2020年績(jī)效評(píng)估與面談技巧

1、績(jī)效評(píng)估與面談技巧（序）情景片段：David：表格、自我評(píng)估、董事評(píng)價(jià)、銷售業(yè)績(jī)，這么多？績(jī)效評(píng)估讓我很頭痛。Mindy：不如說(shuō)出來(lái)讓大家分析分析？David：我們公司過(guò)去也搞過(guò)績(jī)效評(píng)估，結(jié)果并不是很好。今年的年度考核又開(kāi)始了，我真的很擔(dān)心又像去年一樣費(fèi)力不討好。Mindy:具體什么情況呢？David：以前我們搞績(jī)效評(píng)估無(wú)非就是填填表格，寫寫鑒定，最好把資料交給人力資源部就完了。結(jié)果有的員工說(shuō)平時(shí)干得再好不如我在鑒定上寫一點(diǎn)，甚至有個(gè)別人說(shuō)我趁機(jī)抓小辮子。結(jié)果我是筋疲力盡，員工卻個(gè)個(gè)垂頭喪氣。銷售業(yè)績(jī)不下滑才怪呢。說(shuō)實(shí)話績(jī)效評(píng)估有沒(méi)有必要搞？就算需要搞，我覺(jué)得交給人力資源部搞不是更好嗎？Min

2、dy：績(jī)效評(píng)估我們只能做協(xié)調(diào)員而已，具體的事情還是要你們各個(gè)部門實(shí)施，畢竟你們的情況自己才了解。其實(shí)做績(jī)效評(píng)估不會(huì)影響你的銷售，反而能幫助你們提高銷售業(yè)績(jī)。剛才David和Mindy進(jìn)行的對(duì)話。作為人力資源經(jīng)理可能已經(jīng)有一個(gè)很好系統(tǒng)或者是績(jī)效評(píng)估的一個(gè)體系。但事實(shí)上這個(gè)體系能不能為各個(gè)部門管理者，包括部門經(jīng)理、主管很好地運(yùn)用呢？其實(shí)成為你的績(jī)效系統(tǒng)里面很重要的一部分。在今天有很多企業(yè)花了大量的工作，通過(guò)人力資源部的努力已經(jīng)設(shè)計(jì)出一個(gè)完善的體系。怎么樣在實(shí)際工作中為各個(gè)部門所運(yùn)用呢？使得我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮和發(fā)展，這就是今天的主題。在整個(gè)課程里我希望大家更重視的是技巧部分的內(nèi)容?？赡?/p>

3、在整個(gè)過(guò)程中會(huì)跟大家分析很多績(jī)效管理或績(jī)效評(píng)估理念上的東西，但是更為主要的是在我們的日常運(yùn)作中到底怎么樣去運(yùn)作這個(gè)體系，或者這個(gè)評(píng)估應(yīng)該怎樣和下屬進(jìn)行。績(jī)效管理的內(nèi)容和意義在這里我跟大家清晰的幾個(gè)概念，包括了我們的績(jī)效管理。什么績(jī)效管理？什么是績(jī)效評(píng)估？什么是績(jī)效？在企業(yè)里面，管理者在對(duì)這三個(gè)概念的理解是不同的。如果對(duì)這三個(gè)概念的理解不同，必然會(huì)造成在這個(gè)過(guò)程中可能會(huì)誤解我們的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。所以這一部分首先給大家在理念上得到一個(gè)澄清。績(jī)效評(píng)估流程的三個(gè)步驟就像我們玩一個(gè)游戲，我們踢一場(chǎng)足球比賽，我們首先應(yīng)該有什么？Jenny：應(yīng)該有球員、有教練、還有踢足球的游戲規(guī)則。其實(shí)對(duì)我們來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理就

