卻在部

2、門主管手中變成了制造管理難度的累 贅。部門主管也通過自己的直觀感受對績效管理體系做出與HR初衷相悖的評價?？上攵?，如果部門主管對績效管理體系使用方法認(rèn)知不透，掌握不好，那 么他們對績效管理體系的評價也不會太好。 在現(xiàn)實(shí)生活中，這樣的現(xiàn)象也是常見 的。那么，部門主管該怎樣使用績效管理來激發(fā)員工的績效呢？本文希望對此抒 發(fā)一家之言，聊請高人指點(diǎn)。在績效考核中，部門主管們抱怨最多的一般是必須按照 HR劃定的比例給員 工劃出三六九等，可是員工的表現(xiàn)又沒有明顯的區(qū)別； 主管也沒有過硬的理由讓 員工誠服的接受劃分結(jié)果?？冃Э己藥Ыo主管的往往是在員工積極性和 HR績效 考核要求之間的兩難選擇。部門主管們對

3、于績效考核自然評價一般甚至更差。難道績效考核真的只是鏡中花，水中月，中看不中用？至少，我個人不這樣 認(rèn)為。我覺得設(shè)計合理的績效考核體系其實(shí)是給主管們設(shè)計了一把很好的管理工 具。為什么這么說呢？首先，績效管理的目標(biāo)是提升員工績效，這一點(diǎn)是肯定的。不過，主管們往 往沒明白這東西到底怎么提高員工績效？現(xiàn)實(shí)的情況是，主管們在年初和年底為填寫HR發(fā)給他們的表格而不得不和員工進(jìn)行面談。在主管們的腦海中，績效 考核的意義也僅限于此。在主管看來，重賞之下必有勇夫，必須多給員工獎勵才 能激勵員工，可是這績效考核好象偏偏適合這個 真理”作對的。果真如此嗎？未 必！我們看看日?？冃Ч芾淼倪^程，績效管理至少可以分成上

4、面三個過程。這三個過程在現(xiàn)實(shí)狀況中是怎樣完成 的呢？通過筆者的觀察。發(fā)現(xiàn)第二個過程一一績效控制一一往往沒有進(jìn)行；第一 個過程一一績效規(guī)劃一一和第二個過程一一績效評估，基本完成但方式往往限于 完成績效評估表格。績效評估表格是績效管理的最明顯工具， 也是主管們接觸最多的工具。但是 他的作用卻并不是直接用來激勵員工的績效。而是用來記錄”主管對員工績效管 理的過程。實(shí)際對員工績效起作用的是主管的績效管理行為。為什么這么講呢？我們可以打個比方，員工的績效考核好比是學(xué)生考試，期末考試的卷子，只能用 來表明學(xué)生學(xué)習(xí)的掌握程度，而不是學(xué)習(xí)本身。能提高考試成績的只能是老師的 教和學(xué)生的學(xué)。那么怎樣做才能運(yùn)用好績

5、效管理這個工具呢？我們不妨從績效管理的三個階段分別論述?？冃б?guī)劃：這個階段是制定績效目標(biāo)。一方面，為員工未來一個階段的績效指明方向， 另一方面，也是在制定績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。在這個階段，應(yīng)該注意把握兩個原則： 第一，清晰原則，也就是說制定出來的績效目標(biāo)必須描述清晰，可以用具體指標(biāo)衡量；第二，認(rèn)同原則，績效目標(biāo)是主管與員工之間共同制定的，員工是實(shí)現(xiàn)目 標(biāo)的主體，如果制定出來的目標(biāo)不能夠令員工認(rèn)同， 則不能讓員工投入精力全力 以赴的實(shí)現(xiàn)他。當(dāng)然，這兩個原則是很明確的。主管怎么實(shí)現(xiàn)這些原則呢？下面 的方法僅供參考。清晰原則可以借鑒SMART原則。什么是SMART原則呢？ SMART 是5個英文單詞首字母

