淺談全視角績效考核法修改.doc

1、江南大學(xué)成人學(xué)歷教育畢業(yè)論文題目：淺談全視角績效考核專業(yè)： 人力資源_層次： 高中_學(xué)號： 20134500_姓名： 劉吟雪_日期：2014 年 11 月至 2015 年 4 月績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，是企業(yè)人力資源管理的核心?？冃?考核作為績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 是企業(yè)進(jìn)行有效管理員工主要途徑之一。 對于企 業(yè)而言，選擇正確的績效考核方法對于提高企業(yè)的管理水平、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的可 持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。全視角績效考核法作為績效考核方法的一種，能夠克服 傳統(tǒng)績效考核方法的不足，實(shí)現(xiàn)有效的考核目標(biāo)?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械囊粋€(gè) 重要環(huán)節(jié)，作為一個(gè)企業(yè)，必須建立一套客觀、公正的績效評價(jià)系統(tǒng)。

2、目前，企 業(yè)的績效評價(jià)方法有十余種，常見的有 360 度績效考核法、KPI 考核法、平衡記分 卡法、關(guān)鍵事件記錄評價(jià)法、配對比較法、目標(biāo)管理法等等。筆者所在企業(yè)是一 個(gè)國有老企業(yè)，近幾年對中層干部的考核均采用了 360 度績效考核法，通過幾年 的實(shí)踐，對 360 度績效考核法的優(yōu)劣和具體運(yùn)用有了幾點(diǎn)體會(huì)，在此與大家進(jìn)行 探討。關(guān)鍵詞：績效考核方法；全視角；360 度1 績效考核的定義. 12 績效考核中容易出現(xiàn)的偏差 . 22.1 暈輪效應(yīng). 32.2 寬嚴(yán)傾向. 32.3 平均傾向. 32.4 成見效應(yīng). 32.5 近因誤差. 42.6 暗示效應(yīng)誤差. 43 全視角考核法的定義和評價(jià)主體 .

3、 43.1 全視角績效考核法的定義 . 53.2 全視角績效考核法的評價(jià)主體 . 53.2.1 自我評價(jià). 53.2.2 同事評價(jià). 53.2.3 下屬評價(jià). 63.2.4 上級評價(jià). 63.2.5 客戶評價(jià). 64 全視角績效考核法的特征和優(yōu)勢 . 74.1 全方位、多角度. 74.2 信息綜合性強(qiáng)、質(zhì)量可靠. 74.3 可接受性強(qiáng) . 74.4 誤差小. 84.5 可以提高員工積極性. 85 全視角績效考核法的弊端和解決方法 . 96 全視角績效考核法的實(shí)施原則 . 106.1 準(zhǔn)確評估和預(yù)測原則 . 106.2 主要人員的參與原則 . 106.3 客觀原則. 106.4 信息暢通原則.

4、116.5 保密原則. 116.6 反饋原則. 117 360 度績效考核法的正確運(yùn)用 .12結(jié)論. 15參考文獻(xiàn). 16致謝. 171 績效考核的定義我國的一些企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，大多由上級主管人員來完成。 這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。那么，西方先進(jìn)企業(yè)又是如何進(jìn)行考核的呢？ 工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個(gè)體對同一工作得出的印象是不相 同的。正是根據(jù)此原理，人們在實(shí)際工作過程中開發(fā)出了全視角績效考核系統(tǒng)。該系統(tǒng)通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準(zhǔn)確地考 核員工的工作業(yè)績。據(jù)最新調(diào)查，在財(cái)富排出的全球

5、10001000 家大公司中，超過 90%90%的公司在職業(yè)開發(fā)和績效考核過程中應(yīng)用了全視角績效考核系統(tǒng)。全視角績效考核系統(tǒng)之所以如此盛行，就在于它有以下幾項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)：1 1、綜合性強(qiáng)，因?yàn)樗辛硕鄠€(gè)角度的反饋信息。2 2、信息質(zhì)量可靠。3 3、通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部和外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理。4 4、從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響。5 5、從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí)。但是，該系統(tǒng)也存在一些問題，比如：員工可能會(huì)相互串通起來集體作弊；來自不同方面的意見可能會(huì)發(fā)生沖突；在綜合處理來自各方面的反饋信息時(shí)比較棘手。因此，當(dāng)InteInt