4、像一場(chǎng)足球比賽，要有參與者，要有教練，但是也要有裁判和游戲規(guī)則。如果我們的游戲規(guī)則定得不好的時(shí)，就產(chǎn)生很多矛盾和相互間不理解的地方。績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)也上這樣，我們首要的步驟就是建立一個(gè)評(píng)估的體系，或者是建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，或者是建立一個(gè)游戲規(guī)則。接下來(lái)在第二步驟里面跟大家分享的是在這個(gè)過(guò)程中我們要觀察哪些績(jī)效行為的績(jī)效指標(biāo)，這是作為我們后期進(jìn)行一個(gè)輔導(dǎo)和面談的時(shí)候的一個(gè)依據(jù)，或者是評(píng)估我們下屬的一個(gè)依據(jù)，這就是第二個(gè)重要步驟。而第三個(gè)重要步驟是我們?nèi)绾胃聦匍_(kāi)展反饋和績(jī)效面談，這部分很重要的是技巧部分。怎么才能令到下屬去接受你的反饋，或者是為他的未來(lái)定向一個(gè)好的方向，而且是真心實(shí)意去接受一個(gè)建議并且落實(shí)

5、到行動(dòng)中，這是第三個(gè)步驟要帶給大家的內(nèi)容?？?jī)效面談的四大技巧。包括如何詢問(wèn)下屬；如何的去聆聽(tīng)，很好聆聽(tīng)下屬的反映；如何給出建議和反饋，在這個(gè)過(guò)程中可能面對(duì)一些僵局或者是他有自己的想法；怎么樣處理這種僵局。我們?cè)诳?jī)效面談里面有四個(gè)大的技巧需要跟我們的管理者進(jìn)行一個(gè)分享。最后一部分也是我們今天要跟大家理清的第一個(gè)概念，績(jī)效評(píng)估的目的是什么？Lily：為了能夠使績(jī)效達(dá)到更好，為員工的發(fā)展和組織的利益達(dá)到更高。非常好，也就是在很多企業(yè)管理者，包括人力資源部門，包括部門的管理者，他們總是有一個(gè)誤區(qū)，覺(jué)得績(jī)效評(píng)估就是為了評(píng)獎(jiǎng)金、評(píng)工資、評(píng)職位，評(píng)價(jià)一下他以前的一些情況。這是以前的一種概念，其實(shí)這只是績(jī)效評(píng)

6、估其中一個(gè)部分，還有另外很大的一個(gè)目的，為了發(fā)展員工，不斷提高員工，提升員工，為他的職業(yè)生涯發(fā)展作一個(gè)考慮。個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。怎么與員工進(jìn)行很好的溝通，使到在個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃里面與企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃、工作計(jì)劃是能夠銜接的。以上是該課程的四大部分內(nèi)容。第 5 頁(yè) 共 81 頁(yè)5第一講績(jī)效管理的內(nèi)容和意義1.一、績(jī)效管理與績(jī)效1二、績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容和作用4三、績(jī)效評(píng)估的角色與作用9第二講績(jī)效評(píng)估過(guò)程（一）討論工作要求12一、績(jī)效評(píng)估的具體過(guò)程12二、設(shè)定期望目標(biāo)12三、工作要求21第三講績(jī)效評(píng)估過(guò)程觀察行為，了解績(jī)效25一、行為觀察25二、行為、績(jī)效資料的來(lái)源35第四講績(jī)效評(píng)估過(guò)程反饋/輔導(dǎo)3

7、8一、反饋和輔導(dǎo)的重要性38二、反饋40三、輔導(dǎo)41四、反饋/輔導(dǎo)對(duì)話流程43五、反饋/輔導(dǎo)的誤區(qū)和事實(shí)45第五講績(jī)效評(píng)估中的面談技巧46一、輔導(dǎo)面談的要點(diǎn)46二、面談的內(nèi)容47三、必需的面談技巧47四、聆聽(tīng)53五、建議56六、對(duì)話僵局的處理57第六講個(gè)人發(fā)展計(jì)劃60一、績(jī)效評(píng)估與職業(yè)生涯管理62二、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)63三、職業(yè)發(fā)展對(duì)話68第一講績(jī)效管理的內(nèi)容和意義在部門經(jīng)理里一直是有一種誤解或者一種誤區(qū)，什么才是我們的績(jī)效管理？什么才是我們的績(jī)效評(píng)估？目的在于什么？意義在于什么？很多人是沒(méi)有辦法分清楚這個(gè)概念。所以在第一大部分里面，重要的是給大家理清這些概念，包括績(jī)效管理的內(nèi)容和意義。首先要給大

