湖州美欣達集團薪酬體系設計咨詢項目建議書

1、湖州美欣達集團“人力資源管理體系設計”咨詢項目建議書杭州西伽瑪管理咨詢有限公司2003年7月25日目錄一、項目背景“人力資源是企業(yè)經營的第一資源”這一理念，已經得到包括美欣達公司在內眾多企業(yè)的 廣泛認同。作為企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部分之一，人力資源管理體系的設計必須服從于企業(yè) 的總體經營戰(zhàn)略。然而，因企業(yè)發(fā)展階段而異，在企業(yè)成長的不同階段（初始階段、成長階段、 成熟階段和衰退階段） ，其包括人力資源管理體系在內的經營戰(zhàn)略也總處于不斷變化和調整之 中。因此，只有準確把握企業(yè)所處階段，建立與之相適應的人力資源管理體系，才能促進企業(yè) 的不斷持續(xù)發(fā)展。作為一家生產純棉服裝面料為主的大型民營股份制企業(yè)集

2、團，浙江美欣達印染集團股份有 限公司自 19921992 年創(chuàng)立以來，發(fā)展十分迅猛，目前已經發(fā)展成為擁有近 5 5 億固定資產，員工近 20002000 人的大型紡織印染企業(yè)。 公司 近 年來 的 高 速 發(fā)展 表 明 公司 已 經 完成 了 原 始資 本 的 積 累 ，正 在步 入 企業(yè) 發(fā) 展 的第 二 階 段 持 續(xù)成 長 期 。然而，正 如 托 夫 勒 所 說 ：“ 生 存的第一定律：沒有什么比昨天的成功更加危險?！蔽覀儗鴥韧獯罅科髽I(yè)發(fā)展 歷程的研究以及在管理咨詢領域的豐富經驗表明，很多企業(yè)在艱難的起步成長階 段，能夠突破迷霧，壯大成功；而企業(yè)做大以后，步入成長期時，同樣也是企業(yè) 諸

3、 多 問 題 逐 漸 暴 露 的階 段 。美 欣達集 團 也不 例 外 ，其原有人力資源管理（尤其是薪酬與 績效考核體系）正逐漸暴露出缺乏有效激勵、透明度不高、薪酬結構不合理、員工職業(yè)生涯規(guī) 劃不明晰等一系列問題， 嚴重影響到美欣達公司未來的健康、 持續(xù)發(fā)展。 對于美欣達集團而言， 能否以薪酬與考核體系設計為突破點，通過建立健全集團人力資源管理體系，有效增進企業(yè)員 工積極性并促進其發(fā)展，將員工的努力與公司的目標、理念和文化有機結合起來，將直接關系到集團能否順利實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”二、西伽馬介紹杭州西伽馬管理咨詢有限公司 是一家具有高等院校背景，由浙江大學知名學者（教授）、 博士、MBAMBA 及海

4、外留學歸國人員為核心團隊成員組成的專家型咨詢公司，其前身是浙江大學決策優(yōu)化研究所管理咨詢中心。 （浙江大學決策優(yōu)化研究所 由浙江人民政府批準， 于 19871987 年成立， 主要從事于政府及企業(yè)管理方向等科研工作，并承擔了浙江大學現(xiàn)代物流、工商管理、管理信 息系統(tǒng)等專業(yè)教學任務 。全所現(xiàn)有教授 3 3 名（含博士生導師 2 2 名），副教授 4 4 名，博士 1010 余人。） 公司秉承“傳播世界先進管理經驗，為您成就事業(yè)”之企業(yè)精神，恪守“誠信、創(chuàng)新、務 實”之執(zhí)業(yè)信條，注重科學方法與實踐經驗相結合，集調研、診斷、設計和執(zhí)行四大流程于一 體，以求全面系統(tǒng)地解決客戶難題，與客戶共同成長。公司

5、現(xiàn)位于浙江大學西溪校區(qū)教學主樓 2 2 樓，擁有高素質咨詢師 2020 余人。公司所有咨詢師 100100大學本科畢業(yè)，主要咨詢師均為國內外重點院校 MBAMBA 以上學歷，其中博士生導師 1 1 人， 教授 3 3 人，副教授 5 5 人，信息化專業(yè)咨詢及技術開發(fā)人員 7 7 名（博士及副教授以上）。三、項目咨詢內容（一）初步診斷經過與貴公司的初步溝通， 我們對貴公司有了初步的了解。 對于貴公司近年來的蓬勃發(fā)展， 我們感到由衷的驚嘆；對于公司領導對公司事業(yè)的熱愛、癡情和無私奉獻，我們更是感到無比 的欽佩。我們非常樂意能夠以我們在管理領域的豐富經驗為貴公司的持續(xù)成長提供一些有益的 幫助。 以下

