案例 績(jī)效管理與薪酬體系

1、市場(chǎng)營銷專業(yè)教學(xué)資源庫績(jī)效管理與薪酬體系 薪酬管理是指一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)組織的狀況（內(nèi)部及外部），對(duì)員工的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式及薪酬政策進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。薪酬管理是企業(yè)和員工關(guān)心的熱點(diǎn)問題。薪酬水平的高低，是應(yīng)對(duì)激烈人才競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。同時(shí)，薪酬也是員工工作表現(xiàn)的一個(gè)反映，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，提高工資水平，通過工資差距體現(xiàn)不同員工的績(jī)效水平，能夠?qū)T工起到較強(qiáng)的激勵(lì)作用。另外薪酬管理也能將企業(yè)對(duì)員工的知識(shí)層次、能力水平的要求傳遞給員工，使員工不斷提升自己的能力，從而實(shí)現(xiàn)工資的提升。根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)，向員工支付等額的薪酬，可以使薪酬管理的制度公正、規(guī)范。有

2、效的薪酬管理可以使企業(yè)的人力資源產(chǎn)生效益，提高企業(yè)的獲利能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。有效的薪酬管理不僅可以使企業(yè)和員工收益，還能夠不斷地提升個(gè)人和組織績(jī)效。 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模式，即以職位價(jià)值決定薪酬(Pay for Position)、以績(jī)效決定薪酬(Pay for performance)和以任職者勝任力決定薪酬(Pay for Person)的有機(jī)結(jié)合。因此績(jī)效是決定薪酬的一個(gè)重要因素。在不同的組織、不同性質(zhì)的職位、不同的薪酬體系中，績(jī)效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說，職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績(jī)效則決定了薪酬中變化的部分，如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金。 卓越

3、的績(jī)效是企業(yè)追求的目標(biāo)。建立一套合理的績(jī)效管理與考核體系，是保證公司戰(zhàn)略得到統(tǒng)一、連續(xù)貫徹執(zhí)行的有效方法?？?jī)效管理通過將企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理、部門職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，從而確保各業(yè)務(wù)單位和部門的個(gè)別利益與企業(yè)整體戰(zhàn)略保持高度一致；同時(shí)，績(jī)效管理體系讓領(lǐng)導(dǎo)者的智慧資源、管理者的知識(shí)資源、操作者的技能資源充分傾注在企業(yè)卓越績(jī)效要求上，從而避免企業(yè)人力資源的無端耗費(fèi)與偏差。 如果說不斷改善企業(yè)的績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的一種行之有效的方法，那么，不斷優(yōu)化的薪酬體系就是實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的關(guān)鍵推動(dòng)力。薪酬和薪酬制度已經(jīng)不僅僅是對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，作為連接所有者和員工之間的紐帶，薪酬和薪酬制度已成為表明

4、企業(yè)發(fā)展動(dòng)向和引導(dǎo)員工行為的一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào)。薪酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)部的一套全新的價(jià)值觀和實(shí)踐方法，它的意義在于：把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)方案并支持員工實(shí)施這些行動(dòng)。因此，企業(yè)需要建立的是基于績(jī)效管理的薪酬管理體系，這樣的薪酬設(shè)計(jì)才能實(shí)現(xiàn)其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)和對(duì)員工行為的驅(qū)動(dòng)。也就是說，薪酬作為個(gè)人的利益，應(yīng)該與員工的行為和因此而導(dǎo)致的企業(yè)績(jī)效結(jié)果相聯(lián)系。 科學(xué)的績(jī)效管理體系應(yīng)該包括以素質(zhì)模型為核心的能力評(píng)估體系、任職資格評(píng)估體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系。能力評(píng)估體系指的是評(píng)價(jià)員工是否具備某一職位所要求的個(gè)性特質(zhì)。任職資格評(píng)估體系指的是評(píng)價(jià)員工是否具備某一職位所要求的職位行為能力，或者說是職

5、位勝任力。績(jī)效評(píng)估體系指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職位所要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。評(píng)估的結(jié)果在薪酬管理體系中的應(yīng)用主要體現(xiàn)在根據(jù)職位價(jià)值和任職資格評(píng)價(jià)體系確定員工的基本工資、根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系和能力評(píng)價(jià)體系確定員工的績(jī)效工資等方面。一、根據(jù)職位價(jià)值和任職資格評(píng)價(jià)體系確定員工的基本工資基本工資即崗位工資+員工價(jià)值，它的確立包括兩個(gè)步驟：1. 崗位工資的確定：一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部為崗位工資。崗位工資的確定是遵循“對(duì)崗不對(duì)人”的原則，這部分的工資完全與崗位掛鉤，其核心是崗位和環(huán)境。崗位工資的確立需要以科學(xué)的崗位評(píng)估為基礎(chǔ)，在確立了明確的職位說明書之后，按一定客觀的

6、衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位本身的難易程度和對(duì)擔(dān)當(dāng)人員的要求高低做出可比性評(píng)價(jià)，劃分等級(jí)，以崗位差別體現(xiàn)勞動(dòng)差別，確立崗位的薪資水平，即為崗位工資，它有上下限的區(qū)間。2. 員工價(jià)值的確定：?jiǎn)T工的個(gè)人價(jià)值是根據(jù)任職資格體系確立的，即不同的員工做同一個(gè)職位的工作的價(jià)值是不同的。根據(jù)員工所掌握的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的層次確定該員工在職位工資中的具體值，這個(gè)環(huán)節(jié)稱之為員工價(jià)值。二、根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系和能力評(píng)價(jià)體系確定員工的績(jī)效工資 績(jī)效工資是體現(xiàn)員工工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力的變數(shù)，是激勵(lì)員工立足于現(xiàn)有的崗位多做貢獻(xiàn)的重要手段，也是對(duì)崗位工資的調(diào)節(jié)和補(bǔ)充。 與崗位工資相比，績(jī)效工資將雇員工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)