6、的縮寫：1. 目標(biāo)必須是具體的(Specific)；2. 目標(biāo)必須是可以衡量的(Measurably;3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable);4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性(Releva nt);5. 目標(biāo)必須具有明確的截止期限(Time-based)；無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是你能力不斷增長的過程，主管必須和員工一起在 不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。SMART原則首先是一種目標(biāo)管理中行之有效的原則。在績效規(guī)劃階段，實(shí) 際上就是規(guī)劃員工未來的績效目標(biāo)，并確定目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。SMART原則至少在確定

7、目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)上，有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。首先，S原則，也就是 具體的”這一條要求員工就自己目標(biāo)的衡量對象確定到具體的事件上去，而不是主觀性的描述。例如：員工的目標(biāo)是 減少客戶投訴率”這就比 改善客戶服務(wù)技能”要具體 的多。第二，可衡量的。這條原則要求員工提出的目標(biāo)是可以用具體的事例去衡 量，最好能轉(zhuǎn)化成具體的數(shù)值；仍以上述客戶服務(wù)目標(biāo)為例，可以將減少客戶投訴率”再具體到 將客戶投訴率降低40%。第三條，可以達(dá)到的。這是指目標(biāo) 一定是員工經(jīng)過努力可以達(dá)到的。假如根據(jù)實(shí)際情況，上面例子中將客戶投訴率 降低40%的目標(biāo)過高，那么就要適當(dāng)降低要求達(dá)到一個可行的目標(biāo)，畢竟可以實(shí)現(xiàn)的績效才是真正的績效。至于 相關(guān)

8、性”原則，實(shí)際上指的是目標(biāo)行為的可控性。 也就是說員工的目標(biāo)一定值的是員工自己可以控制的部分，而不能摻雜有員工無法控制的目標(biāo)。仍舊客戶服務(wù)的例子來做個分析，剛才我們把目標(biāo)修正為將客戶投訴率降低40%，那么客戶是否投訴是員工能夠完全控制的嗎？當(dāng)然不是。 比如，客戶因為生產(chǎn)部門延遲交貨而產(chǎn)生的投訴， 就不應(yīng)該完全算作客戶人員的 投訴。所以，加入這個目標(biāo)是針對客服人員的，那么我們就得再次修正，讓他完 全針對客服人員能夠控制并負(fù)全責(zé)的行為。我們可以這樣描述：將因客戶訂單不能準(zhǔn)確錄入MRP系統(tǒng)而產(chǎn)生的投訴降低40%。將客戶訂單錄入MRP系統(tǒng)， 一般是客服人員的責(zé)任。將這些行為寫進(jìn)績效目標(biāo)也就是明確其職責(zé)

9、，保證將來衡量績效時，不會有其他非員工控制因素的影響。最后一條，截止期限，顯然， 如果員工的目標(biāo)像剛才那樣去寫， 還會有兩個致命的缺陷，即:什么時候?qū)崿F(xiàn)降 低40%，這40%是以什么時候的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)的？所以，完備的寫法應(yīng)該是：到明年5月31日為止，因客戶訂單不能準(zhǔn)確錄入 MRP系統(tǒng)而產(chǎn)生的投訴要比今 年同期降低40% o這樣才是一個責(zé)任明確，切實(shí)可行并且可以衡量的績效目標(biāo)。但是，即便是這樣的目標(biāo)也必須是得到員工認(rèn)同的。因為員工是實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的主體，得不到員工認(rèn)同的目標(biāo)非但很難實(shí)現(xiàn)， 而且會使主管喪失員工對他的 信任，管理難度隨之增加。因此，在績效規(guī)劃中，目標(biāo)的認(rèn)同原則是主管必定要 維護(hù)的原則。

