基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計實(shí)例(中)

1、基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計實(shí)例(中)支持企業(yè)經(jīng)營，明確公司薪酬戰(zhàn)略 通過東方大成管理咨詢公司對康貝思公司薪酬的詳細(xì)分析和總體評價，顯然康貝思公司的薪酬與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略基本沒有什么關(guān)聯(lián)，而且與公司近期需要提升經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵成功因素也不匹配。所有薪酬激勵都是面向權(quán)力和地位，不是把員工和管理者團(tuán)結(jié)起來，而是將他們對立起來；基于績效激勵的薪酬部分，既沒有與員工的工作業(yè)績聯(lián)系起來，更沒有和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)，績效工資在獎勵業(yè)績方面沒有起到應(yīng)有的作用；而特別獎勵基本上是在中高層管理者之間進(jìn)行相互競爭，大多數(shù)員工根本很少關(guān)注。 基于這些原因，康貝思公司必須首先明確公司的薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略必須在建立企業(yè)遠(yuǎn)景

2、和價值觀上提供強(qiáng)有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰，并建立在公司核心能力或關(guān)鍵領(lǐng)域，才能發(fā)揮應(yīng)有的效用。因此，公司對企業(yè)遠(yuǎn)景、經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行從新審視，結(jié)合過去和將來公司要持續(xù)獲得經(jīng)營成長，一致認(rèn)為以下幾點(diǎn)是公司取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵領(lǐng)域：1、關(guān)注客戶（不論是內(nèi)部或外部客戶）的需求，快速地對客戶需求做出響應(yīng)；2、以客戶需求為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，并縮短產(chǎn)品研發(fā)周期；3、鼓勵員工創(chuàng)新，持續(xù)注重產(chǎn)品質(zhì)量，壓縮產(chǎn)品制造成本和生產(chǎn)周期；4、增強(qiáng)員工的知識和能力，使員工快速地運(yùn)用于工作實(shí)踐；5、在公司內(nèi)部創(chuàng)造多渠道的晉升路線，使員工與公司一起成長；6、不同的員工對公司的作用和價值雖各不相同，但他們都應(yīng)從公

3、司經(jīng)營業(yè)績增長中獲得收益；7、團(tuán)隊的協(xié)作奮進(jìn)有利于員工取得最好的工作成果。 為了強(qiáng)化康貝思公司的這些關(guān)鍵成功領(lǐng)域，結(jié)合公司人才配置戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)承受能力和同行業(yè)薪酬現(xiàn)狀等因素，確定了公司薪酬戰(zhàn)略：以康貝思公司現(xiàn)狀和未來經(jīng)營的戰(zhàn)略出發(fā)，公司薪酬應(yīng)具備四個目標(biāo)：第一，薪酬要能吸引人員進(jìn)入企業(yè)；第二，薪酬要能夠留住員工為企業(yè)持續(xù)服務(wù)；第三，薪酬要能驅(qū)動員工的行為和業(yè)績；第四，薪酬要能夠激發(fā)員工能力提升。 因此，公司采用以市場薪酬水平為主導(dǎo)結(jié)合內(nèi)部崗位價值評估的價值定位法確定各個崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，中高級人員的薪酬水平定位于市場中高端水平，其余人員定位于市場薪酬中等水平，以保證薪酬的內(nèi)部合理性和外部的競爭性；建

4、立多種工資結(jié)構(gòu)，改變一崗一薪現(xiàn)狀，壓縮公司薪等，擴(kuò)展薪等內(nèi)部的級數(shù)，為員工發(fā)展打開薪酬晉升的通路；建立薪酬業(yè)績導(dǎo)向以針對團(tuán)隊和個人績效，鼓勵高層人員既要關(guān)注公司近期目標(biāo)，也要關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展；明確以能力為基礎(chǔ)的績效貢獻(xiàn)是員工獲得加薪的標(biāo)準(zhǔn)；從而創(chuàng)造一個在公司內(nèi)部所有員工都能受到尊重、禮遇及享有應(yīng)有的待遇、福利、追求個人最大發(fā)展的激勵環(huán)境。整合公平性與競爭性，創(chuàng)建公司薪酬體系 東方大成管理咨詢公司在明晰了康貝思公司的薪酬戰(zhàn)略以后，建立一種有利于公司內(nèi)部公平和外部競爭的薪酬體系就成了當(dāng)務(wù)之急。1、建立員工發(fā)展通路 員工發(fā)展通路是企業(yè)立足于經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，把員工個人的職業(yè)發(fā)展融入企業(yè)的大目標(biāo)

