聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)案例分析

1、聯(lián)想跨國(guó)并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)案例分析聯(lián)想收購(gòu)IBM的幾個(gè)問(wèn)題聯(lián)想并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)事件回顧聯(lián)想并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)的背景與原因聯(lián)想并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)過(guò)程與資源整合聯(lián)想并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)意義與啟示聯(lián)想并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)事件回顧2004年12月8日，在中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)占有近30市場(chǎng)份額的聯(lián)想集團(tuán)宣布，以12.5 億美元的現(xiàn)金和股票收購(gòu)知名品牌IBM的全球臺(tái)式電腦和筆記本業(yè)務(wù)，及5億美元的凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下，交易總額達(dá)到17.5億美元。屆時(shí)，IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9的股份，成為聯(lián)想的第二大股東。此次聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，將組建起繼戴爾、惠普之后的世界第三大個(gè)人電腦廠商，

2、并意味著聯(lián)想的個(gè)人電腦年出貨量將達(dá)1190萬(wàn)臺(tái)，銷售額將達(dá)120億美元，從而使聯(lián)想在目前個(gè)人電腦業(yè)務(wù)規(guī)模基礎(chǔ)上增長(zhǎng)4倍。這一具有歷史意義的交易，將對(duì)全球PC業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。聯(lián)想集團(tuán)簡(jiǎn)介一、1989-1993年創(chuàng)業(yè)階段年創(chuàng)業(yè)階段年創(chuàng)業(yè)階段年創(chuàng)業(yè)階段，1984年由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所投資二十萬(wàn)元成立的。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實(shí)現(xiàn)了1.2億港元的營(yíng)業(yè)額。1989年正式命名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。從此開始批量生產(chǎn)和出口主板。1990年分別在美國(guó)洛杉磯和

3、法國(guó)德斯多夫設(shè)立分公司，開始跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。1992年初在美國(guó)硅谷設(shè)立實(shí)驗(yàn)室，以便及時(shí)獲取電腦最最新技術(shù)情況與信息。1993年國(guó)際PC巨頭紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)，大批國(guó)內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。二、1994-2003年的PC階段 1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標(biāo)志著公司已經(jīng)正式成為 一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。開始以市場(chǎng)為導(dǎo) 向，改變管理體制，精簡(jiǎn)人員，改直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián) 想的頹勢(shì)。 1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國(guó)聯(lián)想，柳傳志為董 事局主席兼總經(jīng)理。同年以10%的市場(chǎng)占有率居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位。 2000年聯(lián)想集團(tuán)分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想 集團(tuán)控股公司作為母公司。 20

4、01年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼CEO 三、2004年開始的全球化階段 2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并 與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國(guó)際奧委會(huì)全球 合作伙伴。 2005年聯(lián)想正式宣布并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán) 國(guó)際化戰(zhàn)略邁出實(shí)質(zhì)性的第一步。IBM公司簡(jiǎn)介IBM是“國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司”的英文簡(jiǎn)稱，1911年創(chuàng)立于美國(guó)， 是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，她曾列為美國(guó)四大工業(yè) 公司之一，被稱為“藍(lán)色巨人”。該公司創(chuàng)立是主要業(yè)務(wù)為商用 打字機(jī)，然后轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，最后才轉(zhuǎn)到計(jì)算機(jī)和有關(guān)服務(wù)。 IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自 1

5、993年起， IBM IBM連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊(cè)排行榜的榜首位置。 公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資 及其他總共五大部分。IBM是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大型/ 小型和便攜機(jī)（Thinkpad）方面成就矚目。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī) （PC）標(biāo)準(zhǔn)，至今仍不斷的沿用和發(fā)展。另外IBM還在大型機(jī)， 超級(jí)計(jì)算機(jī)，UNIX，服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界。軟件方面也為軟件界 的領(lǐng)先者和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。聯(lián)想并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)的背景與原因IBM 就IBM PC而言，IBM總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務(wù)業(yè)，要PC為其戰(zhàn)略服務(wù)，他只賣給大客戶，PC的發(fā)展就受到了限制。雖然毛利達(dá)到了24%，但卻

