財務(wù)管理論文發(fā)表：淺談企業(yè)財務(wù)管理中平衡計分卡的運用

1、 財務(wù)管理論文發(fā)表：淺談企業(yè)財務(wù)管理中平衡計分卡的運用摘要：平衡計分卡作為一項戰(zhàn)略績效管理的有力工具，自產(chǎn)生以來越來越被廣泛應(yīng)用到各個行業(yè)，本文就企業(yè)財務(wù)管理中如何有效運用平衡計分卡的相關(guān)問題作簡要探討。關(guān)鍵詞：平衡計分卡 財務(wù)管理20世紀(jì)90年代早期，羅伯特卡普蘭和戴維諾頓在評價未來組織績效的課題研究中提出了平衡計分卡（Balanced Score Card）的概念，此后，平衡計分卡作為一種標(biāo)準(zhǔn)管理實踐被廣泛引入到公司管理之中，簡單而言，即通過建立一整套財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)體系，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)的評價。平衡計分卡理論認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的1平衡計

2、分卡的基本原理平衡計分卡理論認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法是有效的，但在信息社會，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法不全面，組織應(yīng)該通過在各個方面的投資獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡認(rèn)為組織應(yīng)從以下四個角度審視自身業(yè)績：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。從企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績相結(jié)合的角度出發(fā)，將一系列經(jīng)營指標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為有形的量化評價指標(biāo)，達(dá)到全面評價企業(yè)績效的目的。平衡計分卡的價值和作用主要表現(xiàn)在以下幾方面。（1）打破了單一的財務(wù)指標(biāo)考核模式，拓展了業(yè)績評價的思路。平衡計分卡將定量指標(biāo)與定性指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，有利于克服定量分析

3、的不足，全面正確地評價經(jīng)營業(yè)績。財務(wù)指標(biāo)是一種結(jié)果指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)的加入可有效評價企業(yè)經(jīng)營的全過程，有利于及時、連續(xù)地對所要控制的項目進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，提高績效評價的時效性。平衡計分卡結(jié)合了指標(biāo)之間的相關(guān)性，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡，例如結(jié)果性指標(biāo)利潤，市場占有率與產(chǎn)生這些結(jié)果的動因新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培養(yǎng)、信息更新等。（2）有效實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)向經(jīng)營過程的轉(zhuǎn)變。平衡計分卡從業(yè)績驅(qū)動因素入手，改變了以往僅僅從財務(wù)數(shù)據(jù)間的關(guān)系著手分析并尋找問題所在的局限性。從平衡計分卡包含的四個方面建立一套評價指標(biāo)體系，管理層通過有效跟蹤財務(wù)目標(biāo)，對照實際值與指標(biāo)之間的差異，找出問題所在，有利于合理安排并解

4、決企業(yè)存在的問題。（3）可合理調(diào)節(jié)企業(yè)長期與短期行為的關(guān)系，促進(jìn)經(jīng)營管理者追求企業(yè)的長期利益和長期發(fā)展。財務(wù)指標(biāo)屬于滯后指標(biāo)，只能反映公司上一年度的情況，而客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長使企業(yè)更關(guān)注于過程，服務(wù)于企業(yè)的長期目標(biāo)，平衡計分卡從企業(yè)的長期目標(biāo)開始逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。2平衡計分卡在企業(yè)財務(wù)管理中的運用（1）評價指標(biāo)的選擇和設(shè)計。指標(biāo)設(shè)計的思想是從企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)相結(jié)合的角度出發(fā)，提出平衡計分卡的概念框架。運用過程中，要事先做好充分的可行性研究，收集各種有用信息，系統(tǒng)地思考可能出現(xiàn)的多種情況，科學(xué)進(jìn)行指標(biāo)體系設(shè)計，指標(biāo)選擇要適合企業(yè)的行業(yè)和自身特點，不僅與目標(biāo)

5、緊密相連，還要與短期計劃要求相協(xié)調(diào)，相配套，兼顧具體、可衡量、相關(guān)、可操作、易理解的原則，選2平衡計分卡在企業(yè)財務(wù)管理中的運用擇出能充分體現(xiàn)本公司戰(zhàn)略中心的最為關(guān)鍵性的指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)是平衡計分卡的核心。平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓指出：“我們從目標(biāo)開始，我們試圖實現(xiàn)什么？如果從邏輯上來看平衡計分卡，所有的目標(biāo)箭頭會指向財務(wù)指標(biāo)?！痹谄胶庥嫹挚ㄖ校蛻?、內(nèi)部流程和員工學(xué)習(xí)與成長這些指標(biāo)的結(jié)果最終也是為了實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此財務(wù)目標(biāo)仍是平衡計分卡的焦點和核心，財務(wù)指標(biāo)能顯示企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否正在為最終的經(jīng)營成果改善做出貢獻(xiàn)。在實踐中，財務(wù)指標(biāo)選擇主要側(cè)重于企業(yè)發(fā)展能力

6、、盈利能力和籌資能力三個方面，如下圖。非財務(wù)指標(biāo)是平衡計分卡的重要組成部分，其確定也應(yīng)盡量做到客觀。從客戶角度評價時主要衡量企業(yè)吸引和保持保護(hù)的程度，獲得長期的競爭優(yōu)勢，主要的指標(biāo)有：市場份額、客戶保留率、客戶取得率、客戶滿意度、客戶盈利率等；內(nèi)部流程指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營與日常經(jīng)營的統(tǒng)一，如：工藝改造能力、設(shè)備利用率、安全生產(chǎn)率、產(chǎn)品退貨率、采購成本降低率、生產(chǎn)周期率、產(chǎn)品合格率；學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)是為彌補現(xiàn)有能力和達(dá)到目標(biāo)之間差距的途徑，反映了組織長期發(fā)展的能量需來自于組織整體素質(zhì)與人員素質(zhì)的不斷提高，主要指標(biāo)有：信息系統(tǒng)能力、研究開發(fā)費增長率、雇員保持率、雇員滿意程度等指標(biāo)、企業(yè)信息化程度、員

7、工流動率等。（2）運用平衡計分卡應(yīng)注意的問題。內(nèi)部管理需要成本，平衡計分卡的全面增加了使用它的難度，對于財務(wù)和非財務(wù)信息的需求增大、加大了信息處理的工作量，增加了企業(yè)的管理成本，因此企業(yè)在使用平衡計分卡之前要注意權(quán)衡成本與效益，只有凈收益為正時，才可決定使用。應(yīng)結(jié)合實際情況，不能照抄照搬模式，因行業(yè)背景文化戰(zhàn)略目標(biāo)不同，衡量指標(biāo)也不同，平衡計分卡的內(nèi)容也是隨著經(jīng)營環(huán)境的變化不斷完善和改變的。因此，根據(jù)企業(yè)的實際情況建立一個完善的平衡計分卡系統(tǒng)，并根據(jù)變化不斷更新內(nèi)容，才能有效發(fā)揮其作用。平衡計分卡在企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)中并不是孤立的，要納入到企業(yè)戰(zhàn)略管理中去，如果企業(yè)本身沒有清楚的戰(zhàn)略意識，僅僅依靠平衡計分卡來發(fā)現(xiàn)并制定戰(zhàn)略是不切實際的，若運用不當(dāng)還可能產(chǎn)生相反的效果?？煽紤]采用平衡計分卡的組織比如有：缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)的企業(yè)；希望實現(xiàn)突破性業(yè)績、需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)；希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌等企業(yè)組織，總之只有那些擁有明確長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)，才更具備實施平衡計分卡的條件。參考文獻(xiàn)1高巖芳，趙