5、中，通過實(shí)現(xiàn)員工個人職業(yè)目標(biāo)的活動來保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到更加優(yōu)異的組織目標(biāo)。因此，只要員工成長通路順暢，在有了能力和經(jīng)驗(yàn)等積累以后，就能獲得一種向上發(fā)展的機(jī)會。就企業(yè)員工發(fā)展通路來講，發(fā)展通路主要有單一通路、雙軌通路和多渠道通路三種，不同的企業(yè)應(yīng)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、組織規(guī)模、對員工成長需求等因素進(jìn)行綜合考慮后進(jìn)行選擇。 康貝思依據(jù)公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功因素、現(xiàn)有人員規(guī)模、崗位結(jié)構(gòu)以及組織變革等需要，公司建立員工職業(yè)發(fā)展雙軌制管理和專業(yè)技術(shù)。管理類包括從事各種經(jīng)營管理的人員；專業(yè)技術(shù)類包括從事專業(yè)工作的財務(wù)、市場、人力資源等和從事技 術(shù)工作的產(chǎn)品研究、產(chǎn)品開發(fā)、工藝、質(zhì)量控制等崗位。每一個員工，

6、即便是普通工人只要能力得到提升，并經(jīng)公司內(nèi)部鑒定，也可從初、中、高級操作員晉升到技師，或?qū)I(yè)技術(shù)和管理類等崗位，這樣為員工提供了廣闊的成長空間動力。2、薪酬組合策略 薪酬從廣義來講包括非貨幣薪酬和貨幣薪酬。非貨幣薪酬主要使指對員工精神方面起激勵作用的非物資形態(tài)，主要包括：企業(yè)聲譽(yù)、員工工作成就感、職位權(quán)力、工作氛圍、決策的參與、能力的提升，以及上級的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。貨幣薪酬主要指企業(yè)以物資形態(tài)對員工的激勵物，主要包括基本工資計劃、績效工資計劃、獎勵工資計劃、資本支出計劃（股票、期權(quán)）和福利支出計劃等項目，不同的薪酬項目計劃所起到的作用各不相同，各有優(yōu)缺點(diǎn)。但就企業(yè)經(jīng)營對薪酬激勵的要求來講，任何單一

7、的薪酬項目都難以滿足企業(yè)對薪酬的目標(biāo)。薪酬組合策略就是公司依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略、人才配置戰(zhàn)略、財務(wù)狀況以及外部行業(yè)狀況等對薪酬組成項目的優(yōu)化選擇過程，其決策模型見下圖： 東方大成咨詢公司依據(jù)對薪酬的綜合分析分析和經(jīng)營戰(zhàn)略等，將康貝思公司現(xiàn)有薪酬組成的三個主要部分基本工資、績效工資和福利依據(jù)公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、財務(wù)承受能力、組織變革的要求及外部行業(yè)薪酬狀況等重新進(jìn)行劃分為六部分基本工資、績效工資、年終效益獎金、分紅、嘉獎和福利。見下圖所示： 在新的薪酬組成部分中，基本工資和福利是工資的基本部分，于每年底依據(jù)當(dāng)年公司經(jīng)營情況做下一年度薪酬預(yù)算進(jìn)行控制；結(jié)合下年公司經(jīng)營情況預(yù)測和經(jīng)營目標(biāo)，最終確定年終效益獎金