6、是虧損，將PC部分賣出，就節(jié)省了對(duì)PC部門的費(fèi)用成本的投入，又可以盈利，更何況，出售PC業(yè)務(wù)是IBM原定的戰(zhàn)略目標(biāo)的繼續(xù)一、IBM面臨危機(jī) 全球計(jì)算機(jī)需求量出現(xiàn)下滑，經(jīng)濟(jì)蕭條導(dǎo)致企業(yè)開支縮減， IBM增長(zhǎng)率下降。 PC產(chǎn)業(yè)已經(jīng)度過(guò)了它的黃金時(shí)期，就在04年底，Gartner發(fā)布了警示，從2005年開始，全球PC市場(chǎng)將進(jìn)入為時(shí)3年的低迷時(shí)期。二、IBM的PC業(yè)務(wù)連年虧損，已失去金字招牌的光彩，變成了一個(gè)沉重的包袱。IBM于1981年率先打開個(gè)人電腦市場(chǎng)，直到1994年之前，IBM一直是個(gè)人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個(gè)人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無(wú)減。到1998年，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的虧損達(dá)到了9

7、.92億美元。2003年和2004年，PC業(yè)務(wù)收入約占IBM總業(yè)務(wù)收入的10%，已不再是IBM的核心業(yè)務(wù)。同時(shí)，PC業(yè)務(wù)一直在虧損，2004年稅前虧損0.1億美元，毛利率為-0.1%，2003年稅前虧損3.49億美元，毛利率為-3.7%，為所有部門虧損之最。盈利始終是上市公司的目標(biāo)，IBM賣掉個(gè)人電腦業(yè)務(wù)不僅可以讓損益表的虧損減少，把握時(shí)機(jī)把不值錢的個(gè)人電腦品牌換成對(duì)一家將有更高成長(zhǎng)率的個(gè)人電腦公司的部分持股，是個(gè)好投資。PC業(yè)務(wù)拖累IBM的整體業(yè)績(jī) IBM的服務(wù)業(yè)務(wù)收入金額和占比在1994-2004年間成上升趨勢(shì)， 軟件業(yè)務(wù)占總收入的比例維持在15%-18%之間，且利潤(rùn)貢獻(xiàn)率達(dá) 33%，但P

8、C業(yè)務(wù)2001-2004年上半年期間累計(jì)虧損9.65億美元。 三、IBM戰(zhàn)略要求 IBM的市場(chǎng)戰(zhàn)略已經(jīng)與PC業(yè)務(wù)之間的距離越來(lái)越遠(yuǎn)。IBM要全力 爭(zhēng)奪的是IT服務(wù)以及服務(wù)器等高技術(shù)含量、高利潤(rùn)高附加值的領(lǐng)域。IBM正日益變得更多地從事服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)，而不是硬件。自九十年代組織改造后，IBM完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新定位，不再以計(jì)算機(jī)硬件公司自居，而提供顧客完整解決方案，因此IBM積極進(jìn)入顧客服務(wù)，成立全球服務(wù)部門，擴(kuò)大軟件的服務(wù)。至此之后，IBM銷售的成長(zhǎng)幾乎全來(lái)自服務(wù)和軟件部門，并且它們逐漸成為IBM的優(yōu)勢(shì)。如今客戶的需求正在轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)在他們的需求從零散的系統(tǒng)轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)解決方案、從各自獨(dú)立運(yùn)作轉(zhuǎn)向