6、el l公司在建立全視角績效考核系統(tǒng)時(shí)，他們采取了一些防范措施，以確?？己说馁|(zhì)量。匿名考核：確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)行考核的（但主管人員的考核除外）。加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)：主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的。防止舞弊行為：有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會(huì)做出不恰當(dāng)?shù)倪^高或過低的評價(jià)；團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)串通起來彼此給對方做出較高的評價(jià)。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。采用統(tǒng)計(jì)程序：運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價(jià)。 識(shí)別和量化偏見查出與年齡、性別、民

7、族等有關(guān)的歧視或偏愛。從IntelIntel，DisneyDisney等公司的經(jīng)歷來看，雖然全視角績效考核系統(tǒng)是一種很有實(shí)用價(jià)值的績效考核方式，但它與任何一種考核技術(shù)一樣，其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，并保證員工受到公平的對待。績效考核也稱績效評價(jià)， 是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，對被考核者在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績（包括工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì) 效益等）、工作能力、工作態(tài)度按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客觀評價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā) 和利用組織成員能力的目的?？冃Э己耸墙M織績效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)， 不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效評價(jià)方法， 績效考核的最終目的都是通過對

8、考核結(jié)果的綜合運(yùn)用，推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值?？冃Э己耸瞧髽I(yè)經(jīng)營管 理工作中的一項(xiàng)重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)各 項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)所必須的一種管理行為。績效考核是激勵(lì)員工的重要手段，是提高員工工作積極性和工作業(yè)績的重要 途徑。在對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核的過程中， 管理人員可以及時(shí)發(fā) 現(xiàn)員工的突出表現(xiàn)和不足之處，并及時(shí)反饋給員工，對突出表現(xiàn)進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，對不 足之處進(jìn)行指正和懲罰，可以有效激勵(lì)員工，在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學(xué)、趕、幫、 超”的工作氛圍?？冃Э己丝梢约皶r(shí)發(fā)現(xiàn)不同員工的專長和不足， 可以在宏觀上進(jìn)行更合理的 人力資源配置，提高員工工作的積極性，提高企業(yè)管

9、理的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā) 展的戰(zhàn)略目標(biāo)。需要注意的是，績效考核并不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結(jié)。在考核指標(biāo)的確定、考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、考核者的選擇等環(huán)節(jié)上都必須嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，科學(xué)規(guī)范。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)績效考核的最終目標(biāo)，獲得有價(jià)值的考核成果。2 績效考核中容易出現(xiàn)的偏差2.1 暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)是指考核者在考核被考核者的業(yè)績時(shí)，由于被考核者一些特別的或 突出的特征，而掩蓋了其其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu) 點(diǎn)擴(kuò)大化，以偏概全,通常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面 否定,因而影響考核結(jié)果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌，對他的 工作態(tài)度很有好感，在年

10、終考核時(shí)對他的評價(jià)就較高，從而忽略了對他的工作效 率和經(jīng)濟(jì)效益等綜合表現(xiàn)的考察。2.2 寬嚴(yán)傾向?qū)拠?yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所作出的 評價(jià)過高;嚴(yán)格傾向是指考核中所作出的評價(jià)過低。這兩類考核誤差的原因主要 是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過去的經(jīng) 驗(yàn)進(jìn)行判斷，在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上主觀性很強(qiáng)。2.3 平均傾向中庸之道是中國的管理特色，中國人一向“不患貧而患不均”。平均傾向是 指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良 好水平,這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實(shí)際表 現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平

11、的評價(jià)。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因：利益驅(qū)動(dòng)，管理 者給自己下屬員工普遍高評價(jià)，有助于在本部門薪酬預(yù)算時(shí)得利；有些主考人 信奉中庸之道，不愿做反面考核，認(rèn)為被評為劣等表現(xiàn)會(huì)對員工造成負(fù)面影響，挫 傷工作信心和士氣，也會(huì)讓員工記恨自己。2.4 成見效應(yīng)成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以 至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價(jià)結(jié)果的刻板化影響。憑個(gè)人好惡判斷是非,是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點(diǎn)，甚至是一種本能。個(gè)人的價(jià) 值觀和偏見可能會(huì)代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個(gè)人意愿和個(gè)人的理解隨意 地考核。在考核他人時(shí)，很多人都會(huì)受到“個(gè)人好惡”的影響。有些管理者往往 以

