050327247組織結(jié)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題ssw【精品文檔】

1、組織構(gòu)架戰(zhàn)略建立出發(fā)點(diǎn)的問(wèn)題如何在組織架構(gòu)的設(shè)置過(guò)程中抓住要點(diǎn)， 解決規(guī)模擴(kuò)張與組織效率這一對(duì)管理理 論中矛盾共同體對(duì)企業(yè)的影響，是我們確定組織架構(gòu)設(shè)置原則的依據(jù)和考量點(diǎn)。我們認(rèn)為，組織架構(gòu)的設(shè)置必須遵循 “ 3S”則：1 1 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向(Strategy(Strategy Oriented),Oriented),缺乏市場(chǎng)部門架構(gòu)設(shè)計(jì)必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)， 戰(zhàn)略是決定公司架構(gòu)的主要因素。 各個(gè)業(yè)務(wù)單元中 必須有明晰的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和價(jià)值觀，圍繞公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 建立從外部市場(chǎng) 客戶的需求開始到內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和價(jià)值流轉(zhuǎn)的一條完整的企業(yè)動(dòng)態(tài)價(jià)值鏈。而目前 247 廠建立的組織結(jié)構(gòu)并不是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，

2、就 247 的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而言， 主要存在如下兩個(gè)方面的問(wèn)題：首先，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，所謂的 “戰(zhàn)略”缺乏 長(zhǎng)期性。這主要體現(xiàn)在：我 247 的發(fā)展一直都得到國(guó)家的大力扶持，更多 “父愛(ài)” 帶來(lái)諸多的特權(quán)，尤其是在改革之初。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展在政策上享受許多的優(yōu)惠， 其生存更不成問(wèn)題。 同時(shí)，由于在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期市場(chǎng)環(huán)境中相應(yīng)的制度改革 滯后，工廠專職為軍隊(duì)生產(chǎn)大炮，銷路不成問(wèn)題，全廠就幾乎不建立戰(zhàn)略體制， 結(jié)果當(dāng)軍品任務(wù)減少時(shí)，盲目或不會(huì)制定戰(zhàn)略，使企業(yè)在 90 年代后連續(xù)十多年 虧損。企業(yè)大而全的歷史問(wèn)題 其次，戰(zhàn)略的制訂缺乏科學(xué)性以及相應(yīng)的制度保障。由于我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán) 是在長(zhǎng)期 “條塊分割

3、 ”的傳統(tǒng)體制下形成的， 247 也是如此。而外部市場(chǎng)機(jī)制的發(fā) 育和建設(shè)相對(duì)滯后， 尤其缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)觀點(diǎn)， 在組織構(gòu)架中取消銷售部門， 缺 乏市場(chǎng)管理部門， 尤其是軍工市場(chǎng)， 沒(méi)有成立項(xiàng)目營(yíng)銷管理部門， 單獨(dú)依靠各別 行政人員的個(gè)人魅力和國(guó)際變化。 各民品項(xiàng)目大都也沒(méi)有市場(chǎng)部門， 只靠各別領(lǐng) 導(dǎo)上門抓一些零散的來(lái)料加工，只在大環(huán)境好時(shí)勉強(qiáng)溫飽從組織結(jié)構(gòu)方面來(lái)看， 由于長(zhǎng)期效仿前蘇聯(lián)的經(jīng)營(yíng)模式， 企業(yè)集團(tuán)的組織 結(jié)構(gòu)還基本上近乎于 U 型結(jié)構(gòu)。如前所述， U 型的組織結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)式的組 織制度，其特點(diǎn)決定了它一般比較適合于小型企業(yè)以及外部環(huán)境較為穩(wěn)定的情 況。因此，面對(duì)日益多變的市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)

4、營(yíng)活動(dòng)的日趨多元化、復(fù)雜化，計(jì)劃經(jīng) 濟(jì)體制沿留下來(lái)的這種近乎 u 型的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)明顯不能滿足企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展 的需要。同時(shí)，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上行政化傾向嚴(yán)重。與之相伴的 “大而全 ”以及 “小而全”就成為 247 組織結(jié)構(gòu)的主要特征。 政府在人事任命、經(jīng)營(yíng)決策和資源 配置等關(guān)鍵問(wèn)題方面對(duì)企業(yè)干預(yù)過(guò)多，政府的行政機(jī)制代替了企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部治 理機(jī)制，造成了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨難以克服的體制性困難。同時(shí)，還表現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部的人事制度仍沿用傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期國(guó)有企業(yè)的行政 型體制，集團(tuán)總部乃至成員企業(yè)當(dāng)中的管理人員仍屬 “國(guó)家干部 ”，而總部 （集團(tuán) 公司）以行政上級(jí)的身份對(duì)各成員企業(yè)，通過(guò)人事控制，實(shí)施強(qiáng)干