10、在讓員工認(rèn)同目標(biāo)方面，與其拿著主管下達(dá)的目標(biāo)讓員工認(rèn)同， 還 不如請員工自己為自己制定績效目標(biāo)。 而且主管也應(yīng)該這么做來體現(xiàn)對員工績效 主體地位的尊重。在績效規(guī)劃中，主管與員工的關(guān)系應(yīng)該是：員工為主體，主管引導(dǎo)員共完成 規(guī)劃，并且要始終本著幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)， 為員工提供支持的態(tài)度。具體的方法 當(dāng)然不一而足，但下面的方法倒是可以為主管們所借鑒。首先，做好前期準(zhǔn)備工作。在平時，主管最好經(jīng)常能把關(guān)于公司運(yùn)營狀況， 管理層的政策導(dǎo)向，公司業(yè)務(wù)目標(biāo)等相關(guān)信息向員工作適當(dāng)傳達(dá)。 員工都會關(guān)心 公司的發(fā)展，因為這對自身利益有影響，因此平常的上下溝通可以讓員工對公司 的運(yùn)營始終都有一個基本印象。這可以讓員工在

11、績效規(guī)劃時對公司目標(biāo)有一個正 確理解的基礎(chǔ)。在績效規(guī)劃前，主管可以將公司目標(biāo)以及本部門的目標(biāo)向員工傳 達(dá)。這樣做可以讓員工明白公司和部門的目標(biāo)，為理解其自身的目標(biāo)打下基礎(chǔ)。 出于對于員工績效規(guī)劃的尊重，主管最好提前向員工預(yù)約績效規(guī)劃面談時間。其次，在規(guī)劃面談中，先請員工自己描述目前的工作內(nèi)容， 主管則處于傾聽 和引導(dǎo)狀態(tài)。因為在員工看來，這是最應(yīng)該展現(xiàn)自己工作成績的時候。 而主管如 果非常溫和禮貌的請員工首先介紹自己的工作， 就等于在向員工傳達(dá)一個強(qiáng)烈的 信息：我很想知道你是怎么創(chuàng)造出這么多價值的?！笔茏鹬氐母杏X在員工心中油 然而生。而在這個過程中，主管深入了解員工的工作狀況，工作態(tài)度，全面體

12、會 員工的價值。這會讓主管為后面的績效規(guī)劃打下基礎(chǔ)。 而在這個過程中，主管的 行為也至關(guān)重要。一定要誠懇地恪守傾聽，引導(dǎo)的態(tài)度。專注于員工的談話；適時稱贊員工的突出表現(xiàn)（最好能用事實(shí)來稱贊）；一起探討并詳細(xì)了解員工感到 困惑的地方。畢竟行為是最能體現(xiàn)態(tài)度的。所以，最根本的還是主管 對員工的尊重態(tài)度。在這個階段，主管需要達(dá)成兩個目標(biāo)，一是了解員工的真實(shí) 工作狀態(tài)，而是獲得員工的基本信任。在此階段基礎(chǔ)上，主管可以與員工討論其 績效目標(biāo)。正如前文所言，員工需要在這個階段提出自己的績效目標(biāo)。當(dāng)然，這 并不是說員工可以決定自己的績效目標(biāo)。 而是說員工是自己崗位具體目標(biāo)的制定 者，而主管，可以通過對部門目

13、標(biāo)和員工任務(wù)方向的調(diào)控， 實(shí)現(xiàn)對員工績效目標(biāo) 的調(diào)節(jié)。在這個階段，員工首先需要根據(jù)公司和部門目標(biāo)制定自己的績效目標(biāo)。 主管需要向員工詳細(xì)解釋公司和部門目標(biāo)， 可以根據(jù)部門目標(biāo)制定出員工所在崗 位在下一個績效考核期的任務(wù)重點(diǎn)方向。并就員工任務(wù)的重點(diǎn)征詢員工意見，或 者適當(dāng)討論，讓員工明白自己任務(wù)和部門目標(biāo)之間的關(guān)系。 在達(dá)到此效果后，可 請員工根據(jù)本崗位任務(wù)方向，秉承SMART原則制定具體的績效規(guī)劃目標(biāo)。然而， 此時的績效規(guī)劃尚未完成。為什么呢？因為員工制定的績效目標(biāo)是高于現(xiàn)在任務(wù) 的，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，員工是否會遇到什么障礙呢？所以， 主管下一步的任 務(wù)就是和員工一起討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中會遇到