9、整合的基礎(chǔ)設(shè)施、從專屬轉(zhuǎn)向開放的標(biāo)準(zhǔn)、從維護(hù)信息系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)向更加專注于業(yè)務(wù)創(chuàng)新、從手工操作變?yōu)樽詣?dòng)化和自感式方向發(fā)展。在這樣的趨勢(shì)下，剝離PC業(yè)務(wù)后，IBM將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在更高價(jià)值的領(lǐng)域，IBM將直面市場(chǎng)和客戶需求的變化趨勢(shì)，進(jìn)一步加強(qiáng)系統(tǒng)科技、軟件和服務(wù)方面的能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值。推動(dòng)聯(lián)想收購(gòu)的原因中國(guó)PC市場(chǎng)強(qiáng)大，但中國(guó)IT行業(yè)有以 下幾點(diǎn)問(wèn)題：第一， 缺少資本。第二， 缺少核心技術(shù)。第三， 經(jīng)營(yíng)規(guī)模停滯不前、新增長(zhǎng)點(diǎn)乏力，而在精神上則表現(xiàn)為疲乏的狀態(tài)。第四， 差異化發(fā)展，大部分企業(yè)還處在起步階段，有些企業(yè)甚至還沒(méi)有明確的方向。第五， 中國(guó)內(nèi)地的IT制造業(yè)大都還停留在組裝的

10、階段，并沒(méi)有形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，靠的只是廉價(jià)的勞動(dòng)力和較低的運(yùn)營(yíng)成本。雖然存在這一系列問(wèn)題， 但中國(guó)IT市場(chǎng)前景是非常廣闊的。對(duì)于聯(lián)想而言，1，企業(yè)并購(gòu)對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生直接影響，聯(lián)想本身就具有較強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)，在收購(gòu)IBM PC之后，公司規(guī)模將大幅度增加，這將會(huì)有利于從營(yíng)銷、管理、科研開發(fā)等環(huán)節(jié)促進(jìn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，是原有資源在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化組合。2，聯(lián)想商譽(yù)的增加大于收購(gòu)成本，對(duì)于聯(lián)想而言，完全憑自身力量打造IBM這樣一個(gè)品牌，資金和時(shí)間上的成本不可估計(jì)。國(guó)際化發(fā)展的抱負(fù)，并購(gòu)成為聯(lián)想國(guó)際化路徑的首選 聯(lián)想在20世紀(jì)90年代就有國(guó)際化的品牌的發(fā)展思路，但是樹立品牌，打通渠道靠一己之力很難

11、。3，發(fā)展品牌、技術(shù)、營(yíng)銷渠道的需要聯(lián)想缺乏核心技術(shù)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在全球市場(chǎng)上品牌認(rèn) 知度不高，缺乏銷售渠道。而IBM擁有覆蓋全球的強(qiáng)大品牌知名度、世界領(lǐng)先的研發(fā)能力以及龐大分銷和銷售網(wǎng)絡(luò)。4，聯(lián)想收購(gòu)IBM PC后可借此機(jī)會(huì)迅速打開國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘，形成市場(chǎng)勢(shì)力，為長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。5管理層驅(qū)動(dòng)力。國(guó)內(nèi)個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)遭遇瓶頸。 國(guó)外廠商的進(jìn)入，國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)容量雖然增加，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和PC產(chǎn)業(yè)的成熟，售價(jià)逐漸降低，并且幅度很大，利潤(rùn)空間大幅降低。為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人效用的最大化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往傾向于并購(gòu)。因?yàn)椴①?gòu)是擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模最迅 速有效的手段，而企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大則有助于促進(jìn)

12、經(jīng)營(yíng)者個(gè)人效用的最大化。從現(xiàn)在各方對(duì)聯(lián)想此次收購(gòu)的態(tài)度來(lái)看，最擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)的往往是投資者和股東，管理層的態(tài)度卻是最樂(lè)觀的?？偠灾?，就是IBM擁有的覆蓋全球的強(qiáng)大品牌知名度、世界領(lǐng)先的科研能力以及龐大的分銷和銷售網(wǎng)絡(luò)正符合聯(lián)想發(fā)展品牌、技術(shù)、營(yíng)銷渠道的需要，還有助于實(shí)現(xiàn)聯(lián)想國(guó)際化發(fā)展的抱負(fù)。聯(lián)想收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)其風(fēng)險(xiǎn)主要是：1，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。新公司成立之后，原來(lái)的客戶是否承認(rèn)你的產(chǎn)品，且以前買IBM產(chǎn)品的客戶又是否會(huì)流失？對(duì)此，聯(lián)想采取了以下措施：一是產(chǎn)品品牌不變，二是和客戶打交道的業(yè)務(wù)人員不變，三是專門把總部設(shè)在了紐約。2，員工流失風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，采取了兩方面的措施:一是對(duì)IBM的高層骨干員工講述新公司的愿景