12、自己的能力或好惡作為標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)部屬。如與自己唱對臺(tái)戲的給予低分，反之, 則評為高分；自己某方面是弱項(xiàng)，則在評估員工時(shí)故意忽略，反之，則加大評估比 重。這種做法的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致對員工表現(xiàn)或潛力的誤判。2.5 近因誤差一般說來，人們對近期發(fā)生的事情印象較深刻，而對遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象較 淡薄。在績效評估時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，評估人對被評估人某一階段的工作 績效進(jìn)行評估時(shí)，往往只注重近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替被評估人在 整個(gè)評估期的績效表現(xiàn)情況，因而造成評估誤差。 有的被評估人往往會(huì)利用這種 近因誤差效應(yīng)。如,在一年中的前半年工作馬馬虎虎，等到最后的幾個(gè)月才開始表 現(xiàn)較好，照樣能夠得到好的評價(jià)。

13、2.6 暗示效應(yīng)誤差暗示是人們一種特殊的心理現(xiàn)象，是人們通過語言、行為或某種事物提示別 人,使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應(yīng)。 評估人在領(lǐng)導(dǎo)者或權(quán)威人士的暗 示下,很容易接受他們的看法，而改變自己原來的看法，這樣就可能造成績效評估 的暗示效應(yīng)。在評估中，暗示效應(yīng)引起的誤差是難免的。為了防止這種誤差，評估 中領(lǐng)導(dǎo)者或權(quán)威人士的發(fā)言應(yīng)放在最后，這樣他們的講話就難以起到暗示作用 了。針對以上績效考核中容易出現(xiàn)的問題和偏差， 一種有效的績效考核方法便應(yīng) 運(yùn)而生，發(fā)揮著越來越重要的作用。這種績效考核方法就是全視角績效考核法。3 全視角考核法的定義和評價(jià)主體3.1 全視角績效考核法的定義全視角績效考核

14、法主要是對一個(gè)組織的成員進(jìn)行自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業(yè)外部顧客的全方位的考核。因此，全視角績效考核法也稱為 360 度績效考評。簡單來說，全視角績效考核法就是由與被考核者有密切關(guān) 系的人,即被考核者的上級、下級、同事、客戶以及被考評者本人擔(dān)任考核者，從多個(gè)角度對被考核者進(jìn)行 360 度的全方位考評，再通過相關(guān)程序向被考核者提 供反饋信息，從而達(dá)到幫助被考評者改變行為、提高績效的考評方法。這種考核 方法產(chǎn)生于 20 世紀(jì) 40 年代,最初被英國軍方所用,從 50 年代起又被應(yīng)用到工商企 業(yè)的業(yè)績評價(jià)中，主要用于工作崗位分析和對管理人員的能力評價(jià)、 篩選與安置。 到了 20世紀(jì)

15、 80 年代,全視角績效考核法日臻完善,并成為跨國公司進(jìn)行人力資源 管理與開發(fā)的重要工具之一。進(jìn)入 21 世紀(jì)以來,以全視角績效考評法為核心的績 效管理理體系開始風(fēng)靡全球。3.2 全視角績效考核法的評價(jià)主體全視角績效考核法與其他考核方法最大的區(qū)別就在于其評價(jià)主體的全面性 和多樣性。全視角績效考核體系不僅包括傳統(tǒng)的上級評價(jià)和考核，更包括被考核 者自己、同事、下級、顧客等多層次多維度的考核與評價(jià)。3.2.13.2.1 自我評價(jià)自我評價(jià)，是指讓被考核者針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)， 或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。自我評價(jià)的基準(zhǔn)點(diǎn)是與員工和自己的標(biāo) 準(zhǔn)而不是和其他人的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。