14、哪些障礙， 員工需要主管怎樣的支 持？在這個階段，主角依然是員工，因為只有員工最清楚他們的工作和環(huán)境， 也 最能感受到障礙和所需要的支持。因此，可以請員工根據(jù)目標(biāo)列出所有的障礙， 以及需要主管的支持。當(dāng)然，主管也可以根據(jù)自己的經(jīng)驗?zāi)贸鲎约旱囊庖姡?和員 工探討具體的支持方案。同樣也要根據(jù)SMART原則拿出詳細(xì)的方案。這個過程 倒像是反過來做績效規(guī)劃，是主管為員工作績效規(guī)劃。不過這個過程其實(shí)是很有 價值的。因為這個過程讓員工感到，他實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)并非孤軍奮戰(zhàn)，而是有來自 主管的堅定支持；而且自己的目標(biāo)也是整體計劃中的一分子， 充分感受到自己目 標(biāo)的意義。有了這樣的效果，主管在員工心目中就成了與自己

15、風(fēng)雨同舟的患難戰(zhàn) 友了。雙方的信任就更增進(jìn)了一步，以后績效目標(biāo)的實(shí)施就會變得更順暢。當(dāng)然， 所有的績效規(guī)劃結(jié)果包括雙方的談話都要記錄下來，并由雙方簽字。無論在法律上還是管理上，文字的正式記錄對雙方的承諾都是一個約束。績效規(guī)劃不但為將來的績效考核提供了參考的標(biāo)準(zhǔn)， 而且，好的績效規(guī)劃可 以激發(fā)員工的自主性，并且讓主管和員工之間產(chǎn)生基本的信任和默契。 為今后合 作的順利開展打下良好的基礎(chǔ)。績效控制：績效規(guī)劃為一個績效考核周期奠定了基礎(chǔ)，但是這并不意味著績效目標(biāo)可以 束之高閣直到績效評估。相反，規(guī)劃后的漫長績效控制才是實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的重點(diǎn)。 即便是績效評估，也離不開績效控制過程中積累的信息。完美的績效

16、規(guī)劃搞管理 設(shè)定了可以衡量的并且得到雙方認(rèn)同的目標(biāo)。 而只有實(shí)現(xiàn)了的目標(biāo)才有真正的價 值。因此目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，即:績效控制過程是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證。在這個過程中， 主管需要注意做到以下兩點(diǎn)：第一，注意收集并記錄員工的績效狀況；第二，經(jīng) 常與員工就績效狀況進(jìn)行溝通。第一個方面：注意收集并記錄員工的績效狀況。無論是績效管理也好還是財 務(wù)管理也好，要實(shí)現(xiàn)對事物的控制，信息，必不可少。收集員工的績效信息的過 程，首先可以幫助理清員工績效控制的具體指標(biāo)種類。 其次可以幫助主管及時了 解員工的績效狀況，不致及早發(fā)現(xiàn)并解決問題。收集績效信息，就要知道收集哪 些方面的績效信息。比如上面例子中曾經(jīng)提到的客戶投訴率。

17、 績效指標(biāo)的種類既 可以是員工績效規(guī)劃目標(biāo)中的，也可以超出績效目標(biāo)范圍，但可以用來衡量員工 其他方面表現(xiàn)的信息。比如：上述例子中客服員工的績效，除了客戶投訴率之外， 還可以收集該員工與其他部門或崗位協(xié)調(diào)解決客戶問題時的具體案例。從這些方面可以看出該員工對內(nèi)協(xié)調(diào)時的能力， 而這些能力是客服工作的重要的能力。 當(dāng) 然，主管需要收集的最基本信息就是績效目標(biāo)中的指標(biāo)。如果能在此基礎(chǔ)上收集更多的信息，會對主管了解員工績效狀況，控制績效進(jìn)程起到更多幫助。這將在 下文詳述。第二個方面：經(jīng)常與員工就績效狀況進(jìn)行溝通。 這對主管有以下好處：首先， 經(jīng)常的績效溝通可以督促員工及時完成績效目標(biāo)。至少面對經(jīng)常的績效溝