6、是我們對貴公司人力資源管理體系的初步診斷：1 1、印染企業(yè)人力資源管理的特點（1 1）問題的提出 從行業(yè)的宏觀背景來看，中國是印染織物的生產大國與消費大國，隨著國內生活水平的提 高和紡織品對外貿易的進一步發(fā)展，印染行業(yè)整體正呈穩(wěn)中有升的發(fā)展態(tài)勢。雖然如此，印染 行業(yè)的競爭局面卻在不斷加劇，規(guī)模、設備占盡優(yōu)勢的新廠不斷上馬，行業(yè)內人才流動加劇， 對有經驗的管理人員、 熟練的配色技師等核心人員的爭搶近乎到了白熱化的地步。 可以這么說， 人和設備這兩項經營要素已經成為印染企業(yè)克敵制勝的關鍵。（2 2）印染企業(yè)人力資源管理通病在風險與機遇并存的市場環(huán)境中，美欣達經過 1111 年的拼搏創(chuàng)業(yè)，在行業(yè)內積

7、累了一定的競 爭優(yōu)勢，尤其是在燈芯絨細分市場中，占據(jù)了近乎行業(yè)老大的地位。即使如此，美欣達在人力 資源管理上仍未脫離印染企業(yè)的一些通病?，F(xiàn)將印染企業(yè)在人力資源管理上的通病簡述如下：通病 1 1：人力資源管理仍停留在無管理或人事管理層面。 所謂的無管理層面， 往往發(fā)生在一 些中小印染企業(yè)，他們沒有人力資源部門，沒有專人負責人員的招聘、考核、員工福利的辦理。 在處理除工人以外的人力資源事務時，一般引用的是例外原則。所謂人事管理層面，即設有人 力資源部門專門行使相關職能，但人力資源職能仍停留在招聘、工資與福利計算等人事管理層 面，雖較無管理層面而言要規(guī)范、合理得多，但顯然人力資源管理未起到其應有的作

8、用。這種 情況往往發(fā)生在一些較大規(guī)模的印染企業(yè)， 尤其在嘉興一帶新建的棉、 絲染色企業(yè)中較為突出。通病 2 2：因為人才缺乏而向外高薪求才， 因為高薪求才而導致內部人才流失。 由于新染廠的 大量涌現(xiàn)及老染廠原地、異地擴張，導致行業(yè)內的精英流動頻繁。企業(yè)不惜重金向外獵取別的 企業(yè)的有經驗的管理人員與技術人員。企業(yè)間非理性的人才競爭人為地導致了印染行業(yè)內人才 的供求失衡。對此，很多印染企業(yè)不向內求穩(wěn)定人才，吸引人才的途徑，而偏重于向外高薪引 進有專長的人才，這在另一方面又加劇了內外部員工待遇的不平等，是人才流失的一個潛在內 因，所流失人才的價值往往在其離開崗位后才在其繼任者的身上真正體現(xiàn)。通病 3

9、 3：沒有戰(zhàn)略；或者有戰(zhàn)略沒有人力資源規(guī)劃；或者有戰(zhàn)略，也有人力資源規(guī)劃，但人 力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略之間沒有形成合力互補。企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略先行，人力資源管理也不例外。通病 4 4：工資發(fā)放隨意性大，一支筆決定年終考核。工資缺乏標準，個案處理已非例外，無 法以制度解釋的收入差異又加劇了員工之間的不公平感。 考核沒有標準， 干好干壞年終見分曉， 以年為核心人員的考核周期加上沒有標準的拍腦袋考核，從力度上和效度上均有所欠缺。通病 5 5：工作壓力過大，生活品質得不到保障。勞動強度大、工作環(huán)境惡劣、連續(xù)工作時間 長已經成為印染企業(yè)的又一個特點。據(jù)對江蘇、紹興一些印染企業(yè)的了解，印染企業(yè)的生產主 管或技術主管

10、基本上沒有休日天， 一天工作 1212 小時以上是家常便飯， 更有為數(shù)不少的企業(yè)規(guī)定 生產管理人員手機必須通宵開機，有問題需隨叫隨到。2、美欣達人力資源現(xiàn)存問題初步診斷根據(jù)初步訪談，美欣達人力資源的問題可根據(jù)人力資源的對象進行分類：中高層管理人員 及核心技術人員的激勵問題、 普通技術人員的培養(yǎng)與激勵問題、 生產一線人員的薪酬考核問題。（1 1） 中高層管理人員的激勵問題（含核心技術員工）1公司內中高層管理人員薪資體系欠規(guī)范，缺乏統(tǒng)一的量化標準與依據(jù)，招聘中高層員工 時，薪資確定按個例方式處理為主，隨意性較大；且薪資采取保密方式，易造成公司內部中高 層管理人員之間的相互猜忌，消弱薪資的激勵效應。

