銅基抗菌材料公司工程管理實施方案模板

1、銅基抗菌材料公司工程管理實施方案目錄第一章 項目基本情況3一、 項目概況3二、 結論分析3第二章 工程項目周期6一、 工程項目周期及階段劃分6第三章 工程項目的概念、特征及其分類7一、 工程項目的分類7第四章 項目管理組織結構的基本形式9一、 項目式9第五章 項目管理組織結構的確定11一、 工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則11二、 項目管理組織的基本原理15第六章 工程項目貨物招標投標31一、 貨物招標應遵循的原則31第七章 工程項目招標投標管理概述32一、 招標事項的審批和核準32二、 招標投標管理的基本原則33第八章 工程項目合同管理概述35一、 工程項目合同管理的法律依據(jù)35二、 工程項

2、目合同管理的基本原則37第九章 工程項目施工合同管理39一、 施工合同履行39第十章 工程項目設計階段投資控制71一、 設計概算的編制與審查71二、 施工圖預算的編制與審查85第十一章 工程項目總投資組成與計算99一、 工程項目總投資組成99二、 建筑安裝工程費用項目的組成與計算101第十二章 工程項目安全管理115一、 應急預案和事故處理115二、 工程項目實施階段的安全管理118第十三章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系124一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟124第一章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xxx投資管理公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx。二、 結論分析（一

3、）項目選址本期項目選址位于xxx，占地面積約90.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資40822.40萬元，其中：建設投資31944.44萬元，占項目總投資的78.25%；建設期利息325.46萬元，占項目總投資的0.80%；流動資金8552.50萬元，占項目總投資的20.95%。（四）資金籌措項目總投資40822.40萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）27538.42萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額13283.98萬元。（五）經(jīng)濟評

4、價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：76700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：61782.71萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：10905.40萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：19.48%。5、全部投資回收期（Pt）：5.79年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：29704.66萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積60000.00約90.00畝1.1總建筑面積102351.97容積率1.711.2基底面積38400.00建筑系數(shù)64.00%1.3投資強度萬元/畝344.442總投資萬元40822.402.1建

5、設投資萬元31944.442.1.1工程費用萬元27597.082.1.2工程建設其他費用萬元3393.672.1.3預備費萬元953.692.2建設期利息萬元325.462.3流動資金萬元8552.503資金籌措萬元40822.403.1自籌資金萬元27538.423.2銀行貸款萬元13283.984營業(yè)收入萬元76700.00正常運營年份5總成本費用萬元61782.71""6利潤總額萬元14540.53""7凈利潤萬元10905.40""8所得稅萬元3635.13""9增值稅萬元3139.74"&qu

6、ot;10稅金及附加萬元376.76""11納稅總額萬元7151.63""12工業(yè)增加值萬元24700.10""13盈虧平衡點萬元29704.66產(chǎn)值14回收期年5.79含建設期12個月15財務內(nèi)部收益率19.48%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元18253.66所得稅后第二章 工程項目周期一、 工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設周期，是指從提出投資設想，經(jīng)過前期論證、投資決策、建設準備、建設實施、竣工驗收直至投產(chǎn)運營所經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設，通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進行管理。階

7、段劃分的數(shù)量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規(guī)模、復雜程度和潛在影響?？山桓冻晒侵冈谀骋贿^程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關。通常，工程項目周期可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。第三章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的分類依據(jù)不同的標準，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；按建設性質(zhì)，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；按項目用途，分為生產(chǎn)性項目和非生產(chǎn)性項目；按產(chǎn)業(yè)領域，分為工業(yè)

8、項目、交通運輸項目、農(nóng)林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目經(jīng)濟特征，分為經(jīng)營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根據(jù)市場監(jiān)管的需要，依據(jù)一定標準將工程項目分為大型、中型和小型項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產(chǎn)出物性質(zhì)、服務對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據(jù)。(1)生產(chǎn)類項目（Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品；在為社會提供產(chǎn)品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以完全市場化運作；項目財務效益明顯；投資資金來源