16、當(dāng)員工對自己做評估時(shí)，通常會(huì)降低自我防 衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。322322 同事評價(jià)同事評價(jià)，是指由同事互評績效的方式，來達(dá)到績效評估的目的。對一些工 作而言，有時(shí)上級與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)， 反而沒有下屬彼此之間多。在 這種上級與下屬接觸的時(shí)間不多， 彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對 部屬做績效評估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長，所以他們相互間的了解反而會(huì)比上級與部屬更多。此時(shí)，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的 能力。323323 下屬評價(jià)由下屬來評價(jià)

17、上司，這個(gè)觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思 議。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效， 此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方 需要加強(qiáng)。若自己對自己的了解與部屬的評價(jià)之間有太大的落差，則主管亦可針對這個(gè)落差，深入了解其中的原因。如果下級參與對上級的評定，則上級會(huì)在 工作中會(huì)更加注意下級的意見，而不會(huì)對下級的要求和抱怨置之不理。因此，一 些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對上級主管的評估，會(huì)對其管理才能的發(fā)展有很 大的裨益。3.2.43.2.4 上級評價(jià)上級評

18、價(jià)即主管評價(jià)。主管的評價(jià)是績效評估中最常見的方式，即績效評估 的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié) 果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì) 推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評 估系統(tǒng)之中。3.2.53.2.5 客戶評價(jià)對于服務(wù)行業(yè)，如餐飲業(yè)、旅游業(yè)等，客戶的評價(jià)非常重要，有些公司雇傭 專門的調(diào)查公司收集客戶的意見，并將其作為員工薪金設(shè)定的重要依據(jù)。 客戶的 評價(jià)可以使員工了解自己在工作工程中有哪些需要改進(jìn)之處，以提高自身業(yè)務(wù)

19、水平，更好地為客戶服務(wù)，為公司創(chuàng)造更好的業(yè)績。4 全視角績效考核法的特征和優(yōu)勢全視角績效考核法作為一種廣受好評的績效考核方法， 有著區(qū)別于一般考核 方法的特征和優(yōu)勢，使其在眾多績效考核方法中獨(dú)樹一幟，顯示獨(dú)特的優(yōu)越性和 創(chuàng)新性。4.1 全方位、多角度工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個(gè)體對于同一工作所得出的 印象是不同的。傳統(tǒng)的績效考核方法往往從一個(gè)角度去觀察被考核者，比如同事考評、上級考評。在這種考核體系下，考核者對于被考核者的評價(jià)難免片面的， 所得出的考核結(jié)果也必然是不合理的。而全視角績效考核法的考核者同時(shí)包括被 考核者的上級、下級、同事、客戶以及被考核者本人，來自企業(yè)或組織內(nèi)外的

20、不 同層次,考核主體具有多維性，可從不同角度、不同方面反映被考評員工的綜合表 現(xiàn),從而使得考評結(jié)果更全面、更客觀，可以實(shí)現(xiàn)對被考核者的全方位、多角度 的績效考核。4.2 信息綜合性強(qiáng)、質(zhì)量可靠全視角績效考核法所收集的信息綜合性強(qiáng)。如前文所述，不同個(gè)體對于同一 工作所得出的印象是不同的。 全視角績效考核法的考核主體來自企業(yè)組織內(nèi)外的 不同層次，集中了多個(gè)角度的反饋信息。多個(gè)角度的反饋信息綜合在一起，通過 科學(xué)的統(tǒng)計(jì)、比較、分析，所得出的結(jié)論就會(huì)更加客觀、更加準(zhǔn)確。全視角績效考核法所收集的信息質(zhì)量可靠。 第一，全視角績效考核法通過強(qiáng) 調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部、外部顧客的評價(jià)和考核，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理的建設(shè)。第