13、，他們的能力將得到充分的發(fā)展空間，二是人員待遇不變，而且部分高層骨干還比原來(lái)的待遇有大幅度的提高。3，人員、文化磨合，業(yè)務(wù)整合的風(fēng)險(xiǎn)。組織文化是影響決策的一個(gè)重要因素，什么樣組織文化會(huì)影響到組織成員對(duì)待變化的態(tài)度，進(jìn)而影響到一個(gè)組織對(duì)方案的選擇和實(shí)施。聯(lián)想跨國(guó)并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)過(guò)程一 籌備安排從2003年12月起，聯(lián)想開始著手對(duì)該項(xiàng)收購(gòu)進(jìn)行盡職調(diào)查，聘請(qǐng)麥肯錫為顧問(wèn)全面評(píng)估并購(gòu)的可行性。2004年春節(jié)過(guò)后，聯(lián)想又聘請(qǐng)高盛作為財(cái)務(wù)顧問(wèn)，開始了與IBM長(zhǎng)達(dá)一年的艱苦談判。聯(lián)想進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)候，先實(shí)施了兩次戰(zhàn)術(shù)準(zhǔn)備，即全球改換標(biāo)識(shí)和加入奧運(yùn)TOP 計(jì)劃，因此，此次收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)是聯(lián)想實(shí)施

14、國(guó)際化重要標(biāo)識(shí)，而不是起點(diǎn)。雙方為本次交易能夠順利通過(guò)美國(guó)政府的審查做了充分的準(zhǔn)備。IBM曾邀請(qǐng)包括前國(guó)家安全顧問(wèn)在內(nèi)的正要出面游說(shuō)政府部門。聯(lián)想方面積極配合美國(guó)政府部門調(diào)查，并作出讓步：不尋求獲得IBM美國(guó)政府客戶的名單等。審查最終于2005年3月9日通過(guò)。二 交易結(jié)構(gòu) 代價(jià)支付聯(lián)想集團(tuán)以17.5億美元收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，成為新聯(lián)想。收購(gòu)的代價(jià)包括6.5億美元的現(xiàn)金、6億美元聯(lián)想集團(tuán)股票以及要承擔(dān)IBM PC的5億美元債務(wù)。6億美元股票包括以發(fā)行價(jià)每股2.675港元向其發(fā)行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%) 新無(wú)投票權(quán)股份總共18.9%。

15、采用現(xiàn)金、股票混合支付方式,并購(gòu)雙方均結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn) 略精心做出了安排,既綜合享有了兩種支付方式各自的優(yōu)點(diǎn),又有利于合作雙方在未來(lái)的合 作中共享利益。部分以股票支付有兩個(gè)因素。一方面是聯(lián)想不愿動(dòng)用太多的現(xiàn)金,以免降低資產(chǎn)流動(dòng)性,影響其償債能力。聯(lián)想必須保障并購(gòu)后新集團(tuán)的正常運(yùn)轉(zhuǎn);另一方面IBM也有意持有聯(lián)想股票,一是分享其可能的利潤(rùn),二是仍將維持其在PC業(yè)務(wù)的影響力,這對(duì)它的整體銷售策略有著很大影響。聯(lián)想和IBM的股份分置狀況品牌管理 品牌管理為期5年，分成三個(gè)階段。 2004年12月-2006年5月，聯(lián)想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的thinkpad系列，IBM將繼續(xù)銷售貼有其品牌