18、通，面 對每次都有備而來又言之鑿鑿的主管，哪一個員工還敢懈??？如果主管平時做好 績效信息的收集工作，根據(jù)員工績效狀況的變化，與員工之間及時準(zhǔn)確的溝通， 還可以讓主管收獲另一個好處：員工對主管的信任。員工績效狀況出現(xiàn)變化，也 許是因為他遇到了困難，主管在困難的時候如 及時雨”般出現(xiàn)并幫助員工積極尋 求解決方案。這說明主管對員工是很負(fù)責(zé)任的，而且關(guān)注的重點(diǎn)是員工的績效， 而不是可憐的員工。這樣的主管難道不是員工可以信任的主管嗎？第三個好處幾 乎是不言自明的，我們的工作環(huán)境處于經(jīng)常變化的狀態(tài)， 及時溝通可以就環(huán)境變 化作出及時反映，對事態(tài)起到防微杜漸的作用。不過，在溝通中，主管也仍然要堅持以員工為主

19、，尊重員工的原則。即便是 自己有了充分的績效信息的時候也是如此。因為畢竟自己收集的只是一面之詞， 事情本來的面目只有員工自己才清楚。 所以，溝通中主管必須堅持就事論事， 盡 量傾聽員工意見，僅就客觀事實(shí)進(jìn)行討論，決不涉及員工主觀意識（如工作態(tài)度）； 如果員工所講與主管所收集的信息不一致， 也不要急著下結(jié)論，而要調(diào)查清楚明 斷是非。在剖析員工績效問題的原因時不要急著下結(jié)論，而要多向員工詢問他們認(rèn)為的主要原因是什么；員工自己有沒有好的辦法可以解決這些問題； 他們是否 需要你做些什么來幫助解決問題。 其實(shí)，這幾乎又是一個績效規(guī)劃面談了。 其中 的原則別無二致。無論是收集的績效信息還是績效控制過程中的

20、溝通， 也最好用書面的形式記 錄下來。雙方的溝通紀(jì)錄要得到雙方的簽字。 這樣做的好處首先是可以形成書面 的可以反復(fù)查詢的記錄，在最終績效評估時可以成為某種依據(jù)。 而雙方簽字的談 話記錄，則可說明評估周期中雙方曾經(jīng)就哪些問題作了怎樣的溝通，尋求怎樣的結(jié)果辦法。這些都表明雙方都曾在績效狀況或工作環(huán)境有變化時進(jìn)行過及時溝 通，而不是在績效評估階段秋后算賬?？冃гu估：從過程上看，績效評估是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)。 也是基層主管們往往最 頭疼的一個環(huán)節(jié)。因為在這里要為員工的績效狀況排定等級，并按照等級給予相 應(yīng)的獎懲，而且往往獎懲的比例并非由主管決定。 僧多粥少，還要做到讓眾僧不 鬧情緒以免繞了佛寺清靜

21、。呵呵。玩笑而已。不過，做過績效評估的主管都 知道個中的滋味。不過，這篇文章寫到現(xiàn)在，您也許也能看明白了?？冃гu估不過是績效管理 過程的最后一個環(huán)節(jié)而已。而且，如果前兩個環(huán)節(jié)處理得好了。 這第三個環(huán)節(jié)處 理的難度就會小得多。為什么呢？我們來先看看主管們面對的主要困惑。年底考核好象下屬每個人工作都差不多， 沒法衡量孰優(yōu)孰劣。這個問題等同 于：沒有明顯有效的尺度能夠衡量出員工的績效水平。 那么我們前文所說的兩種 方法就是針對這個問題的。一個是績效規(guī)劃，而且是遵循了 SMART原則的績效 規(guī)劃。第二個就是員工績效信息的保持和持續(xù)溝通。年初制定了明確具體的可以 衡量的績效目標(biāo)，主管也保持著員工的績效紀(jì)