9、可以完全由資本市場籌集，一般無需動用政府預算或財政資金，主要依靠資本市場融資。但是，農(nóng)業(yè)項目則比較特殊，產(chǎn)品對社會十分重要，但往往財務效益較差，加之農(nóng)業(yè)的從業(yè)人員多，社會影響大，許多國家都對本國農(nóng)業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎設施類項目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設施等項目。此類項目的特點是：項目為生產(chǎn)類行業(yè)和人民生活提供服務，一般沒有直接的物質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項目財務效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預算和其他資金。(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目

10、（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社會公共設施、環(huán)境保護、文化體育、教育培訓、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質(zhì)量的公共事業(yè)服務；一般無財務效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化；項目的產(chǎn)出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預算資金和公共資金。此類項目是政府關注、投入和監(jiān)管的重中之重。第四章 項目管理組織結構的基本形式一、 項目式(一）項目式的組織結構形式項目式組織結構

11、形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目的主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團隊負責。項目的行政事務、財務、人事等在公司規(guī)定的權限內(nèi)進行管理。(二）項目式組織結構的優(yōu)點項目式管理組織結構的優(yōu)點是：項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人。項目經(jīng)理對項目及公司負責，團隊成員對項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理可以調(diào)動團隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責人。團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應速度變得快捷起來。項

12、目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領導、無所適從的情況。項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。項目團隊內(nèi)部容易溝通。(三）項目式組織結構的缺點容易出現(xiàn)配置重復、資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復配置與浪費。項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結束后的工作考慮投人相當?shù)木?，影響項?/p>

13、的后期工作。由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。第五章 項目管理組織結構的確定一、 工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。(一）管理組織設計的依據(jù)影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設計和確定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性

14、。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負責等等。所有這些對項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公司規(guī)定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方

15、的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適宜。國家的有關法規(guī)除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的組織結構形式也會產(chǎn)生影響

16、。例如，要求新建工程項目的組織機構必須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴格保密的要求等等。(二）管理組織設計確定的原則項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要包括：目標原則：所有的組織都應當有一個目標；相符原則：權力和組織必須相符；職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協(xié)調(diào)；明確性原

17、則：對于每項職務都有明確的規(guī)定；組織階層原則與控制幅度原則；專業(yè)化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原則，主要包括：(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統(tǒng)的設計思路不同，它是從組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調(diào)工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調(diào)組織整體目標及基本任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協(xié)調(diào)，使各組織單元能做到分工清

18、晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，要實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)地完成組織目標與任務。(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織

19、內(nèi)人員結構、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結構的因素是經(jīng)常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的彈性，能應對上述變化，而不必經(jīng)常進行組織調(diào)整。無論是傳統(tǒng)的組織設計原則，還是現(xiàn)代的組織設計原則，都不是絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。在具體組織結構設計當中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。二、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構造項目組織結構前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關系，主要有：組織結構、組織規(guī)

20、模、部門設置、管理幅度與管理層次。(一）組織結構組織的構成組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的，其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)系，就構成了組織結構。組織結構就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設置部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，這是組織機構設置中的

21、一對重要關系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構中設立多少部門和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少則會造成部門內(nèi)事務太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數(shù)量的關系；同時劃分部門與部門職能的設定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就

22、容易合理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機構）自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務部、農(nóng)林水業(yè)務部、一般工業(yè)業(yè)務部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設

23、計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領導面對的往往是事關全局的復

24、雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領導水平、業(yè)務經(jīng)驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理

25、幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。管理者的領導風格。有的管理者不希望分權，而是希望將所有的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領導者非常不喜歡處理具體管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。管理的組織機構之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工

26、作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。組織機構在空間上的分散程度管理者所管理的各機構在空間上的遠近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)年P聯(lián)。在組織的初始階

27、段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公

28、司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完

29、成具體任務的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權力的分解與授權的過程，上級管理層次的部門將任務與權力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權督促與檢查下一級部門的上下級的關系，從而形成了部門的等級關系。管理居次與管理幅度的關系一

30、般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結構設置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關聯(lián)的基本參數(shù)。當組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當一個管理者所領導協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設置，為組織管理者

31、提供通過職權等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O置的多寡，從組織結構的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結構組織結構又稱高聳式組織結構，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結構形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結構。在高架式結構中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務設置較多，能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。