16、的電腦。 2006年5月-2008年3月，IBM與聯(lián)想合作開發(fā)新的品牌。2008年4月-2009年12月，聯(lián)想的品牌lenovo將成為雙方合作中的 主要品牌，IBM將以標(biāo)簽的形式注明其在品牌中的貢獻(xiàn)。 業(yè)務(wù)整合 1. IBM的全球PC業(yè)務(wù)全部交給聯(lián)想管理2. IBM向聯(lián)想提供范圍廣泛的三年期過(guò)渡服務(wù) 3.IBM向聯(lián)想提供策略性融資和資產(chǎn)處置的五年服務(wù) 4.聯(lián)想委托IBM進(jìn)行五年期維修服務(wù)和質(zhì)保服務(wù) 5.IBM向聯(lián)想提供五年期市場(chǎng)支持服務(wù) 6.聯(lián)想向IBM出售作為內(nèi)部使用的PC，為期五年聯(lián)想收購(gòu)IBM的協(xié)同效應(yīng)收購(gòu)后的整合1整合初期，力求穩(wěn)定，制造供應(yīng)鏈整合 2.對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行整合 3

17、.市場(chǎng)與銷售的整合 4.開始對(duì)人事進(jìn)行調(diào)整 5.拓展海外市場(chǎng)，復(fù)制中國(guó)模式 6.進(jìn)行文化方面的整合 7.品牌調(diào)整，由復(fù)雜到簡(jiǎn)單 聯(lián)想的財(cái)務(wù)狀況2010年8月10日，聯(lián)想集團(tuán)在香港公布了截至2010年6月30日第一財(cái)季業(yè)績(jī)報(bào)告。 財(cái)報(bào)顯示，該財(cái)季聯(lián)想總銷售額為51.47億美元，凈利潤(rùn)5500萬(wàn)美元。 季內(nèi)，聯(lián)想在全球的市場(chǎng)份額首達(dá)雙位數(shù), 季度費(fèi)用率創(chuàng)歷史最佳水平。借此， 聯(lián)想連續(xù)第三個(gè)季度成為全球前五大電腦廠商中增長(zhǎng)最快的廠商，并連續(xù)五個(gè)季 度增長(zhǎng)速度快于整體市場(chǎng)。 聯(lián)想集團(tuán)公布2010/11財(cái)年第一季度業(yè)績(jī)整體概況如下：聯(lián)想全球市場(chǎng)份額首 達(dá)雙位數(shù)(10.2%)

18、；季度銷售額為51億美元；除稅前溢利為7,500萬(wàn)美元；股東應(yīng) 占溢利為5,500萬(wàn)美元；每股基本盈利為 0.57美分或4.43港仙；于2010年6月30日， 凈現(xiàn)金儲(chǔ)備為22億美元。 在第一季度，聯(lián)想的全球個(gè)人電腦銷量年比年上升48.1%，而同期整體市場(chǎng)銷 量增幅約為20.9%。集團(tuán)綜合銷售額年比年增長(zhǎng)49.6%至51億美元，毛利年比年增 長(zhǎng)38.6%至5.23億美元，毛利率為10.2%。 第一季度的經(jīng)營(yíng)溢利為8,200萬(wàn)美元(不包括重組費(fèi)用100萬(wàn)美元)，是去年同期 經(jīng)營(yíng)溢利的五倍。聯(lián)想第一季度的除稅前溢利為7,500萬(wàn)美元。股東應(yīng)占溢利為 5,500萬(wàn)美元，較去年同期提升7,100萬(wàn)美元

19、。季內(nèi)，每股基本盈利為0.57美分或 4.43港仙。在2010年6月30日，集團(tuán)的凈現(xiàn)金儲(chǔ)備為22億美元。2010年11月10日，聯(lián)想公布了截止到 2010年9月30日的第二季度業(yè)績(jī)。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想 在全球的市場(chǎng)份額達(dá)10.4%，集團(tuán)綜合銷售額年比年增長(zhǎng)41%至58億美元，毛利年比年增 長(zhǎng) 37%至5.93億美元。在第二季度，聯(lián)想的全球個(gè)人電腦銷量年比年上升33%，而同期整 體市場(chǎng)銷量增幅約為9.7%。集團(tuán)綜合銷售額年比年增長(zhǎng)41%至 58億美元，毛利年比年增長(zhǎng) 37%至5.93億美元，毛利率為10.3%。 從市場(chǎng)分布來(lái)看，中國(guó)區(qū)仍是利潤(rùn)主要來(lái)源，聯(lián)想第二季的綜合銷售額(