11、2薪資結構單一化，基本上為月薪+ +年終獎模式（少部分高層管理人員擁有股份）。薪資結 構的單一化所帶來的低離職成本往往是是造成很多印染企業(yè)人員高流動性的一個原因， 這個根 源性問題在美欣達也未得到很好的解決。核心人員的流失在美欣達雖不嚴重，但不能不未雨綢 繆。3公司中高層管理人員績效考核指標單一、缺乏有效的考核方法和程序。通病4 4 中的年終考核問題在美欣達表現(xiàn)為考核權集中在最高決策者，造成管理幅度過寬，考核所需的信息量不足。4集團下屬各實體人力資源體系過于分散、獨立，不利于集團對各子公司（實體）的統(tǒng)一 監(jiān)控，不利于集團內部人力資源的充分整合，且易造成集團內部薪資不公平現(xiàn)象。5子公司高層考核的

12、指標主要以利潤指標為主，單一的考核指標所蘊含的危機將表現(xiàn)為公 司整體戰(zhàn)略與子公司短期目標之間的沖突。（2 2）技術人員的培養(yǎng)與激勵問題 對于技術人員而言，成長的空間與收入的橫向公平是人力資源體系的重點，其中，成長的空間我們可以理解為技術人員的發(fā)展問題，收入的橫向公平可相應理解為生存問題。但美欣達 目前對技術人員的生存與發(fā)展的問題仍有欠系統(tǒng)性的考慮。主要體現(xiàn)如下：1人力資源管理中缺乏職業(yè)生涯管理，員工對其在企業(yè)的未來發(fā)展（或晉升階梯）沒有一 個清晰的藍圖。2薪資的橫向公平難以保證，高薪聘請的外來和尚產生的沖擊。3薪資結構單一，福利制度欠缺，而工作壓力過大，導致員工生活品質下降，產生抱怨情 緒，尤

13、其對于年輕的技術人員，對這一點的體會更為深刻。（3 3）生產一線人員的薪酬考核 對企業(yè)而言，一線生產人員的問題雖然不一定是最重要，但往往最容易暴露，反響也最大。美欣達也不例外。各子公司之間薪酬的橫向公平、一線工人薪酬的標準化已經被提到了議事日 程上，且公司人力資源部已有初步方案出臺。經我們的了解，生產一線人員的薪酬考核上主要 存在以下問題：1集團公司整體缺乏可復制的工資標準，子公司與股份公司之間同崗不同薪；2雖然在股份公司已經開始一單一結，但缺乏系統(tǒng)的考核指標支撐，員工薪資的計算（考 核）方法、標準欠缺。3就事論事，未在人力資源整體規(guī)劃的背景下對生產一線人員的薪酬進行通盤考慮。（二）解決思路考

14、慮到美欣達集團的實際情況，我們認為應在“感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、發(fā)展留 人”的集團公司人力資源發(fā)展總體戰(zhàn)略前提下，以薪酬與績效考核體系為突破點（現(xiàn)階段咨詢 重點），建立健全集團公司人力資源管理體系。在項目咨詢過程中，所有方案應遵循以下基本 原則：集團戰(zhàn)略視角出發(fā)。美欣達集團的人力資源管理體系的規(guī)劃必須建立在對集團所處階段 與未來發(fā)展戰(zhàn)略準確把握的基礎上，與集團整體發(fā)展戰(zhàn)略變革、定位相匹配，體現(xiàn)一定的前瞻 性。要從集團戰(zhàn)略的整體性出發(fā)，在集團薪酬與績效考核體系的指導思想下，建立健全集團內 部各子公司統(tǒng)一、規(guī)范、公平的薪酬與績效考核體系，實現(xiàn)集團內部各子公司人力資源的充分 整合。同時，要充分

15、借助薪酬與績效考核制度設計這一手段，在設計過程中體現(xiàn)民主性與透明 性，確保職工對薪酬制度的參與性，引導職員把注意力從結果（薪資）均等轉移到（發(fā)展）機 會均等上，以此為契機，將薪酬體系的設計上升到企業(yè)文化建設等戰(zhàn)略層次。兼顧激勵與公平原則。作為現(xiàn)階段咨詢的主要工作之一，集團薪酬與績效考核體系的設 計，一方面要充分考慮到對員工的激勵作用，要在內部各類、各級職務的薪資水準上，適當拉 開差距，真正體現(xiàn)按貢獻分配的原則。要在崗位薪酬制的基礎上，充分考慮到員工個人技能等 因素，將薪酬收入與公司經濟效益掛鉤；同時，還要建立有效的績效考核體系，保障薪酬體系 激勵效應的充分發(fā)揮；另一方面，還必須體現(xiàn)公平性，確保