8、家澄清三個(gè)概念：第一個(gè)是績(jī)效管理，第二個(gè)績(jī)效，第三個(gè)是績(jī)效評(píng)估。很多人是沒(méi)辦法將這三個(gè)概念清晰的分解開(kāi)來(lái)，其實(shí)我們通過(guò)一個(gè)算術(shù)的分子式能跟大家去分享一下。一、績(jī)效管理與績(jī)效什么是績(jī)效評(píng)估呢？績(jī)效評(píng)估就等于績(jī)效除以績(jī)效管理乘以100%，什么概念呢？績(jī)效管理是一個(gè)周期，是過(guò)程，所有的內(nèi)容都屬于績(jī)效管理。包括績(jī)效體系的建立，包括績(jī)效評(píng)估這個(gè)內(nèi)容是什么呢？這個(gè)制度怎么樣呢？還有評(píng)估的過(guò)程和面談的過(guò)程，都是屬于整個(gè)績(jī)效管理的體系。所以它是一個(gè)周期我們將它作為一個(gè)分母。什么是績(jī)效呢？績(jī)效就是最終達(dá)到的結(jié)果，是分子，也就是這個(gè)結(jié)果是這個(gè)員工最終能夠得到一個(gè)什么樣的成果和最終的結(jié)果，它是一個(gè)分子，所以用這個(gè)結(jié)

9、果除以初期制訂的目標(biāo)，這就等于績(jī)效評(píng)估。每年的績(jī)效評(píng)估我們是怎么做呢？看看它的最終結(jié)果與預(yù)期的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是怎樣一種關(guān)系，一個(gè)除法的關(guān)系，看它的完成是怎么樣的。在這個(gè)過(guò)程中，績(jī)效評(píng)估起的作用是什么呢？是不斷地去提高員工的績(jī)效。咱們舉一個(gè)例子，績(jī)效評(píng)估周期是半年的，有年中的評(píng)估，還有年終的評(píng)估。在中間的評(píng)估上面，我們起到作用是調(diào)整這半年來(lái)對(duì)員工來(lái)說(shuō)什么是為了達(dá)到最終的績(jī)效目標(biāo)你需要去改變的東西。在這個(gè)過(guò)程中績(jī)效提高以后也就是最終的評(píng)估提高了。所以大家要理解清楚這個(gè)概念?？?jī)效評(píng)估在這個(gè)過(guò)程中起到的作用是什么呢？不斷的提高員工的績(jī)效。這就是我跟大家分享的幾個(gè)概念?？?jī)效管理到底是怎樣一個(gè)內(nèi)容？給到在我們戰(zhàn)

10、略意義上有哪些意義？首先我們看什么是績(jī)效管理？簡(jiǎn)單的說(shuō)：A績(jī)效管理是監(jiān)督和發(fā)展員工績(jī)效的過(guò)程，其目的是提供員工和公司整體業(yè)績(jī)的評(píng)估與反饋。這就是它的一個(gè)核心概念。它是一個(gè)周期跟一個(gè)過(guò)程，而不是某一個(gè)點(diǎn)。從戰(zhàn)略層次來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理是一種戰(zhàn)略整合的方法，用來(lái)將員工的貢獻(xiàn)與公司的戰(zhàn)略意圖結(jié)合起來(lái)，也就是說(shuō)員工所做的東西與公司整體的戰(zhàn)略、方向到底是不是一致的，我們通過(guò)績(jī)效管理使得員工努力的方向也好，工作的內(nèi)容也好，是向著公司的整體戰(zhàn)略去走的。A建立員工的素質(zhì)模型，并最大化公司的業(yè)績(jī)。在公司的發(fā)展里面，員工的素質(zhì)起到很大的作用。如果要使得公司的業(yè)績(jī)繼續(xù)往前走，方向已經(jīng)定下來(lái)以后，最重要的可能就是在這個(gè)中間

11、過(guò)程。而在這個(gè)過(guò)程中每個(gè)員工的能力不同，可能對(duì)結(jié)果的影響不同。所以在績(jī)效管理體系里面很重要的是，我們看看員工素質(zhì)在如何提高的情況下使得我們最終的績(jī)效能夠帶來(lái)最大的結(jié)果。A鼓勵(lì)員工建立主人責(zé)任感，這也是個(gè)人職業(yè)生涯的一個(gè)發(fā)展。個(gè)人如何建立主人責(zé)任感？就使得我們的管理者要好好的考慮，公司的發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展是不是一致的。所以在績(jī)效管理里面提到了這三方面的一個(gè)戰(zhàn)略意義。對(duì)績(jī)效管理來(lái)說(shuō)，其實(shí)是由兩個(gè)最大的因素所組成的。A第一個(gè)因素系統(tǒng)和技術(shù)基于什么（個(gè)人，行為，結(jié)果）周期和時(shí)間評(píng)估方式評(píng)估參與者一個(gè)企業(yè)是不是有了好的評(píng)估系統(tǒng)就行了呢？我舉一個(gè)例子360度評(píng)估大家都說(shuō)好，那是不是每個(gè)企業(yè)建立了360度