32、傳統(tǒng)的組織結構大多是高架式的。高架式結構的優(yōu)點主要有：1)組織結構比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制；2)組織成員職責分明，分工明確；3)上下級之間縱向關系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀律比較嚴明。高架式結構容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務重，計劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當嚴重地被歪曲；4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權和決策權都很小，更多地只能

33、被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲緩，錯失良機，整個組織的應變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結構越來越顯得難以適應環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結構向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結構特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結構叫做扁平結構，或者叫做“橫式結構”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結構。扁平型組織的主要優(yōu)點是：1)扁平結構由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2)扁平結構通過管理層次的減少，縮短了

34、上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系，高層領導可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責任授權給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負荷將

35、加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領導者的轉變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結構中，上級領導者要特別注意放權的藝術，既要敢于放權、善于放權，還要擁有必要的權威性。 總之，高聳型結構與扁平型結構都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結構形態(tài)。隨著信息技術的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應用，將促成組織向扁平型結構發(fā)展。(二)部門劃分

36、的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負責組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設經(jīng)營部、財務部、行政部、技術經(jīng)濟部、基礎設施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術水平，但可

37、能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務劃分法業(yè)務劃分法就是按業(yè)務序列進行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當中，

38、例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX機場監(jiān)理部、XX高速公路建設管理部等。按業(yè)務劃分法設立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族

39、風俗習慣、當?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務范圍在地域上分布較廣，業(yè)務量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設項目，有關單位就設立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設置部門。例如，有的咨詢公司設立化工項目部、紡織項目部、財務管理部、北歐項目部等。(三）職務的確定與分析職務的確定一個組織的設立是為完成一些特定的任務，為完成每一項任務，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務。在組織工

40、作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設立一個職務，交給某一部門或交給某一個人去完成。職務特征模型職務特征模型提供了職務設計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務特征，分析了它們之間的關系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務特征模型，任何職務都可以從以下五個方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項職務要求員工使用各種技術和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務同一性。指一項職務要求完成一項完整的和具有同一性的任務的程度。(3)任務重要性。指一項職務要求完成一項具有重要意義的任務的程度。

41、(4)自主性。指一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性（技能的多樣化、任務的同一性、任務的重要性），決定了工作職務意義的重要程度。換句話說，一項職務如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結果的個人責任感。如果職務能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務特征模型指出，一個人知道自己關注的任務完成得好，就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務的五個核心維度越明顯，

42、員工的工作動機、績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務，在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗，當這種心理狀態(tài)存在時，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應。為此，在進行職務設計時，應進行相關任務的合并與科學的劃分，以提高職務技能的多樣性和任務的同一性；適當給職務一定的自主性，以增加其責任感；開通反饋渠道，提高職務的激勵程度。第六章 工程項目貨物招標投標一、 貨物招標應遵循的原則工程項目貨物招標投標活動除應遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則外，還應遵守下列原則：（1)質(zhì)量保證原則。招標采購的貨物必須保證質(zhì)量

43、，必須符合設計文件和合同文件對貨物的技術性能方面的要求。（2)安全保證原則。招標采購的貨物必須安全，在運輸、安裝、調(diào)試和使用過程中，要保證人身和財產(chǎn)的絕對安全。（3）進度保證原則。招標采購的貨物必須按期到貨，保證與工程項目相關各方面的進度要求一致，不因貨物供應進度產(chǎn)生問題，而影響工程總進度，使項目拖期。（4）經(jīng)濟原則。在保證貨物質(zhì)量前提下，貨物必須遵守低成本、低價格、使用時低消耗的原則，每種貨物的購置費用，原則上不應超過計劃安排的投資額。（5）國產(chǎn)化原則。貨物采購要立足國內(nèi)，除個別關鍵設備國內(nèi)無法生產(chǎn)以外，凡是國內(nèi)能生產(chǎn)的，且能保證質(zhì)量的，原則上就不應再到國外采購。第七章 工程項目招標投標管理

