橫向戰(zhàn)略提升集團(tuán)的競爭優(yōu)勢

1、從競爭的角度來看，企業(yè)的核心問題是，整個公司如何提升個別業(yè)務(wù)單位的競爭優(yōu)勢。 橫向戰(zhàn)略Horizontal Strategy由此而生。所謂的橫向戰(zhàn)略可以用一句話來解釋，即通過關(guān)聯(lián)管理獲取協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而增加下屬企業(yè)的競爭優(yōu)勢，同時競爭優(yōu)勢又使得集團(tuán)效應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)“225的螺旋式提升?？梢哉f，橫向戰(zhàn)略是集團(tuán)公司存在最令人信服的理由：打造橫向型組織，利用關(guān)聯(lián)管理對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生影響，這種影響是單體企業(yè)無論怎樣努力都不能具備的。  沒有明確的橫向戰(zhàn)略，集團(tuán)就無法采用系統(tǒng)的機(jī)制識別、評價、加強(qiáng)和擴(kuò)展關(guān)聯(lián)管理，從而絕無法通過協(xié)同效應(yīng)對下屬企業(yè)產(chǎn)生庇護(hù)機(jī)制，集團(tuán)化因而缺乏真正的價

2、值。 享有“媒介巨人美譽(yù)的魯伯特·默多克領(lǐng)導(dǎo)的新聞集團(tuán)是一個生產(chǎn)群眾傳媒產(chǎn)品的企業(yè)。無疑，高效運(yùn)轉(zhuǎn)的公司制的現(xiàn)代企業(yè)體制和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是默多克的產(chǎn)業(yè)化運(yùn)營策略的根底，默多克奉行橫向一體化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨媒體擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大。其傳媒集團(tuán)橫跨播送、影視、報(bào)刊、出版社、因特網(wǎng)等多種媒體。傳媒資源的集中既有利于傳媒集團(tuán)內(nèi)部的資源共享及合理化配置,也有助于提高不同媒體的整合程度, 降低經(jīng)營本錢，提升企業(yè)的核心競爭能力。 傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略規(guī)劃只是為單個的業(yè)務(wù)單位制定戰(zhàn)略，而集團(tuán)戰(zhàn)略不過是“組合管理的另一個稱謂，離我們所說的橫向戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)管理相去甚遠(yuǎn)。橫向戰(zhàn)略并非是簡單的業(yè)務(wù)組合管理，而是集

3、團(tuán)戰(zhàn)略的核心。按照邁克爾·波特的話說，對于成熟的市場機(jī)制中的企業(yè)而言，“無論從戰(zhàn)略邏輯和企業(yè)經(jīng)驗(yàn)都說明，公司如果將公司戰(zhàn)略從資產(chǎn)組合管理調(diào)整為共享活動時，其多元化戰(zhàn)略將創(chuàng)造越來越大的股東價值。 集團(tuán)常常在運(yùn)營體系上存在或明或暗、有強(qiáng)有弱的相關(guān)關(guān)系，通過共享這些相關(guān)關(guān)系就能夠?qū)Ω偁巸?yōu)勢產(chǎn)生重大的影響，而企業(yè)通過識別、管理和加強(qiáng)下屬企業(yè)之間相關(guān)關(guān)系從而創(chuàng)立整體的庇護(hù)優(yōu)勢，就是關(guān)聯(lián)管理。 集團(tuán)公司的下屬企業(yè)之間可能的關(guān)聯(lián)有三大類型：有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競爭對手關(guān)聯(lián)。 順馳集團(tuán)幾年來高速開展，就是一個關(guān)聯(lián)的藍(lán)本：其子公司在開發(fā)領(lǐng)域迅速的異地?cái)U(kuò)張，有一個秘密武器，就是其同門兄弟“順馳置業(yè)(也就

4、是順馳的地產(chǎn)中介業(yè)務(wù))。，通常順馳置業(yè)都是在順馳集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，緊跟開發(fā)隊(duì)伍同時進(jìn)入待開發(fā)城市。在擴(kuò)張異地開發(fā)的同時，將房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司的跨區(qū)域擴(kuò)張同步跟進(jìn)，互為支撐。這樣的架構(gòu)，使順馳集團(tuán)形成了一個明確的商業(yè)模式，使戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的過程。 在關(guān)聯(lián)管理上有一個誤區(qū)，那些不相關(guān)多樣化的集團(tuán)企業(yè)認(rèn)為，業(yè)務(wù)單位之間沒有什么共性，也就不存在關(guān)聯(lián)和關(guān)聯(lián)管理了，橫向戰(zhàn)略就毫無意義了。事實(shí)上關(guān)聯(lián)不僅僅是有形關(guān)聯(lián)，還有無形關(guān)聯(lián)，無形關(guān)聯(lián)的管理就是無關(guān)多樣化集團(tuán)的橫向戰(zhàn)略，比方GE也是一個相關(guān)程度比擬低的集團(tuán)企業(yè)，但GE通過推行6西格碼、無邊界企業(yè)文化、群策群力、變革管理等橫向戰(zhàn)略舉措瞄準(zhǔn)無形關(guān)聯(lián)，極大地加強(qiáng)