20、包括聯(lián)想移 動(dòng)的銷售額)年比年增長(zhǎng)32%，達(dá)26億美元，占集團(tuán)全球總銷售額46%。同時(shí)，聯(lián)想繼續(xù)保 持在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，市場(chǎng)份額年比年增長(zhǎng)2.3個(gè)百分點(diǎn)達(dá)28.8%。個(gè)人電腦的銷量較 去年同期上升21%, 是整體市場(chǎng)12%增速的兩倍。 具體而言，在新興市場(chǎng)，聯(lián)想第二季度綜合銷售額首達(dá)11億美元新高，占集團(tuán)全球總 銷售額 18%。聯(lián)想個(gè)人電腦銷量年比年飆升65%，區(qū)內(nèi)整體市場(chǎng)銷量增幅為17%。聯(lián)想在 區(qū)內(nèi)所有主要市場(chǎng)的占有率持續(xù)增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額年比年增長(zhǎng)1.8個(gè)百分點(diǎn);而在成熟市場(chǎng)， 聯(lián)想第二季度綜合銷售額達(dá)21億美元，占集團(tuán)全球總銷售額36%。聯(lián)想在季內(nèi)個(gè)人電腦銷 量年比年增長(zhǎng)40

21、%，明顯高于整體市場(chǎng)銷量增速 3.4%。值得關(guān)注的是，聯(lián)想在區(qū)內(nèi)的市場(chǎng) 份額年比年上升1.5個(gè)百分點(diǎn)，并成功扭虧為盈。 從產(chǎn)品細(xì)分看，二季度筆記本電腦仍是聯(lián)想銷售最大來(lái)源，占總銷售額的60%。今年 10月份，聯(lián)想宣布thinkpad自誕生至今的總銷量突破6000萬(wàn)部。臺(tái)式機(jī)銷售同比增長(zhǎng)27%， 占集團(tuán)總銷售額33%。本季度是聯(lián)想移動(dòng)回購(gòu)聯(lián)想后的首個(gè)完整季度，成為新的業(yè)務(wù)亮點(diǎn)， 實(shí)現(xiàn)銷售額2.17億美元。戰(zhàn)略整合與股東價(jià)值分析聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略整合 1. 人力資源整合：留用外方人才 2. 市場(chǎng)渠道資源整合：留住客戶 3. 文化資源整合：融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化 因素 4. 品牌資源整合

22、：保留IBM的高端品牌形象 5. 財(cái)務(wù)資源整合Lenovo與IBM并購(gòu)后的變化與分析據(jù)IBM向美國(guó)證交會(huì)提交的文件顯示，其賣給聯(lián)想集團(tuán)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)持續(xù)虧損已達(dá)三年半之久，累計(jì)虧損近10億美元，而聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)三個(gè)月后就實(shí)現(xiàn)贏利，意味著并購(gòu)后的資源整合初步成功。此次收購(gòu)IBM PC是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時(shí)間做出的一個(gè)合適的決定。我國(guó)企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術(shù)，通過(guò)收購(gòu)，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。聯(lián)想今后可以在IBM搭建的 平臺(tái)上從事業(yè)務(wù)，可以說(shuō)，聯(lián)想已站在巨人的肩膀上。到目前為止，聯(lián)想的整合正按計(jì)劃進(jìn)行，整合效果超過(guò)預(yù)期。聯(lián)想并購(gòu)IB

23、M PC的資源整合是成功的，這意味著聯(lián)想已走出其國(guó)際化道路的關(guān)鍵步。但聯(lián)想要真正成為有實(shí)力的跨國(guó)公司，還有很多工作要做。擴(kuò)大規(guī)模，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)走國(guó)際化的道路促進(jìn)公司的發(fā)展收購(gòu)后的分析收購(gòu)IBM給聯(lián)想的發(fā)展創(chuàng)造了優(yōu)勢(shì)。對(duì)于聯(lián)想而言，并購(gòu)IBM PC資產(chǎn)意味著公司在國(guó)際擴(kuò)張的道路上取得了重大突破。憑借其當(dāng)前2.2%的市場(chǎng)份額，以及IBM5.5%的份額，聯(lián)想將一舉成為全球第三大PC制造商。這次收購(gòu)，在聯(lián)想公司看來(lái)，是其發(fā)展史上一個(gè)里程碑式的事件，對(duì)整個(gè)中國(guó)來(lái)說(shuō)，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的一大重要事件。中國(guó)企業(yè)從該交易中看到的絕不僅僅是“藍(lán)色巨人”帶給聯(lián)想的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，而是聯(lián)想已成為首家收購(gòu)全球馳