22、錄，并且還有與員工的溝通紀(jì)錄。 那么到了年底做績效評估的時候還有什么難的呢？對比指標(biāo)，看看有沒有完成； 分析一下全年紀(jì)錄，看看是怎樣完成的，使持續(xù)改進(jìn)呢，還是突擊完成？有了這 些準(zhǔn)備，主管們對于下屬的績效完成狀況應(yīng)該就不會再有難以衡量之感了。獎勵份額少，完成指標(biāo)的員工多，僧多粥少，難于取舍。其實(shí)取舍是很容易 的，難就難在怎么讓被 舍”的員工接受你的 取舍”決定。那么在這一點(diǎn)上，主管 們的談判能力或發(fā)揮一定作用。但是前文提到的一些工作可以讓主管們的談判能 力不至于變成沒有炮彈的大炮。首先，完成績效目標(biāo)可以看作員工完成工作的必 要條件。僅僅完成目標(biāo)，只代表員工完成了該做的事情。并不意味著業(yè)績突出。

23、 這一類的員工可以劃作中等，如果是考試的話，那么他們算合格。這樣可以讓我 們把選優(yōu)的工作目標(biāo)集中在業(yè)績超出目標(biāo)部分的員工。在這部分員工中選擇優(yōu) 秀，那么主管們除了按照績效目標(biāo)衡量外， 還可以把平時收集的績效目標(biāo)以外但 是和團(tuán)隊業(yè)績相關(guān)的其他指標(biāo)信息拿來參考。比如：同樣有兩個超額完成目標(biāo)的員工，主管們不妨看看他們在提出創(chuàng)新方案方面數(shù)量方面的指標(biāo)。用一些不在員工績效目標(biāo)范圍內(nèi)但卻和團(tuán)對績效相關(guān)的指標(biāo)在超額完成工作的員工中間優(yōu)中 選精。至少，這些指標(biāo)可以說明員工工作主動性方面的差距。而這也是合理的指標(biāo)。所以，平時主管們在績效評估中遇到的困境，其實(shí)解決的關(guān)鍵卻在之前的兩 個過程中。做好了績效規(guī)劃和績效

24、控制，那么在績效評估中，主管就會胸有成竹， 有的放矢。不過，雖然前兩個階段為績效評估打下了基礎(chǔ)，可以幫助主管判斷員 工績效水平。但是績效評估并不是主管一廂情愿能決定的。需要協(xié)調(diào)好員工一方 的意見。我們必須要承認(rèn)，世上沒有完美的績效管理體系，也不會有毫無異議的績效 評估。即便有了前面所說的準(zhǔn)備工作，主管們在績效評估現(xiàn)場仍然好主意自己的處理方法。首先，注意自己的態(tài)度千萬不要當(dāng)了 裁判”績效評估仍然是以績效為主， 就事論事。共同分析的過程。一切判斷和說服工作都要以事實(shí)為依據(jù)。 而且是員 工承認(rèn)的事實(shí)。這樣才讓雙方都覺得有誠信，有依據(jù)，沒有妄下結(jié)論。其次：仍然堅持員工優(yōu)先的原則。主管仍然請員工先救自己

25、的績效狀況作以 描述，自己專注于傾聽的狀態(tài)。這樣做至少有三點(diǎn)好處：第一，在績效評估中， 員工都希望能夠?qū)⒆约旱目冃ПM量表述出來， 這樣的機(jī)會當(dāng)然讓員工感到自己的 價值受到了應(yīng)有的尊重。避免員工有被 魚肉”的感覺。第二，讓員工先說，可以 讓主管了解員工對自己績效的具體看法。 主管通過之前的準(zhǔn)備工作，已經(jīng)有了對 員工績效的理解。但是，績效評估會談的效果還要取決于員工的態(tài)度。那么，通 過員工的敘述，主管就可以做到知彼知己，即便是運(yùn)用談判技巧，也算是占了先 機(jī)。第三，員工的敘述其實(shí)從心理學(xué)上來講，也是讓員工心理釋放的過程。無論 釋放的是員工對績效會談的緊張情緒還是對績效評估的意見，只要說出來，就比憋在肚子里更容易讓員工情緒得到緩解。員工情緒緩解了，績效會談的良好氛圍 不就更容易營造了嗎？第三，不要指望所有面談都能達(dá)成一致。 這是很現(xiàn)實(shí)的