21、二，這 種績效考核方法從多個(gè)而非單個(gè)考核者那里獲取反饋信息，可以減少偏見對于考 核結(jié)果的影響，保證信息質(zhì)量的可靠性。另外，從員工周圍那里獲得信息，可以 增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí)。4.3 可接受性強(qiáng)與傳統(tǒng)的以單一考核者為考核主體所進(jìn)行的績效考核不同的是，全視角績效考核法由于考核主體的多樣性，使得被考核者對于考核結(jié)果，尤其是考核結(jié)果中 的負(fù)面反饋易于接受。一般而言,單一評價(jià)主體所進(jìn)行的績效考評，被考評者往往 難以接受,甚至?xí)荚u者產(chǎn)生不滿或怨恨。而由多位考評主體所提供的負(fù)面信 息較單個(gè)主體所提供的負(fù)面信息更有說服力。4.4 誤差小全視角績效考核法的考核者不僅來自不同層次，而且每個(gè)層次的考核者都有

22、若干名,考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可 減少個(gè)人偏見及評分誤差。因此，全視角績效考核法與其它績效考核方法相比，具有比較高的信度和效度。4.5 可以提高員工積極性全視角績效考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的 自主性和對工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對組織會(huì)更忠誠，工作更賣力， 為組織創(chuàng)造更大的效益。同時(shí)也能提高員工的工作滿意度，讓員工獲得歸屬感。5 全視角績效考核法的弊端和解決方法在目前階段，全視角績效考核法還存在著一些弊端和缺陷， 亟待尋求有效的 解決辦法。第一，在實(shí)行全視角績效考核法的過程中，出于對優(yōu)秀的考核結(jié)果的渴望， 員工可能會(huì)串

23、通起來集體作弊，這會(huì)嚴(yán)重?cái)_亂考核的紀(jì)律，對考核結(jié)果產(chǎn)生不良 影響，進(jìn)而使考核達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)和效果； 第二，不同的考核者對同一被考核者 的評價(jià)可能是不相同的，這時(shí)來自不同方面的意見可能會(huì)發(fā)生沖突， 造成難以化 解的局面；第三，在對來自各方面的反饋信息進(jìn)行綜合處理分析時(shí)比較棘手。針對以上弊端和缺陷，一些學(xué)者提出了以下解決方案。第一，實(shí)行匿名考核，確保主管人員除外的員工不知道任何一位考核小組成 員是如何進(jìn)行考核的，以防止成員間互相串通作弊；第二，加強(qiáng)考核者的責(zé)任意 識(shí)，檢查每一個(gè)考核小組的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng)， 結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的；第三，識(shí)別和量化偏

24、見，排 除年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛；第四，采用統(tǒng)計(jì)程序運(yùn)用加權(quán)平均或 其他定量分析方法，綜合處理所有評價(jià)和反饋信息，獲得客觀科學(xué)的考核結(jié)果。6 全視角績效考核法的實(shí)施原則任何一種考核方法都有其應(yīng)遵循的實(shí)施原則，全視角考核法也不例外。只有 遵循科學(xué)的實(shí)施原則，才能最大程度地發(fā)揮其優(yōu)勢，提高其實(shí)際運(yùn)用中的有效性， 達(dá)到良好的考核效果，實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的績效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。6.1 準(zhǔn)確評估和預(yù)測原則在運(yùn)用任何一項(xiàng)新的方法之前， 對于方法的效果和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確的評估和預(yù) 測是十分必要的。在評估和預(yù)測中發(fā)現(xiàn)其潛在的不確定影響因素，并對這些因素進(jìn)行分析并找出應(yīng)對方法，檢驗(yàn)新方法的可行性、有效

25、性之，都是在新方法運(yùn)用 之前所必須完成的工作任務(wù)。只有這樣才能保證新方法實(shí)施的成功，大大降低變 革所帶來的震蕩和風(fēng)險(xiǎn)。6.2 主要人員的參與原則在實(shí)施全視角績效考核法時(shí)，首先要取得高層主管的支持，然后確定主要人 員，讓他們參與其中并與之保持聯(lián)系。主要人員可以是接受全視角反饋的高層管 理者、中層監(jiān)督員或管理者，也可以是提供反饋信息的潛在群體，如員工、同事、 團(tuán)隊(duì)成員和顧客。所有成員都應(yīng)該知道要測量的目標(biāo)特征，收集、概括、反饋的 方式和怎樣將反饋信息與現(xiàn)有的發(fā)展或評估系統(tǒng)整合起來，以得到大家的支持和公平、客觀、積極的反饋信息。6.3 客觀原則實(shí)施全視角績效考核是為了更好地體現(xiàn)公司對員工的公平公正性