7、機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中；另一方面，績(jī)效工資是將企業(yè)資源向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜的方式，這種方式提高了企業(yè)效率，降低了工資成本，加大了激勵(lì)力度，同時(shí)也增強(qiáng)了員工的凝聚力。但是，績(jī)效工資容易導(dǎo)致對(duì)績(jī)優(yōu)者的獎(jiǎng)勵(lì)有方，對(duì)績(jī)劣者約束欠缺的現(xiàn)象。對(duì)績(jī)優(yōu)者獎(jiǎng)勵(lì)幅度過大的情況下，容易造成一些員工謊報(bào)業(yè)績(jī)的行為，因此績(jī)效工資實(shí)施的成功關(guān)鍵還在于對(duì)員工業(yè)績(jī)的準(zhǔn)確、科學(xué)的評(píng)估和有效監(jiān)督。要提高績(jī)效工資的效率，有以下幾方面值得注意：1. 加強(qiáng)工資與績(jī)效的聯(lián)系（1）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定?？?jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，使績(jī)效評(píng)估與商業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系。例如，產(chǎn)品開發(fā)組中，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品推廣的組員如果達(dá)到一定銷售目標(biāo)，就應(yīng)該增

8、加其績(jī)效工資。工作分析是建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。管理者可以用工作描述（工作分析的產(chǎn)物）來建立客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)。工作描述記錄工作的職責(zé)、要求和工作在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)重要性，做績(jī)效評(píng)估的管理者可以將員工的表現(xiàn)與這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。基于工作分析的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)大大降低了主管對(duì)增加績(jī)效工資的獨(dú)斷，使公平性得以保障。（2）開放式的交流。一方面，員工必須清楚他們需要做什么才能增加績(jī)效工資，這樣他們才有努力的方向，這也是績(jī)效工資成功實(shí)施的前提，而開放式的交流可以幫助員工建立合理的期望；另一方面，如果管理者不能與員工進(jìn)行有效的交流，在保密的環(huán)境中，員工沒有足夠的信息來判斷績(jī)效評(píng)估是否公正、合理，工資是否真的和績(jī)效掛鉤，很可能帶

9、來員工的不信任。當(dāng)員工對(duì)績(jī)效工資的公平性和合理性產(chǎn)生了疑問，那么績(jī)效工資就失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用，會(huì)招致員工的不滿和怨恨。（3）建立有效的評(píng)估機(jī)制?？?jī)效工資應(yīng)該是促使員工積極提高業(yè)績(jī)的催化劑，而不能成為績(jī)效管理過程中管理者手中威脅員工的武器。在開績(jī)效評(píng)估會(huì)議時(shí)，管理者應(yīng)該和員工討論未來的績(jī)效目標(biāo)和員工的工作計(jì)劃。當(dāng)績(jī)效明顯不佳時(shí)，主管應(yīng)和員工一起找出可能的原因，并采取措施來彌補(bǔ)這些不足。否則，績(jī)效工資不但不能激勵(lì)員工，而且很可能增加員工的反感。（4）績(jī)效區(qū)分。績(jī)效工資增加的量應(yīng)該是有意義的。如果表現(xiàn)最好的和表現(xiàn)最差的員工沒有太大的差別，表現(xiàn)最好的員工的積極性就會(huì)受到打擊，業(yè)績(jī)也會(huì)有所下降。如果企

10、業(yè)增加的績(jī)效工資不能清楚地反映實(shí)際業(yè)績(jī)的差異，企業(yè)應(yīng)該提供其他的作為補(bǔ)充。例如，可以對(duì)業(yè)績(jī)工作做一些補(bǔ)充的邊緣薪酬，如額外的假期、企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的更大折扣。2. 避免不合理的競(jìng)爭(zhēng)在許多企業(yè)，績(jī)效工資基本上都是針對(duì)員工個(gè)人的。績(jī)效工資是有限的，員工必須互相競(jìng)爭(zhēng)，才能在有限的資源中爭(zhēng)取到更多。如果團(tuán)隊(duì)合作對(duì)企業(yè)項(xiàng)目的成功很重要，那么員工之間的這種競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必會(huì)降低生產(chǎn)力。因此，這樣的績(jī)效工資比較適合于員工各自獨(dú)立的工作。例如，辦公室職員和財(cái)會(huì)這類工作中的許多專業(yè)職位；而相對(duì)于團(tuán)隊(duì)工作，針對(duì)于員工個(gè)人的績(jī)效工資是缺乏團(tuán)結(jié)員工的作用的，不利于團(tuán)隊(duì)工作的開展。如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的工作，企業(yè)可以采用獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的績(jī)效工資。3. 考慮業(yè)績(jī)外的因素 績(jī)效工資最適合的時(shí)候是當(dāng)雇員可以控制他們的績(jī)效，并且雇員無法控制的外部條件對(duì)他們的績(jī)效影響不大的時(shí)候。對(duì)于不同的工作來說，雇員無法控制的外部條件也不同。對(duì)于銷售人員來說，經(jīng)濟(jì)蕭條會(huì)使客戶降低新的購買力，因?yàn)榭蛻魮?dān)心經(jīng)濟(jì)蕭條會(huì)有可能導(dǎo)致失業(yè)，失去經(jīng)濟(jì)來源。經(jīng)濟(jì)蕭條當(dāng)然不是銷售人員造成的，他們也無法減輕客戶對(duì)未來的擔(dān)憂。另外，有些產(chǎn)品的銷售是隨季節(jié)變化而