16、內部公平性、外部公平性和個人公 平性的實現(xiàn)。外部公平性：是指與周邊地區(qū)或同等規(guī)模的印染企業(yè)中類似職務的薪酬應當基本 相同；內部公平性：同一企業(yè)中不同職務所獲薪酬應與各自的貢獻度成正比例；個人公平性： 是指企業(yè)的薪酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù)；經濟性與競爭力原則。一方面，美欣達仍然處于高成長階段，對資金的需求較大，因此， 在保證薪酬總額增長低于經濟效益增長，年均薪酬增長低于勞動生產率增長的前提下，應從集 團發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，堅持經濟性原則，重視薪酬成本核算，避免因薪酬成本過高而制約集團公司 的未來發(fā)展；另一方面，美欣達還必須確保自身薪酬體系富有競爭力，必須在對行業(yè)

17、薪資進行 調查的基礎上，確定適當?shù)男劫Y水平線，確保對外部人才的吸引和集團公司現(xiàn)有人才隊伍的穩(wěn) 定。多樣性和層次性原則。與普通員工薪酬結構相對單一不同，企業(yè)中高層員工、核心技術 員工的薪酬，應構建多層次、多維度、立體化的薪資階梯和考核指標體系，引入獎勵薪酬、附 加薪酬、小額優(yōu)惠（保險津貼、員工福利、技能培訓）、綜合薪酬（分紅、股權或期權激勵） 等薪酬方式，提高激勵力度，降低核心人員流失風險。（三）咨詢內容設計本咨詢項目主要包括以下內容，在具體實施中建議以集團印染業(yè)務為主展開： 基于集團發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括：集團人力資源供求分析（含人才總量、結構分析與評價）2人力資源制約因素

18、分析3人力資源發(fā)展目標描述4人力資源分布規(guī)劃方案 咨詢目標：在對集團員工總體價值評價，尤其是管理骨干和核心技術員工作用評價的基礎上，從戰(zhàn)略角度對集團人力資源體系進行整體規(guī)劃，確定美欣達未來人力資源發(fā)展目標。集團職務設計、分析與評價主要包括：職位梳理2職位分析3職位評價4職位升遷體系咨詢目標： 在對集團內部現(xiàn)有各職務、 崗位進行梳理的基礎上， 形成集團內主要職務 （工 種）說明書、職位等級系列等文件，做到職位（崗位）職責明確，任職者的責、權、利明晰， 工作效率提高。集團薪酬管理體系設計主要包括：集團內外薪酬體系狀況調查分析；2集團薪酬體系設計原則與思路；3集團薪酬等級、標準與結構設計4集團福利方

19、案設計5集團薪酬體系的運行、反饋與調整咨詢目標：在集團內外薪酬進行全面調查的基礎上，完成集團薪酬定位、等級系列、發(fā) 放標準制定和薪酬結構設計等工作，規(guī)范公司的薪酬管理體系，建立橫向公平、縱向可比的薪 酬體系，確保提高人員的積極性，增強公司的凝聚力，降低人才的流動率。集團績效考核體系設計主要包括：績效考核策略2績效考核指標與等級3績效考核方法與程序咨詢目標：建立公平、合理、有效的績效考核指標和標準，考核方案具有可操作性。四、項目實施計劃（一）咨詢小組介紹為確保項目咨詢的順利推進，杭州西伽瑪公司將成立一支由 4 46 6 名專業(yè)咨詢人員組成的團 隊，有關項目咨詢小組主要成員如下：姓名單位學歷研究專

20、長承擔任務肖亮杭州西伽馬管理咨詢公司博士戰(zhàn)略管理、組織與流程設計項目負責人常盛西伽馬管理咨詢公司博士人力資源管理、組織設計項目咨詢潘文安西伽馬管理咨詢公司副教授人力資源管理項目咨詢謝宏西伽馬管理咨詢公司博士人力資源管理項目咨詢（二）咨詢進度計劃本項目自收到首付款的第一周開始實施， 項目作業(yè)時間為 2 2 個月，方案制定與輔導實施并 行。注：以下進度安排代表的是項目咨詢的一個循環(huán)，具體實施時，可根據(jù)集團需要，選擇重點對象（某子公司或部門）調整進行時間第 1 1 周第 2 2 周第 3 3 周第 4 4 周第 5 5 周第 6 6 周第 7 7 周第 8 8 周第 9 9 周項目調研人力 資源 規(guī)劃職務 設計 分析薪酬 體系 設計績效 考核