8、和分紅，從而決定公司的薪酬總量，這樣，員工薪酬=基本工資+績效工資+年終效益工資+福利+分紅+嘉獎。因此，針對康貝思對薪酬的要求，公司各個薪酬項目應(yīng)達(dá)到如下目標(biāo)： 基本工資是康貝思公司員工具有保障的工資部分，整個工資結(jié)構(gòu)將更豐富和實(shí)際?；竟べY定位于處于市場薪酬水平的中端，連上績效工資使員工薪酬總量水平處于市場相對高位，以保持公司薪酬水平的總體競爭力，從而保留和激勵公司員工?；竟べY主要是考慮崗位所需的能力、經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)和任務(wù)繁簡等進(jìn)行確定，而不僅僅只考慮職位權(quán)力大小來確保薪酬的內(nèi)部公平性。配合員工的職業(yè)發(fā)展通路，以基本工資的提升激發(fā)員工的能力、潛力來為公司經(jīng)營服務(wù)。 績效工資是員工基于績效可能

9、獲得相應(yīng)的工資，績效工資占基本工資的比例將得到加強(qiáng)。其評估方式是以客戶對象的團(tuán)隊業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，再結(jié)合團(tuán)隊內(nèi)部個人績效考核，以體現(xiàn)公司既注重團(tuán)隊績效也注重個人貢獻(xiàn)。 年終效益工資并不是員工薪酬的必須部分，它是與公司整個年度的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)相關(guān)，向員工提供一種獲得更多工資的機(jī)會，而不是獲得更多工資的保證為員工創(chuàng)造一種可以分享公司經(jīng)營成長所帶來收益的機(jī)會。 年終分紅是公司為高層人員提供的一種長期激勵措施，以使高層在關(guān)注公司短期利益的同時，更關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。年終分紅采取敵遞延支付策略，在公司經(jīng)營階段戰(zhàn)略中逐步兌現(xiàn)。3、建立工資結(jié)構(gòu) 工資結(jié)構(gòu)是為價值不同的崗位制定不同的工資水平，并提供確認(rèn)員工個人貢獻(xiàn)的

10、辦法。即企業(yè)要在體現(xiàn)內(nèi)部公平性的崗位結(jié)構(gòu)（反映出崗位價值的相對值）和外部競爭性（反映出崗位價值的絕對值）之間建立一種將內(nèi)部崗位價值差異和外部薪酬水平差異相對應(yīng)的關(guān)系。但是，對企業(yè)而言，工資包含兩方面的含義成本因素經(jīng)濟(jì)承受能力和誘致性因素吸引、保留并激勵員工向著組織目標(biāo)努力；企業(yè)既要在產(chǎn)品與服務(wù)市場上競爭，還要在勞動力市場展開競爭，這種雙重競爭要求企業(yè)以工資競爭的形式達(dá)成平衡企業(yè)戰(zhàn)略要求薪酬具有怎樣的競爭力。 因此，企業(yè)要決定工資的市場策略：領(lǐng)先市場策略、競爭性市場策略和滯后市場策略上一頁 ，即企業(yè)薪酬水平是高于、持平或低于市場薪酬水平。如果企業(yè)采用差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，那么領(lǐng)先市場薪酬策略就比較合適

11、，要考慮的是工資要高于市場多少才能吸引和保留核心技術(shù)人才，是否還有其他增加差異化優(yōu)勢的資金需要。如果企業(yè)采用的是低成本戰(zhàn)略，那么滯后市場薪酬策略就比較適宜，要考慮的是滯后可能面臨難以招到和保留高素質(zhì)人才，從而降低有效經(jīng)營和及時提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力，以及節(jié)約成本的同時，還必須考慮生產(chǎn)率和質(zhì)量問題。 建立企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)主要有五個步驟：決定工資結(jié)構(gòu)數(shù)目、決定內(nèi)部相對等級、決定市場工資線（平衡內(nèi)外）、確定工資的范圍和為每一個工資級別計算差額。 決定工資結(jié)構(gòu)數(shù)目取決于外部市場水平、公司崗位結(jié)構(gòu)和規(guī)模；常見劃分方法有依據(jù)工作族和地理區(qū)域。如企業(yè)內(nèi)有管理、技術(shù)、專業(yè)、行政、銷售等工作族，工資結(jié)構(gòu)可以依據(jù)工作