12、評(píng)估以后那就可以了呢？這個(gè)畢竟需要人去操作的，而我們中國(guó)的企業(yè)最欠缺的是什么？除了體系的建立以外就是人的因素。作為我們來(lái)說(shuō)，我們知道績(jī)效評(píng)估是每個(gè)主管部門或者每個(gè)職能部門的管理者。下屬進(jìn)行的一個(gè)溝通。而在這個(gè)溝通過(guò)程中，我們的技能、技巧是怎樣的，這個(gè)是咱們今天課程的主要一個(gè)方向。第二個(gè)因素人與技能評(píng)估者第10頁(yè)共81頁(yè)#被評(píng)估者績(jī)效管理者在整個(gè)過(guò)程中，這三方面的人物都會(huì)對(duì)整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)起到很重要的作用。所以說(shuō)大家應(yīng)該有個(gè)共識(shí)，就是說(shuō)在這個(gè)績(jī)效管理里面成不成功，各占有50%。第一，你的系統(tǒng)跟技術(shù)應(yīng)該是良好的，優(yōu)秀的，這占50%；第二，人員的訓(xùn)練，人員的素質(zhì)能不能達(dá)到合理地去運(yùn)用這個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)

13、，使得更為企業(yè)，能為戰(zhàn)略服務(wù)。在每個(gè)企業(yè)里面，都會(huì)對(duì)績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)估產(chǎn)生很多的誤區(qū)。在你們的企業(yè)里，對(duì)績(jī)效管理有沒(méi)有誤區(qū)呢？我想問(wèn)一下大家。Mary：會(huì)有走行勢(shì)，沒(méi)起到提升作用，評(píng)估結(jié)果上下不能溝通。為什么會(huì)這樣呢？就是一開(kāi)始的制度或者游戲規(guī)則沒(méi)有定好！就是說(shuō)在績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)估里面，我們將會(huì)遇到很多問(wèn)題，有哪些問(wèn)題是目前企業(yè)里面反映最多的呢？第一，是為了填充檔案；第二，是政治斗爭(zhēng)或是行政手段；第三，是麻煩，工作已經(jīng)夠多了；第四，是破壞上司與下屬關(guān)系的原因；第五，是借口，“目標(biāo)本來(lái)就是不合理”。第六，都誤認(rèn)為是人力資源部的事情。當(dāng)然還有很多的誤區(qū)，比如說(shuō)在體系里面的誤區(qū)還是很多的，強(qiáng)制化分法

14、里面，我們說(shuō)所有員工必須要ABCDE所有員工都要?jiǎng)澮粋€(gè)級(jí)別，很多人會(huì)產(chǎn)生一種誤解，為什么我的級(jí)別跟別的部門評(píng)級(jí)，好象我做得更好，做得更多，我的能力更強(qiáng)，為什么我的評(píng)級(jí)會(huì)給別的部門的人要低呢？那很多人都有這種誤解。我們也知道整個(gè)體系的評(píng)核是一個(gè)職位，而不是橫向地去跟別的部門作一個(gè)比較。而是衡量你這個(gè)人在這個(gè)職位里面合不合適。所以總經(jīng)理的評(píng)分不一定掃地的阿姨要高。大家能夠理解嗎？可能這個(gè)掃地的阿姨職責(zé)負(fù)責(zé)得很好，她可能獲得90多分，但是總經(jīng)理往往做得可能沒(méi)有這么高分，這是很正常的。也就是說(shuō)這個(gè)人不一定符合這個(gè)職位，并不代表總經(jīng)理要比這個(gè)掃地阿姨差。這里面很多的誤解和誤區(qū)需要我們做人力資源工作的朋友