5、預(yù)。這主要表 現(xiàn)在：各個(gè)成員企業(yè)的重要人員服從集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)其負(fù)責(zé)。 另外，成員企 業(yè)的高層經(jīng)理人員之間相互交叉兼職， 形成“關(guān)聯(lián)經(jīng)理 ”，使得整個(gè)集團(tuán)的控制權(quán) 集中于這批為數(shù)不多的經(jīng)理人員手中。因此，內(nèi)部人控制問(wèn)題更加嚴(yán)重。組織構(gòu)架建立效率的問(wèn)題公司架構(gòu)設(shè)計(jì)要將效率作為關(guān)注的焦點(diǎn)， 不能簡(jiǎn)單地站在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)模 塊的角度來(lái)設(shè)計(jì)，必須圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力用流程重組和信息技術(shù)的方式將企 業(yè)內(nèi)部的動(dòng)態(tài)價(jià)值鏈銜接起來(lái)， 達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 根據(jù)企業(yè)流程優(yōu)化整合出來(lái)的未來(lái)組織架構(gòu)方案才能有助于提高管理效率， 減少管理層次， 設(shè)計(jì)出適合企 業(yè)發(fā)展同時(shí)兼顧效率的扁平化架構(gòu)。3 實(shí)質(zhì)重于形式 (Sub

6、stance Over Form) 管理規(guī)定是設(shè)計(jì)公司架構(gòu)時(shí)的外生變量，而非內(nèi)生變量。 良好的管理制度并不會(huì) 限制商業(yè)決策的自由， 促進(jìn)效率的提高； 我們?cè)谝?guī)劃未來(lái)管理架構(gòu)方向時(shí)應(yīng)該以 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的效率為主要原則， 建立實(shí)質(zhì)性的管理架構(gòu)， 最后將管 理架構(gòu)融入組織架構(gòu)的框架中，保證實(shí)質(zhì)和形式的一致性。目前公司的很多職位工作并不飽滿，不能做到一人多職。目前 247 廠組織結(jié)構(gòu)過(guò)多強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的行政級(jí)別，總廠造成職能部門過(guò)多，機(jī)構(gòu) 臃腫，人浮于事，無(wú)端增加企業(yè)溝通成本。如目前公司有九個(gè)高層，每人管理 1 3 個(gè)部門，造成直屬部門達(dá)到多達(dá) 30 多個(gè)，如領(lǐng)導(dǎo)分工：何慶新廠長(zhǎng)。廠里 領(lǐng)導(dǎo)分工大

7、致如下：1、蘇總，總會(huì)計(jì)師， 兼任黨委書記； 2、趙慧英，主管老干、 退休辦； 3、張俊卿，工會(huì)主席，管后勤、工會(huì)等； 4、張春玉，經(jīng)營(yíng)付廠長(zhǎng)，主 管計(jì)劃處、經(jīng)營(yíng)處，原為質(zhì)量副廠長(zhǎng)； 5、張榆生，質(zhì)量副廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)助理，主 管質(zhì)管、質(zhì)檢、技術(shù)、計(jì)量、中心實(shí)驗(yàn)室； 6、韓心嶺，廠長(zhǎng)助理，人事勞資、 公安保衛(wèi)、武裝、警消等； 7、劉向前，教育副廠長(zhǎng)，主管學(xué)校； 8、剩下的就都 是何廠長(zhǎng)管了； 9、沈仁裕，國(guó)家立項(xiàng)產(chǎn)品的總設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)開發(fā)； 10、郝繼榮， 氣輪機(jī)公司廠長(zhǎng)，總廠助理廠長(zhǎng)，陶龍虎，監(jiān)事會(huì)主席。 下面部門仿照上級(jí)， 增加職能部門的設(shè)計(jì)，增加副職，科室，使組織效率近一步降低。例如審計(jì)處 7

8、人設(shè)處長(zhǎng)付處長(zhǎng)，綜合計(jì)劃處 15 人設(shè)一處，三副。各分廠的生產(chǎn)工人與輔助比 例達(dá)到 1：1，遠(yuǎn)低于社會(huì) 4：1 水平。組織內(nèi)部如何聯(lián)系的問(wèn)題首先表現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部的連結(jié)紐帶脆弱。 相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)是在行政化或行政 性部門翻牌等狀況下組建的， 只存在形式上的資本關(guān)聯(lián)， 缺乏企業(yè)自發(fā)的利益驅(qū) 動(dòng)。建立在這種基礎(chǔ)之上的公司治理結(jié)構(gòu)不具備合理性， 難以形成有效的治理機(jī) 制。例如各分廠與動(dòng)力車間只有水電的結(jié)算，其他均不結(jié)算，各分廠因此可虛高利 潤(rùn)，而總廠每年不得不添進(jìn) 2000 多萬(wàn)的資金，獨(dú)立核算得分廠每年為部門利益 更加加快磨損企業(yè)得有限資源，而為企業(yè)得長(zhǎng)期發(fā)展留下陰影。其次是行政治理內(nèi)部化，具體表現(xiàn)為： 其一、集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)行政指揮的統(tǒng)一和權(quán)威性，無(wú)論是生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)還是職 工數(shù)均從上至下地直接下達(dá)給集團(tuán)， 領(lǐng)導(dǎo)只有執(zhí)行權(quán)， 沒(méi)有決策權(quán)， 因而不可能 對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者形成有效的責(zé)任制度和激勵(lì)機(jī)制；其二、集團(tuán)有行政級(jí)別，集團(tuán)的主要領(lǐng)導(dǎo)者甚至中層管理人員都要由組織人事 部門任命； 組織得高層領(lǐng)導(dǎo)多是兵器部任命， 在九十年代高層調(diào)換頻