12、族進(jìn)行界定，不同的工作族有不同的工資結(jié)構(gòu)。決定內(nèi)部崗位相對等級是以崗位價值評估為基礎(chǔ)的相對等級劃分的過程，以反映出崗位價值的相對值，其關(guān)鍵工作是選擇評價的報酬因素。決定市場工資線即是為崗位進(jìn)行定價的過程，以反映出崗位價值的絕對值，常見的定價方法有市場直接定價法和綜合定價法以市場薪酬水平為主導(dǎo)結(jié)合內(nèi)部崗位價值評估的價值定位法。市場直接定價法是直接以市場薪酬水平來調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬水平；而綜合定價發(fā)是利用基準(zhǔn)崗位的市場工資水平和對基準(zhǔn)崗位的評價結(jié)果（分?jǐn)?shù)或等級）作為給所有崗位定價的基礎(chǔ)建立工資結(jié)構(gòu)。 確定工資范圍是在工資等級的基礎(chǔ)上建立每等工資的中等、最低和最高工資水平，它取決于企業(yè)所期望崗

13、位人員的服務(wù)時間是否足夠長及工資增長幅度是否足夠大，依賴于公司管理政策和管理理念；主要有四種策略進(jìn)行決策：依據(jù)員工掌握某項工作的進(jìn)度；依據(jù)相關(guān)的業(yè)績水平；吸引外部有能力的員工；基于不同資歷的工資增長。最后運(yùn)用工資計算公式為每一個工資級別計算差額。 依據(jù)工資結(jié)構(gòu)建立的思路與方法，康貝思采用以下方式建立了公司的工資結(jié)構(gòu)。針對行業(yè)類似企業(yè)和公司不同工作崗位的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)，將整個公司的工資結(jié)構(gòu)數(shù)目定為四種管理人員工資結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)人員工資結(jié)構(gòu)、銷售人員工資結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)操作人員工資結(jié)構(gòu)。在崗位薪酬水平定價方面，使用公司內(nèi)部崗位評價信息和市場薪酬調(diào)查信息相結(jié)合的方法確定公司各個崗位的總體工資水平，即可以兼顧公

14、司薪酬水平的內(nèi)部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部競爭性。 建立公司內(nèi)部薪酬等級結(jié)構(gòu)。公司人力資源部依據(jù)崗位所需的能力、經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)和任務(wù)繁簡等提取崗位評價薪酬要素組織人員進(jìn)行評估，通過對評估結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析，將公司的薪酬劃分為6個薪等。 確定薪酬級別的范圍。內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)代表水平結(jié)構(gòu)（崗位評價分?jǐn)?shù)），工資范圍代表垂直結(jié)構(gòu)（工資水平），包括中位值、最高值和最低值。首先確定關(guān)鍵（基準(zhǔn)）崗位評價結(jié)果與外部崗位市場價格之間的聯(lián)系，公司在所有崗位中抽取與市場薪酬調(diào)查中獲得的崗位說明書相對應(yīng)的崗位為基準(zhǔn)崗位，使其與外部對應(yīng)崗位進(jìn)行市場薪酬對比分析，以確定公司基準(zhǔn)崗位的市場薪酬水平6個薪等的工資中位值水平。其次參照市場同一薪酬級別崗位的最高和最低工資水平差額，綜合考慮各個級別崗位所需的能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任和對公司的價值，以及級別高低的工作晉升和工資停留等情況，以水平差額的方法來確定最高和最低薪酬水平的差額。 如：助理工程師崗位的中位值為4000元，其所在級別的最高與最低差額為30%，則該級別最低工資水平=中位值/100%+（差額/2）=4000/100%+（30%/2）=3478；最高工資水平=最低工資水平+（30%*最低