24、名品牌的中國(guó)國(guó)有控股公司，而且與此前中國(guó)公司的多數(shù)跨國(guó)交易不同，聯(lián)想收購(gòu)IBM的業(yè)務(wù)，不是因?yàn)檎拿罨蚴召?gòu)自然資源的宏觀經(jīng)濟(jì)需求。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這首先在心理上是一次信心跳躍，畢竟聯(lián)想和IBM之間的這筆交易可能會(huì)是中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)一個(gè)新時(shí)代的開端。聯(lián)想整合了IBM的PC業(yè)務(wù)，這意味著PC時(shí)代迎來(lái)了中國(guó)起點(diǎn)。這是一次真正意義上的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，對(duì)合作雙方來(lái)說(shuō)都充滿了希望。聯(lián)想執(zhí)掌著中國(guó)乃至亞太PC市場(chǎng)的牛耳，而IBM則在全球企業(yè)市場(chǎng)和筆記本業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)著顯著的優(yōu)勢(shì)。新聯(lián)想繼承了IBM的Think系列產(chǎn)品后，將在相當(dāng)長(zhǎng)的周期內(nèi)享用IBM公司的品牌。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合整合了兩個(gè)互為補(bǔ)充的市場(chǎng)，并通過(guò)兩個(gè)深具互鑒

25、性管理團(tuán)隊(duì)的結(jié)合，打造出了一個(gè)全新的、國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)這一點(diǎn)尤其令我們歡欣鼓舞，因?yàn)樗仁锹?lián)想博弈全球、決勝未來(lái)的關(guān)鍵，也是起步較晚、積淀較淺的中國(guó)企業(yè)快速切入世界市場(chǎng)的重要保障。聯(lián)想與IBM的博弈不是簡(jiǎn)單“收購(gòu)”式的買賣行為，而是各自企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是兩個(gè)企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這種強(qiáng)強(qiáng)合作的形式，可以互相促進(jìn)，各取所需，這種合作利用對(duì)方的品牌優(yōu)勢(shì)，將產(chǎn)生強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)和多樣化的產(chǎn)品。聯(lián)想集團(tuán)抓住機(jī)遇，在自身發(fā)展的基礎(chǔ)上，極大地帶動(dòng)了其他中國(guó)內(nèi)地企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略、計(jì)劃，為中國(guó)的企業(yè)走出國(guó)門，進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)樹立了榜樣，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的一件大事。當(dāng)然，聯(lián)想收購(gòu)IBM后仍然面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。聯(lián)想購(gòu)并

26、IBM的消息傳出后，報(bào)紙的評(píng)論眾說(shuō)紛紜，但是最綜合而準(zhǔn)確的指標(biāo)是：IBM股價(jià)微升而聯(lián)想股價(jià)大跌。這客觀地反映了投資者的理解：對(duì)IBM壯士斷臂的贊許，以及對(duì)聯(lián)想可能消化不良的憂慮。眾所周知，PC業(yè)務(wù)早已經(jīng)不是IBM的戰(zhàn)略重點(diǎn)，且屢拖業(yè)績(jī)后腿。2003年，IBM全球營(yíng)收為891.31億美元，硬件只占282.39億美元，硬件設(shè)備中大型機(jī)和服務(wù)器才是主要部分。很顯然，怎么整合PC業(yè)務(wù)對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是難點(diǎn)。同時(shí)，這次收購(gòu)?fù)瓿梢院螅?lián)想成為世界第三大PC生產(chǎn)商，而聯(lián)想的目標(biāo)決不僅僅是世界第三，因此這引起戴爾和惠普(世界排名第一和第二)的不滿，因此，戴爾董事長(zhǎng)麥克爾·戴爾在聯(lián)想收購(gòu)IBM的同時(shí)，公開表