5、了集團(tuán)化優(yōu)勢。 無形關(guān)聯(lián)是基于業(yè)務(wù)單位價值活動管理方法的可借鑒性而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，主要包括：   競爭對手關(guān)聯(lián)是基于多點(diǎn)競爭的需要而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，常常與有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)并存。 盡管關(guān)聯(lián)管理是如此的重要，但值得注意的是在實(shí)踐中容易產(chǎn)生兩種錯誤的傾向：不理解關(guān)聯(lián)；過分追求關(guān)聯(lián)。   西門子集團(tuán)在中國的投資涉及信息通訊、自動化與控制、電力、交通、醫(yī)療、金融、照明、家用電器多個領(lǐng)域。這些業(yè)務(wù)看起來互不相關(guān)，但是西門子集團(tuán)卻通過橫向協(xié)調(diào)，發(fā)揮了多元化的整體優(yōu)勢。 2004年，西門子與湖南旺旺醫(yī)院簽約，其通信、自動化、照明、樓宇等7個業(yè)務(wù)集團(tuán)，不僅為旺旺建立了完善的醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)，還提供了全

6、方位先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)和信息管理流程從辦公室里的溫控系統(tǒng)和照明開關(guān)，到給病人檢測使用的DRH型CT機(jī)。 這種做法在西門子內(nèi)部被稱為“1+1=3，即在面對客戶時，各個業(yè)務(wù)集團(tuán)都會考慮如何互相配合，然后提供整體的解決方案。比方機(jī)場一般都需要行李分揀系統(tǒng)、通信設(shè)施、照明系統(tǒng)和平安設(shè)施等，這些都可以通過西門子中國區(qū)總部協(xié)調(diào)來統(tǒng)一提供。 在國際市場，西門子通過收購世界三大冶金設(shè)備和技術(shù)方案供給商之一的奧鋼聯(lián)，成為了集機(jī)械制造與電氣工程于一身的技術(shù)、產(chǎn)品和解決方案的專業(yè)供給商，通過行業(yè)的橫向整合，掘取產(chǎn)業(yè)鏈整體利潤。 進(jìn)而，橫向戰(zhàn)略的前提是公司各職能部門之間克服條塊分割的局面，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)資源

7、共享，形成下屬業(yè)務(wù)單位之間的良性互動機(jī)制，協(xié)同工作，建立起統(tǒng)一高效的整體性協(xié)同運(yùn)行體制。 然而，很多人把橫向協(xié)調(diào)當(dāng)作“矛盾上交，在出現(xiàn)問題的時候往往放棄下級部門之間的溝通而直接交由上級協(xié)調(diào)，結(jié)果造成工作效率緩慢，總部機(jī)構(gòu)冗雜。 橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是層層協(xié)調(diào)，由上級授權(quán)，允許下級在處理日常業(yè)務(wù)時，由有關(guān)雙方直接協(xié)調(diào)解決，也是保證下級有職有權(quán)，充分發(fā)揮積極性和主動性。   橫向的協(xié)調(diào)體系雖然并不能為集團(tuán)公司管控提供最終解決，卻很解決總部控制下屬企業(yè)的實(shí)際操作難題，維護(hù)集團(tuán)化價值。80年代“世界電器巨人ABB公司管理模式的轉(zhuǎn)變可見一斑。 當(dāng)時的電力行業(yè)中，每一家企業(yè)都試圖滿足客戶對所有產(chǎn)品

8、的需求，這同時也意味著沒有一家企業(yè)能夠從事自己最擅長的業(yè)務(wù)，并從這些業(yè)務(wù)中獲得相當(dāng)?shù)睦麧?。每個分公司或子公司都沒有把注意力集中在一種業(yè)務(wù)上面，而是一個真正的“萬金油。 ABB公司的主管珀西·巴尼維克Percy Barnevik是這樣制定全球的專家網(wǎng)絡(luò)的：通過收購歐洲和世界上較小的重型設(shè)備制造公司，重新確定下屬機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍，讓它們專業(yè)化，做自己最擅長的業(yè)務(wù)。通過這個網(wǎng)絡(luò)，ABB的全體成員可以提供客戶需要的絕大局部產(chǎn)品和效勞。每個網(wǎng)絡(luò)成員可以專門生產(chǎn)它最擅長的產(chǎn)品，并放棄不能贏利的業(yè)務(wù)，然后在自己的領(lǐng)域取得最強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，即最低的本錢、最高的質(zhì)量、最快的反響。當(dāng)ABB的一個

9、地方分支機(jī)構(gòu)不能生產(chǎn)某一客戶需要的產(chǎn)品時，可以從專門生產(chǎn)這種產(chǎn)品的另一個ABB成員那里得到。 專業(yè)化模式使ABB通過降低本錢恢復(fù)了贏利，而且還使ABB的分支機(jī)構(gòu)以新的方式實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化。這些分支機(jī)構(gòu)可以通過采購方式以較低本錢制造產(chǎn)品；提供迅速而又可靠的效勞；為當(dāng)?shù)貛砭蜆I(yè)時機(jī)；供給最好的產(chǎn)品；充分利用ABB的品牌并從中受益。   ABB公司在全球的產(chǎn)業(yè)鏈中，每一個國家都采取矩陣式結(jié)構(gòu)，將公司按區(qū)域和業(yè)務(wù)維度劃分。各國外鄉(xiāng)的經(jīng)理負(fù)責(zé)自行開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)市場與政府公關(guān)，而業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。這樣做既保證了公司產(chǎn)品的外鄉(xiāng)化特點(diǎn)，又保證規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)的領(lǐng)先性。 根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)，ABB在全球范圍成立12