15、，還包括部門經(jīng)理要很好跟我們的下屬和員工進(jìn)行充分的一個(gè)溝通，才能澄清以上的誤區(qū)。二、績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容和作用在績(jī)效管理系統(tǒng)里面，我們講了績(jī)效評(píng)估就是做一個(gè)過(guò)程，也就是績(jī)效評(píng)估也是做一個(gè)除法的工作，就是如何的提高員工的績(jī)效，使得我們最終的評(píng)估是達(dá)到一個(gè)很高的水平。不斷地把分子進(jìn)行一個(gè)提高的工作。因?yàn)榉帜敢呀?jīng)定下來(lái)不可能去改變了，績(jī)效評(píng)估的過(guò)程其實(shí)是不斷提升分子。什么是績(jī)效評(píng)估呢？績(jī)效評(píng)估是一種正式的、結(jié)構(gòu)性的衡量、評(píng)估和影響員工的與工作有關(guān)的態(tài)度、行為及結(jié)果的系統(tǒng)。它的核心目的在于發(fā)現(xiàn)了解員工的生產(chǎn)力，以及他們能否在將來(lái)表現(xiàn)得更好、更有效率?？?jī)效評(píng)估有兩個(gè)目的，一個(gè)是評(píng)價(jià)他以前做得怎么樣；另外是為他

16、以后的發(fā)展、提升做出更大的一個(gè)努力。所以千萬(wàn)不要有偏頗，認(rèn)為我只是評(píng)價(jià)他以前的而不看他以后的一個(gè)過(guò)程?？?jī)效評(píng)估的內(nèi)容主要來(lái)自于三大方面。在很多的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)里面提到一個(gè)量化的問(wèn)題，很多的人力資源的工作者都會(huì)想到目前的工作難點(diǎn)是什么？怎么去量化這個(gè)東西？其實(shí)這個(gè)概念是不正確的，我們只能說(shuō)是否可衡量的，而不是量化的。因?yàn)榱炕赡苁怯靡恍?shù)據(jù)來(lái)代表的，但并不是說(shuō)所有的東西都能夠用數(shù)據(jù)去代表。比如說(shuō)態(tài)度你怎么樣用數(shù)據(jù)去代表呢？也就是說(shuō)在這個(gè)系統(tǒng)中，只要能衡量的，就是一個(gè)好的系統(tǒng)。在績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中，覆蓋了結(jié)果、行為和態(tài)度。如果大家回去看看你們的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)就知道是包含了這三個(gè)方面的，也就是說(shuō)在態(tài)度方面

17、，沒(méi)辦法做量化的話，那么我只是說(shuō)要可衡量的。比如說(shuō)什么才是一個(gè)A級(jí)的。比如積極的工作，怎么樣評(píng)估積極的工作呢？A、B類是怎樣一個(gè)描述呢？只要符合這個(gè)描述它可能是A類或者是B類的。這樣其實(shí)是不可以量化的，但它是可以衡量的。我衡量給他是A級(jí)還是B級(jí)，我是有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的。所以告訴大家如果你是以結(jié)果為導(dǎo)向的你可能有量化的東西，但是越到下面可能就越?jīng)]有辦法量化，但是你可以用可衡量因素去做到這一點(diǎn)。績(jī)效評(píng)估一般來(lái)自于這三個(gè)方面，在這三個(gè)方面其實(shí)是有分工的。我想問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，在這整個(gè)績(jī)效評(píng)估內(nèi)容方面，可能兩部分人都會(huì)參與。第一部分就是你本職部門為你設(shè)置一個(gè)目標(biāo)；另外一個(gè)是來(lái)自人力資源部對(duì)于每個(gè)級(jí)別的員工不同