27、示對(duì)于聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC部門不看好，因?yàn)榇饲霸谟?jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)有太多并購(gòu)失敗的例子。與戴爾相比，處于下面的惠普可能危機(jī)感更強(qiáng)。因此，在中國(guó)市場(chǎng)上，惠普和戴爾因利益驅(qū)動(dòng)聯(lián)手，正全力以赴對(duì)新聯(lián)想進(jìn)行“圍剿”。并購(gòu)?fù)瓿芍?，新?lián)想將進(jìn)入平穩(wěn)的過(guò)渡期和整合期，各方面運(yùn)營(yíng)將有序進(jìn)行。新聯(lián)想承諾公司產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)不變、服務(wù)團(tuán)隊(duì)不變、已簽署和在執(zhí)行的合約不變。中國(guó)市場(chǎng)仍是新聯(lián)想的大本營(yíng)，中國(guó)業(yè)務(wù)將保持穩(wěn)定和持續(xù)的增長(zhǎng)。聯(lián)想還面臨著許多困難的后續(xù)工作。正如新聯(lián)想的董事長(zhǎng)楊元慶所說(shuō)：“我現(xiàn)在關(guān)注最多的就是整合能不能順利進(jìn)行，關(guān)注IBM那邊的客戶能不能保留，關(guān)注那邊的員工能不能保留，我們整合既定的目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，

28、文化是不是能夠很好的磨合，這大概是我現(xiàn)在最關(guān)心的問(wèn)題?！甭?lián)想并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)意義與啟示聯(lián)想收購(gòu)IBM的總結(jié)1.聯(lián)想在收購(gòu)前后表現(xiàn)出來(lái)的勇氣 2.收購(gòu)方式的慎重選擇 3.有條不紊的整合 4.明確收購(gòu)的目的 5.注重經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)的啟示一 積極參與全球資源配置，學(xué)會(huì)控制風(fēng)險(xiǎn)，客觀把握優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)1.選擇合適的并購(gòu)對(duì)象。一些具備實(shí)力的企業(yè)可發(fā)揮我獨(dú)特的勞動(dòng)力成本、一般制造業(yè)和選擇合適的并購(gòu)對(duì)象。 市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，選擇歐美一些受經(jīng)濟(jì)景氣低迷影響而面臨資金制約的中小企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，整合國(guó)外的品牌、技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)等資源；對(duì)于有條件的企業(yè)，也可直接根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，同步擴(kuò)大資源領(lǐng)域或高端產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)。 2. 選擇合適的并購(gòu)方式和時(shí)機(jī)。對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可多采取聯(lián)合并購(gòu)方式，與當(dāng)?shù)赜袑?shí) 力的企業(yè)分擔(dān)資金和風(fēng)險(xiǎn)壓力，慎用獨(dú)資全面收購(gòu)。 3. 學(xué)會(huì)控制并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)普遍缺乏海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，尤其由于信息不對(duì)稱學(xué)會(huì)控制并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等因素，很多并購(gòu)交易當(dāng)中或之后經(jīng)常出現(xiàn)中外財(cái)務(wù)系統(tǒng)不匹配、稅收黑洞、不正當(dāng)?shù)慕灰椎纫幌盗胸?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此國(guó)際并購(gòu)前期的調(diào)研與分析非常重要，要對(duì)自身能力有客觀的評(píng)估，同時(shí)對(duì)可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有足夠的估計(jì)。4. 高度重視并購(gòu)中的監(jiān)管、競(jìng)爭(zhēng)和勞工等法律問(wèn)題 高度重視并購(gòu)中的監(jiān)管、競(jìng)爭(zhēng)和勞工等法律問(wèn)題。尤其當(dāng)中國(guó)企業(yè)進(jìn)入法律比較健全、依法維權(quán)