26、，體現(xiàn)公司“以人為本”的管理理念，。所以對待考核信息的采集及結(jié)果的評價(jià)， 一定要客6 全視角績效考核法的實(shí)施原則觀公正，不徇私情，建立科學(xué)規(guī)范的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。6.4 信息暢通原則在獲取反饋信息時(shí)進(jìn)行充分的溝通以達(dá)到信息暢通對于全視角績效考核來 說也是非常重要的。假定一些反饋信息可能具有威脅性， 那么主管人員對這些反 饋信息進(jìn)行及時(shí)清楚的交代就可能避免潛在的誤會(huì)和對感情的傷害。通常信息反饋過程中會(huì)出現(xiàn)一些爭論和不期望的問題，但如果員工能對信息得到及時(shí)地了 解，則有助于雙方對討論的問題達(dá)成共識(shí)。并且，當(dāng)反饋進(jìn)行時(shí)，能夠達(dá)到改進(jìn) 目的的不是反饋本身，而是隨后的溝通過程和目標(biāo)設(shè)定過程。6.5 保密原則很多

27、員工因?yàn)閷己酥贫鹊谋Ｃ苄杂袘岩桑瑩?dān)心對上級評價(jià)后會(huì)遭報(bào)復(fù)，在與主管或同事的關(guān)系上有疑慮，對主管或同事的評價(jià)就會(huì)出現(xiàn)偏差， 不敢據(jù)實(shí)以 報(bào)，只好充當(dāng)“老好人”，使考核結(jié)果不真實(shí)，得不到實(shí)際的效果。為了消除員 工的這種顧慮，公司在實(shí)施全視角績效考核法前就應(yīng)承諾保密，建立嚴(yán)格的保密原則，使考核制度能得以順利正確運(yùn)行。6.6 反饋原則全視角績效考核法的主要目的就是反饋和開發(fā)。如果評價(jià)結(jié)果出來就結(jié)束了 考核，那么考核就失去了其意義。在考核結(jié)束后應(yīng)及時(shí)把考核結(jié)果反饋給員工， 以保證員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)其不足或弱勢之處，進(jìn)行自我提高與完善。7 360 度績效考核法的正確運(yùn)用7.1 360 度績效考核法的優(yōu)劣360

28、 度績效考核法， 是組織為了解某個(gè)個(gè)體的業(yè)績和表現(xiàn)， 從與他有工作關(guān)系 的所有主體（包括上級、下級平級和自己）那里獲得信息，并對他進(jìn)行評價(jià)的過程。 從360 度績效考核法的定義和描述可以歸納出這一考核方法的優(yōu)勢所在：首先，這一 考核法強(qiáng)調(diào)工作或完成任務(wù)的過程，注重中間付出的行動(dòng)，而不單純是強(qiáng)調(diào)結(jié)果。因 為對一個(gè)員工的績效考核，并不是簡簡單單一兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，它應(yīng)該包括很多內(nèi)容， 要有來自管理方面的指標(biāo)， 來自客戶的指標(biāo)， 來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)， 這樣 才能比較全面、正確地評價(jià)一個(gè)人對組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值。其次，360 度考核法收集 的信息是從多方面收集的，比較全面，信息的質(zhì)量比較好，光由領(lǐng)導(dǎo)

29、考核會(huì)受到 個(gè)人閱歷和經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生偏見誤差，即使沒有偏差，也容易使員工產(chǎn)生誤解，甚至?xí)?引起上下級關(guān)系的緊張。再次，參與評估的人數(shù)較多，各個(gè)評價(jià)主體之間設(shè)置了 不同的權(quán)重，在統(tǒng)計(jì)的過程中減少了偏差和偏見的可能性。 這樣的評估考核結(jié)果 相對較易為被評價(jià)者所接受。但是，360 度績效考核法也存在著其明顯的弱點(diǎn)： 第一，正因?yàn)?360 度績效考核法強(qiáng)調(diào)做事的過程，導(dǎo)致人們會(huì)忽略了績效目標(biāo)， 人們會(huì)注重去搞好人際關(guān)系，而不是做好自己的業(yè)績，這樣在在管理下屬的時(shí)候 不敢大膽管理，從而影響到正常的經(jīng)營管理。第二，不同評價(jià)者的評價(jià)尺度不一， 不同部門員工素質(zhì)不等，對考核要素的理解程度也不同，由此造成評分上的差距