18、的目標(biāo)。怎么解釋呢？比如說(shuō)在一般員工里面我們分為三層的話，分為經(jīng)理層、主管層、員工層。無(wú)論你是哪個(gè)部門，只要你是這個(gè)職位的，你在一些態(tài)度上和一些行為上就應(yīng)該有哪些標(biāo)準(zhǔn)，這些是由人力資源部定下來(lái)的。比如鼓勵(lì)和創(chuàng)新，無(wú)論你是哪個(gè)部門的，對(duì)于經(jīng)理級(jí)的鼓勵(lì)創(chuàng)新就是怎么樣第 12 頁(yè) 共 81 頁(yè)3的標(biāo)準(zhǔn)，不因?yàn)椴块T的改變而改變，這可能會(huì)占到你的績(jī)效體系里面一部分的分?jǐn)?shù)，這是根據(jù)每個(gè)企業(yè)不同來(lái)制定的。這是其中一大部分。另一大部分是根據(jù)你的業(yè)績(jī)來(lái)決定的。比如舉一個(gè)例子：銷售部，除了人力資源部門給到銷售經(jīng)理的一些目標(biāo)和要求之外，更多的可能是一種結(jié)果。你的銷售額、成本、回款等因素。在我以前服務(wù)過(guò)的企業(yè)里面通常

19、在評(píng)分中，人力資源部給到我們的這個(gè)體系會(huì)占到50%，而本部門對(duì)你這個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向或結(jié)果導(dǎo)向的一些評(píng)估占了另外50%，才能夠綜合的考驗(yàn)一個(gè)員工。在部門的內(nèi)容里面往往是結(jié)果導(dǎo)向這部分，而在人力資源部體現(xiàn)出來(lái)的往往是行為和態(tài)度方面。這就是我們整個(gè)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)里面設(shè)置的內(nèi)容。在績(jī)效評(píng)估內(nèi)容設(shè)定方面有兩個(gè)因素是必須要考慮的，這也是決定我們績(jī)效評(píng)估怎么走的一個(gè)方向。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)就是我的企業(yè)要成為怎樣，我的目標(biāo)是怎樣的。所以涉及到一些培訓(xùn)的東西。我們?cè)谂嘤?xùn)里有兩種方向：一種是基于發(fā)展目標(biāo)的方向。比如說(shuō)我的企業(yè)定了一個(gè)發(fā)展目標(biāo)，我的人員如何去提升自己的能力，使企業(yè)能夠達(dá)到這種目標(biāo)。另外一種是對(duì)員工的一種分析。分析

20、員工欠缺什么，能力欠缺在哪里，然后對(duì)員工的能力作為一種提升的方向。同樣績(jī)效的一個(gè)目的也是在這里。一種是企業(yè)怎么發(fā)展。舉一個(gè)例子：如果這個(gè)企業(yè)目前的規(guī)模比較小，我在短期的三至五年內(nèi)追求的是銷售額，那在績(jī)效的管理、評(píng)估里面重視的點(diǎn)在哪里？Mary:應(yīng)該重視這個(gè)企業(yè)的一個(gè)盈利。剛才說(shuō)到在這三至五年內(nèi)企業(yè)最重要的是銷售額，也就是它先要做大。有沒(méi)有一定要做強(qiáng)呢？不一定。而你指的盈利可能是利潤(rùn)，也就是強(qiáng)的方面。如果你設(shè)的是盈利的話，可能就達(dá)不到企業(yè)的目標(biāo)了。大家都想著我做這個(gè)生意能不能盈利，如果沒(méi)有利潤(rùn)的話就不干了。不干的情況下銷售額就會(huì)降低。所以我的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)如果是要快速發(fā)展，這個(gè)規(guī)模要擴(kuò)大的話，我一

21、定要鼓勵(lì)我的員工在額度方面去增大，而不要考慮太多利潤(rùn)的問(wèn)題或者其他的問(wèn)題。同樣反過(guò)來(lái)所追求的是強(qiáng)，可能我追求的是市場(chǎng)份額、人均產(chǎn)值、利潤(rùn)率，也就是說(shuō)不同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)決定了你企業(yè)的這個(gè)績(jī)效評(píng)估是向不同的方向走。一定要配合到我們企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值觀在西方的企業(yè)都認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的文化都來(lái)自于；Vision愿景（愿望中的景象，白日夢(mèng)的景象）Mission使命（企業(yè)除了獲利之外，對(duì)社會(huì)、員工、股東的使命）Value價(jià)值觀每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有這三個(gè)東西，它決定了我們企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們要成為什么樣的企業(yè)，我們企業(yè)的企業(yè)文化是什么。企業(yè)的價(jià)值以、文化也決定了我們?cè)诳?jī)效考核和績(jī)效管理里面的重點(diǎn)。比如