44、概述一、 招標事項的審批和核準依法必須進行招標且按照國家有關規(guī)定需要履行項目審批、核準手續(xù)的各類工程建設項目，必須在報送的項目可行性研究報告或者資金申請報告、項目申請報告中增加有關招標的內(nèi)容。增加的招標內(nèi)容包括：(1)建設項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理以及重要設備、材料等采購活動的具體招標范圍（全部或者部分招標）；(2)建設項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理以及重要設備、材料等采購活動擬采用的招標組織形式（委托招標或者自行招標）；擬自行招標的，還應按照國家發(fā)展改革委工程建設項目自行招標試行辦法規(guī)定報送書面材料；(3)建設項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理以及重要設備、材料等采購活動擬采用的招標方式（公開招標

45、或者邀請招標）；國家發(fā)展改革委確定的國家重點項目和省、自治區(qū)、直轄市人民政府確定的地方重點項目，擬采用邀請招標的，應對采用邀請招標的理由作出說明；(4)其他有關內(nèi)容。按照法律規(guī)定可以不進行招標的工程項目，在報送可行性研究報告或者資金申請報告、項目申請報告中須提出不招標申請，并說明不招標原因。經(jīng)項目審批、核準部門審批、核準，工程建設項目因特殊情況可以在報送可行性研究報告或者資金申請報告、項目申請報告前先行開展招標活動，但應在報送的可行性研究報告或者資金申請報告、項目申請報告中予以說明。項目審批、核準部門在批準項目可行性研究報告或者核準資金申請報告、項目申請報告時，應依據(jù)法律、法規(guī)規(guī)定的權限，對項

46、目建設單位擬定的招標范圍、招標組織形式、招標方式等內(nèi)容提出是否予以審批、核準的意見。項目建設單位在招標活動中對審批、核準的招標范圍、招標組織形式、招標方式等作出改變的，應向原審批、核準部門重新辦理有關審批、核準手續(xù)。二、 招標投標管理的基本原則公幵原則即“信息透明”，就是要求工程項目招標投標具有高的透明度，招標程序、投標人的資格條件、評標標準、評標結果、中標結果等信息都要公開，使每一個投標人及時獲得有關信息，從而平等地參與投標競爭，依法維護自身的合法權益。此外，將招標投標活動置于公開透明的環(huán)境中，也為當事人和社會公眾的監(jiān)督提供了基礎條件。公平原則即“機會均等”，就是要求給予所有投標人平等的機會

47、，使其享有同等的權利，并履行相應的義務，不歧視或者排斥任何一個投標人。公正原則即“程序規(guī)范、標準統(tǒng)一”，就是要求所有招標投標活動必須按照規(guī)定的時間和程序進行，對所有投標人一視同仁，按照事先公布的標準公正地選擇中標人。誠實信用原則即“誠信原則”，就是要求招標投標當事人以誠實、守信的態(tài)度行使權利、履行義務，以維持招標投標雙方的利益平衡，以及自身利益與社會利益的平衡。第八章 工程項目合同管理概述一、 工程項目合同管理的法律依據(jù)規(guī)范工程項目合同管理，不但需要規(guī)范與合同管理直接相關的法律法規(guī)，也需要完善相關法律體系。目前，我國這方面的立法體系已基本完善。與工程項目合同有直接關系的法律包括中華人民共和國民

48、法通則（以下簡稱民法通則）、中華人民共和國合同法（簡稱合同法）和中華人民共和國招標投標法(簡稱招標投標法）。民法通則民法通則是調(diào)整平等主體的公民之間、法人之間、公民與法人之間的財產(chǎn)關系和人身關系的基本法律。合同關系也是一種財產(chǎn)（債）關系，因此，民法通則對規(guī)范合同關系作出了原則性的規(guī)定。合同法合同法是規(guī)范我國市場經(jīng)濟財產(chǎn)流轉關系的基本法，工程項目合同的訂立和履行也要遵守其基本規(guī)定，工程項目實施過程中，會涉及大量的合同，均需遵守合同法的規(guī)定。招標投標法招標投標法是規(guī)范工程建設市場競爭的主要法律，也是規(guī)范合同管理行為的法律，能夠有效地實現(xiàn)公開、公平、公正的競爭。國家對工程項目招標的范圍和規(guī)模有明確的