30、 較大。這一點(diǎn)主要體現(xiàn)在下屬評和直接主管評上。第三，360 度考核反饋方法是通過自評、下屬評、直接主管評和同級互評等多種方式，使用加權(quán)方法對不同評 價(jià)者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均，得出總分，因此各項(xiàng)主體的評估權(quán)重設(shè)置的科學(xué) 性有待商榷。最后，通過 360 度績效考核法來考核員工的業(yè)績， 并決定員工的年 終獎(jiǎng)金，勢必凸顯和放大這種評估方法的缺點(diǎn)，造成員工的不滿，并失去實(shí)施 360 度考核法的本意。導(dǎo)入此項(xiàng)制度的真正價(jià)值，是希望透過多個(gè)方面的評估，讓員工更清楚地了解自己的優(yōu)劣勢， 進(jìn)而調(diào)整自己的行為及方向。因此，接下來 想和大家一起探討一下如何正確運(yùn)用并成功實(shí)施 360 度績效考核法。360 度績效

31、考核法的正確運(yùn)用要想正確有效地實(shí)施 360 度績效核法，必須在以下幾個(gè)程序中 予以關(guān)注：最大程度地獲取對該考核方法的支持在 360 度績效考評方法的建立和 實(shí)施的全過程中，要非常重視各方面對該方法的有效支持。 在實(shí)施前，應(yīng)向參與 考核的所有員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助企業(yè)員工構(gòu)建正確的績效考評理念。在實(shí)施過程 中，應(yīng)讓全體員工充分參與，準(zhǔn)確理解各類考核表格的填寫，尤其要力爭得到企 業(yè)高層管理人員的理解和支持，并在其支持下投入相應(yīng)的資源，使考核工作能推 廣應(yīng)用。注意 360 度考核評估表的科學(xué)合理設(shè)計(jì)，并具有可操作性要確定相應(yīng)的 考評周期。結(jié)合企業(yè)傳統(tǒng)考評周期的長短、工作任務(wù)的完成周期和考評工作的難 易程

32、度和工作負(fù)擔(dān)，一般以半年作為一輪考評周期比較合適。考評周期若太長， 評價(jià)者不易記住員工長時(shí)間的工作表現(xiàn)。同時(shí)，建議企業(yè)建立完善的月考評記錄， 將重大關(guān)鍵時(shí)間完成情況加以記錄評價(jià)，這樣在實(shí)施半年一次的 360 度考核時(shí)加 以結(jié)合、 予以參照， 這樣有利于提高考核的準(zhǔn)確性。7.2 要合理地確定和調(diào)整考核要素績效考核本身就是人力資源的管理工具，是企業(yè)文化的體現(xiàn)。企業(yè)在每個(gè) 特定的歷史時(shí)期倡導(dǎo)和宣揚(yáng)的文化和精神是不同的，因此在考核組織能力工作 效率責(zé)任心溝通協(xié)調(diào)能力和品德行為等基本的管理者勝任力要素的同時(shí)，還要 結(jié)合企業(yè)特定的文化和要求，摻入新的考核要素。如筆者所在的企業(yè)2005 年提出加大成本控制、

33、推行精細(xì)化管理的目標(biāo)，因此在2005 年的考核要素中特別增加了成本意識(shí)的考核，2005 年企業(yè)在人才緊缺的狀況下推行導(dǎo)師帶徒制倡 導(dǎo)中層干部要積極進(jìn)行傳幫帶工作，幫助和指導(dǎo)下屬提高技能，因此 2006 年的考核要素中增加了授權(quán)指導(dǎo)的考核。 通過與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和要求 相結(jié)合，不斷對考核要素進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到促使中層管理者與企業(yè)目標(biāo)步伐一 致的效果。對考核要素劃分等級，對不同等級的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行具體描述， 有利于評價(jià)者建立統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有合理的評價(jià)參照。如對于責(zé)任心我們是 這樣進(jìn)行等級劃分的：A 等，有很強(qiáng)的責(zé)任心，任勞任怨、竭盡所能完成工作 任務(wù)，樂于承擔(dān)更多的工作；B 等，有責(zé)任心，主動(dòng)