22、說(shuō)我們的企業(yè)是鼓勵(lì)創(chuàng)新的，這是我們其中一個(gè)價(jià)值觀，如果你的價(jià)值觀是這樣的話，我們的績(jī)效考核目標(biāo)要考核什么？John：如果一個(gè)企業(yè)以創(chuàng)新為它主要的任務(wù)的話，我覺(jué)得它在績(jī)效評(píng)估考核它的行為，從它的行為來(lái)看是否有創(chuàng)新的一個(gè)舉動(dòng)。也就是說(shuō)在考核里面必須要關(guān)注到一個(gè)創(chuàng)新行為。A級(jí)是怎么，B級(jí)、C級(jí)等，然后進(jìn)行一個(gè)評(píng)價(jià)，必然要把這個(gè)因素放到我們的績(jī)效考核里面。如果我這個(gè)企業(yè)是鼓勵(lì)創(chuàng)新的，我們的價(jià)值觀是創(chuàng)新的，但是在這個(gè)評(píng)估里又出現(xiàn)了很多不能夠犯錯(cuò)。如果是這樣的話，你的犯錯(cuò)率不能出現(xiàn)多少。如果是這樣的話就違背了我們價(jià)值觀，或者違背了我們企業(yè)文化。我們?cè)谧鲈u(píng)估或者設(shè)定目標(biāo)之前一定要看一看它是不是符合企業(yè)的戰(zhàn)略

23、目標(biāo)和企業(yè)的價(jià)值觀，如果兩者都符合說(shuō)明目標(biāo)設(shè)定是比較合理的，方向也是對(duì)的。之前講到績(jī)效評(píng)估一個(gè)大的目的就是評(píng)估員工以前的一種行為、結(jié)果或態(tài)度，考核他以前的一種情況。第二個(gè)目的就是為了培養(yǎng)我們的員工?？纯丛谡麄€(gè)績(jī)效評(píng)估體系：?jiǎn)T工培養(yǎng)模式選擇職位描述工作任務(wù)錄用/升遷對(duì)象制訂標(biāo)準(zhǔn)鞏固 嚴(yán)格挑選人才績(jī)效評(píng)估認(rèn)可 規(guī)范的面試過(guò)程職業(yè)對(duì)話獎(jiǎng)勵(lì) 公司文化適應(yīng)程度評(píng)估培訓(xùn)練習(xí)溝通反饋及輔導(dǎo)在整個(gè)的人力資源戰(zhàn)略里我們要覆蓋以上幾個(gè)方面。大家覺(jué)得很麻煩，已經(jīng)很忙了，這個(gè)能幫助我什么呢？很多的部門經(jīng)理并沒(méi)有看到績(jī)效評(píng)估其實(shí)能夠成為一個(gè)很好的工具，使我們的業(yè)務(wù)可以增長(zhǎng)。流程是:業(yè)務(wù)增長(zhǎng)策略地區(qū)/部門設(shè)定目標(biāo)才能培養(yǎng)

24、和績(jī)效評(píng)估?提高能力和績(jī)效改善業(yè)績(jī)績(jī)效評(píng)估是提供一種方向和目標(biāo)，告訴我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)怎么去做才能最終提升他們的業(yè)績(jī)。所以是一種工具的作用和一種控制的作用。所以在這個(gè)過(guò)程中千萬(wàn)不要認(rèn)為績(jī)效評(píng)估是帶來(lái)麻煩而沒(méi)有幫助。討論：?jiǎn)T工在績(jī)效評(píng)估中有哪些障礙？我們?nèi)绾稳ソ鉀Q它？Jenny:我們認(rèn)為會(huì)有三方向的阻礙。第一個(gè)是績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)是怎么樣定，要不要主員工也參與進(jìn)來(lái)？這方面可能你們指的比較多的是結(jié)果。還有很多不單指的是目標(biāo)，包括他的行為怎么描述，他的態(tài)度怎么描述。而且需不需要員工參與進(jìn)來(lái)也是我們要考慮的一種因素。Jenny:第二個(gè)是如果員工共司制訂目標(biāo)的時(shí)候，管理者與員工之間的想法不一樣，發(fā)生沖突的時(shí)候應(yīng)該