49、規(guī)定，必須通過招標投標確定承包人，發(fā)包人和承包人的合同行為也必須遵守招標投標法的規(guī)定。建筑法建筑法是規(guī)范建筑活動的基本法律，工程項目合同的訂立和履行就是一種建筑活動，合同的內(nèi)容也必須遵守建筑法的規(guī)定。其他法律工程項目合同的訂立和履行還涉及其他一些法律關系，則需要遵守相應的法律規(guī)定。在工程項目合同的訂立和履行中需要提供擔保的，則應當遵守中華人民共和國擔保法的規(guī)定。在工程項目合同的訂立和履行中需要投保的，則應當遵守中華人民共和國保險法的規(guī)定。在工程項目合同的訂立和履行中需要建立勞動關系的，則應當遵守中華人民共和國勞動法的規(guī)定。在合同的訂立和履行過程中如果要涉及合同的公證、鑒證等活動，則應當遵守國家

50、對公證、鑒證等的規(guī)定。如果合同在履行過程中發(fā)生了爭議，雙方訂有仲裁協(xié)議（或者爭議發(fā)生后雙方達成仲裁協(xié)議的），則應按照中華人民共和國仲裁法的規(guī)定進行仲裁；如果雙方?jīng)]有仲裁協(xié)議（爭議發(fā)生后雙方也沒有達成仲裁協(xié)議的），則應按照中華人民共和國民事訴訟法將訴訟作為爭議的最終解決方式。二、 工程項目合同管理的基本原則符合法律法規(guī)的原則訂立合同的主體、內(nèi)容、形式、程序等都要符合法律法規(guī)規(guī)定。合同當事人訂立、履行合同，應當遵守法律、行政法規(guī)，訂立合同唯有遵守法律和行政法規(guī)，合同才受國家法律的保護，當事人預期的經(jīng)濟利益目的才有保障。平等自愿的原則平等是指合同當事人享有平等的權利和義務；自愿是指合同當事人在法律、

51、法規(guī)允許范圍內(nèi)，根據(jù)自己的意愿簽訂合同，即有權選擇訂立合同的對象，合同的條款內(nèi)容，合同訂立時間以及依法變更和解除合同，任何單位和個人不得非法干預。貫徹平等自愿的原則，必須體現(xiàn)簽約各方在法律地位上的完全平等。合同要在雙方友好協(xié)商的基礎上訂立，簽約雙方都是平等的，任何一方都不得把自己的意志（例如單方提出的不平等條款）強加于另一方，更不得強迫對方同自己簽訂合同。公平原則公平原則是民法的基本原則之一。合同當事人應當遵循公平原則確定各方的權利和義務。根據(jù)公平原則，民事主體必須按照公平的觀念設立、變更或者取消民事法律關系。在訂立工程項目合同中貫徹公平原則，反映了商品交換等價有償?shù)目陀^規(guī)律和要求。貫徹該原則

52、的最基本要求即是簽約各方的合同權利、義務要對等而不能失去公平，要合理分擔責任。誠實信用原則合同當事人行使權利、履行義務應當遵循誠實信用原則。誠實信用原則實質(zhì)上是社會良好道德、倫理觀念上升為國家意志的體現(xiàn)。在訂立合同中貫徹誠實信用原則，要求當事人應當誠實，實事求是向?qū)Ψ浇榻B自己訂立合同的條件、要求和履約能力，充分表達自己的真實意愿，不得有隱瞞、欺詐的成分，在擬定合同條款時，要充分考慮對方的合法權益和實際困難，以善意的方式設定合同權利和義務。等價有償?shù)脑瓌t等價有償原則是開展民事活動的一項原則，也是訂立合同的一項基本原則。不得損害社會公共利益和擾亂社會經(jīng)濟秩序原則合同當事人訂立、履行合同，應當尊重社

53、會公德，不得擾亂社會經(jīng)濟秩序，損害社會公共利益。第九章 工程項目施工合同管理一、 施工合同履行工程項目的發(fā)包單位與承包單位應當依法訂立書面合同，明確雙方的權利和義務。發(fā)包單位和承包單位應當全面履行合同約定的義務。不按照合同約定履行義務的，依法承擔違約責任。下面以標準施工招標文件（2007年版）“通用合同條款”為例，具體闡述合同履行管理。(一）發(fā)包人的義務發(fā)包人在履行合同過程中應遵守法律，并保證承包人免于承擔因發(fā)包人違反法律而引起的任何責任。發(fā)包人應委托監(jiān)理人向承包人發(fā)出開工通知。發(fā)包人應按合同約定向承包人提供施工場地，以及施工場地內(nèi)地下管線和地下設施等有關資料，并保證資料的真實、準確、完整。發(fā)