34、積極完成職責(zé)內(nèi)工作；C等，責(zé)任心不強(qiáng)，需有人督導(dǎo)才能完成任務(wù)；D 等，無責(zé)任心，當(dāng)工作出現(xiàn)失誤時(shí)，愛把責(zé)任推給他人，不主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、檢討自己。注重問卷發(fā)放和收集 的公正性和有效性，問卷發(fā)放和收集過程中要注意提高員工的參與度，提高信 息的準(zhǔn)確性。首先，要讓熟悉被評價(jià)者的員工參與評價(jià)，因此，問卷應(yīng)該發(fā)放 到與被評價(jià)者工作有直接關(guān)系的相關(guān)人員手中。其次，有必要抽取一定比例的 人數(shù)參與測評時(shí)，必須保證抽取的人員是采用隨機(jī)抽取的方式，這樣既能提高 信息的準(zhǔn)確性，又能確保測評的公正性。再次，測評過程中要注意一些細(xì)節(jié)問 題，如采用匿名的方式，發(fā)放統(tǒng)一的用筆，用收集箱統(tǒng)一收集測評表等，這樣 才能徹底消除評價(jià)者

35、的顧慮，收集到真實(shí)反映評價(jià)者意見的信息。最后，在收 集問卷時(shí)，要將上級、同級、下級等問卷分類收集并統(tǒng)計(jì)，有利于統(tǒng)計(jì)結(jié)果的 分析整理。（四）做到科學(xué)合理地進(jìn)行信息分析 如果一項(xiàng)績效評價(jià)完成后，僅僅得出誰的得分高，誰的得分低，那是一項(xiàng)失敗 的測評。關(guān)鍵的是要從分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)的過程中，找到更深層次的東西。分析應(yīng)從以 下幾方面入手：1 對被評價(jià)者進(jìn)行總體分析，即對所有被評價(jià)者的各項(xiàng)主要 指標(biāo)平均水平進(jìn)行綜合分析，把握被評價(jià)者整體上在哪幾個(gè)指標(biāo)上表現(xiàn)較好， 哪幾個(gè)指標(biāo)上較弱，需要加強(qiáng)，這可以在各指標(biāo)間進(jìn)行橫向比較，也可與往年 的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向?qū)Ρ取?通過這一比較， 可以大致反映隊(duì)伍的整體狀況和面 貌。2.對

36、同一人員的各指標(biāo)進(jìn)行排序分析，與各指標(biāo)的平均值進(jìn)行比較，可 分析出其各項(xiàng)工作執(zhí)行情況的均衡程度，找出其優(yōu)勢和劣勢；同時(shí)也可將各指 標(biāo)得分情況與往年進(jìn)行對比，了解到該人員在各指標(biāo)上的變化情況，有無進(jìn)步 以及進(jìn)步大小。3.對同一指標(biāo)在不同人身上的表現(xiàn)情況進(jìn)行排序，可為督促 個(gè)人加強(qiáng)自我提高和修煉提供參考數(shù)據(jù)。4.最后要對各項(xiàng)排序及分析綜合進(jìn) 行比較，并加以分析，得出分析報(bào)告。（五）對績效考核結(jié)果進(jìn)行反饋與面談績效考核結(jié)果的反饋與面談這個(gè)環(huán)節(jié)往往被管理者給忽視了，這個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)際上 是非常重要的。一方面，績效反饋與面談可提高員工的參與度， 為員工提供申訴的渠道，也增進(jìn)了員工與主管之間的交流和溝通，另一方面， 通過反饋面談，要求本人與直接主管共同制訂后備發(fā)展計(jì)劃和下一階段的工作 目標(biāo)。反饋與面談要注意兩個(gè)方