54、包人應協(xié)助承包人辦理法律規(guī)定的有關施工證件和批件。發(fā)包人應根據(jù)合同進度計劃，組織設計單位向承包人進行設計交底。發(fā)包人應按合同約定向承包人及時支付合同價款。發(fā)包人應按合同約定及時組織竣工驗收。發(fā)包人應履行合同約定的其他義務。(二）承包人的義務承包人的一般義務承包人在履行合同過程中應遵守法律，并保證發(fā)包人免于承擔因承包人違反法律而引起的任何責任。承包人應按有關法律規(guī)定納稅，應繳納的稅金包括在合同價格內(nèi)。承包人應按合同約定以及監(jiān)理人作出的指示，實施、完成全部工程，并修補工程中的任何缺陷。除專用合同條款另有約定外，承包人應提供為完成合同工作所需的勞務、材料、施工設備、工程設備和其他物品，并按合同約定負

55、責臨時設施的設計、建造、運行、維護、管理和拆除。承包人應按合同約定的工作內(nèi)容和施工進度要求，編制施工組織設計和施工措施計劃，并對所有施工作業(yè)和施工方法的完備性和安全可靠性負責。承包人應按合同約定采取施工安全措施，確保工程及其人員、材料、設備和設施的安全，防止因工程施工造成的人身傷害和財產(chǎn)損失。承包人應按照合同約定負責施工場地及其周邊環(huán)境與生態(tài)的保護工作。承包人在進行合同約定的各項工作時，不得侵害發(fā)包人與他人使用公用道路、水源、市政管網(wǎng)等公共設施的權利，避免對鄰近的公共設施產(chǎn)生干擾。承包人占用或使用他人的施工場地，影響他人作業(yè)或生活的，應承擔相應責任。承包人應按監(jiān)理人的指示為他人在施工場地或附近

56、實施與工程有關的其他各項工作提供可能的條件。除合同另有約定外，提供有關條件的內(nèi)容和可能發(fā)生的費用，由監(jiān)理人另行商定或確定。工程接收證書頒發(fā)前，承包人應負責照管和維護工程。工程接收證書頒發(fā)時尚有部分未竣工工程的，承包人還應負責該未竣工工程的照管和維護工作，直至竣工后移交給發(fā)包人為止。(承包人應履行合同約定的其他義務。承包人規(guī)場查勘發(fā)包人應將其持有的現(xiàn)場地質(zhì)勘探資料、水文氣象資料提供給承包人，并對其準確性負責。但承包人應對其閱讀上述有關資料后所作出的解釋和推斷負責。承包人應對施工場地和周圍環(huán)境進行查勘，并收集有關地質(zhì)、水文、氣象條件、交通條件、風俗習慣以及其他為完成合同工作有關的當?shù)刭Y料。在全部合

57、同工作中，應視為承包人已充分估計了應承擔的責任和風險。履約袒保發(fā)包人需要承包人提供履約擔保的，由合同當事人在專用合同條款中約定履約擔保的方式、金額及期限等。承包人應保證其履約擔保在發(fā)包人頒發(fā)工程接收證書前一直有效。發(fā)包人應在工程接收證書頒發(fā)后28天內(nèi)把履約擔保退還給承包人。國務院辦公廳關于清理規(guī)范工程建設領域保證金的通知（國辦發(fā)201649號）對保證金收取的類別、形式等作出了具體規(guī)定，發(fā)包人應遵守相關規(guī)定：(4)對建筑業(yè)企業(yè)在工程建設中需繳納的保證金，除依法依規(guī)設立的投標保證金、履約保證金、工程質(zhì)量保證金、農(nóng)民工工資保證金外，其他保證金一律取消。對保留的投標保證金、履約保證金、工程質(zhì)量保證金、農(nóng)民工工資保證金，推行銀行保函制度