25、怎么辦？比如說(shuō)我覺(jué)得這個(gè)目標(biāo)對(duì)你是合理的，1000萬(wàn)你絕對(duì)做得到。從員工的角度來(lái)說(shuō)覺(jué)得太多了，能力達(dá)不到，發(fā)生沖突不協(xié)調(diào)了怎么辦？在這個(gè)過(guò)程中怎么去達(dá)到一致。Jenny:第三個(gè)就是在評(píng)估的過(guò)程中員工認(rèn)為自己已經(jīng)做得很好了，但是經(jīng)理卻不是這樣認(rèn)為，也就在評(píng)估的過(guò)程中發(fā)生了沖突。剛才是在目標(biāo)方面可能會(huì)發(fā)生沖突，第二個(gè)是在最后衡量的時(shí)候，如果我們前期做得不好，可能在量化方面沒(méi)有做好的話，在后期也會(huì)發(fā)生沖突。我覺(jué)得我做得很好，老板卻覺(jué)得我做得不好，可能又起沖突了。John:我們認(rèn)為在績(jī)效評(píng)估中主要存在這幾點(diǎn)的阻礙。首先和Jenny一樣，一致認(rèn)為在目標(biāo)上有問(wèn)題。首先是目標(biāo)的制訂，雙方不一致的話會(huì)影響績(jī)效

26、評(píng)估的具體過(guò)程中產(chǎn)生一些分歧，所以目標(biāo)的設(shè)置很重要。第二點(diǎn)就是在收集員工績(jī)效表現(xiàn)當(dāng)中普遍反映就是缺乏渠道，收集的角度并不是多方位。第三個(gè)是除了在評(píng)估當(dāng)中填寫出必要表格，面談也是很重要的。在面談中雙方的溝通會(huì)有一些阻礙或者分歧。在評(píng)估當(dāng)中應(yīng)該給予一些反饋和建議，但往往在實(shí)際中好像是忽略反饋?zhàn)饔?，（只有評(píng)價(jià)沒(méi)有反饋，只是告訴員工差在哪里，沒(méi)有告訴他以后我們將怎么去做。）最后，我們覺(jué)得評(píng)估完了以后還有一個(gè)環(huán)節(jié)大家都忽略了，就是沒(méi)有給員工提供下一步的輔導(dǎo)，也就是說(shuō)除了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)該還給予適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)，幫助他去改進(jìn)自己的不足，提高他的績(jī)效。三、績(jī)效評(píng)估的角色與作用這就是我們作為管理者來(lái)說(shuō)在中間可能遇到的障

27、礙和困難。大家產(chǎn)生的這些疑問(wèn)多數(shù)是來(lái)自于我們的角色定位，就是在整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)里面有參與人（評(píng)估者和被評(píng)估者），也有支持的人物（人力資源部門的員工或者是人力資源部門的經(jīng)理）。比如信息難于收集，也就是我們每個(gè)人是否都能夠做到自己的一個(gè)角色。另外我們?cè)谙嚓P(guān)的三類型的朋友以外，我們的客戶、其它的人是不是也應(yīng)該起到提供信息的作用呢？我們看看每個(gè)人的角色和責(zé)任有哪些：如果我們以下屬為中心，他是一個(gè)主管。那他的上面有經(jīng)理，下面有直接下屬；橫向有同部門的同事，同級(jí)別的同事，也有跨部門的同事。這個(gè)過(guò)程中如果是銷售的，或者是做客服的，還有人力資源的等等。其實(shí)在整個(gè)體系里面涉及的人是非常多，為什么很多企業(yè)喜歡用360

28、度評(píng)估呢？也是這樣一個(gè)道理。我們的第10頁(yè)共81頁(yè)9信息有時(shí)候是難以收集的，而且我們知道行為的出現(xiàn)只是短暫性和偶然性。怎么樣才能客觀的去評(píng)估一個(gè)人呢？只有從多個(gè)角度去評(píng)估才能達(dá)到這個(gè)目的。所以我們講到信息的來(lái)源是多方面，在中間層次來(lái)說(shuō)，作為經(jīng)理，他的上司有哪些方面是需要做的？經(jīng)理的責(zé)任： 根據(jù)業(yè)務(wù)需要及員工的職業(yè)目標(biāo)參與設(shè)定明確的績(jī)效期望目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。游戲規(guī)則由經(jīng)理跟下屬共同去制訂，有時(shí)候經(jīng)理在這方面起到很大的作用。 在考慮公司業(yè)務(wù)計(jì)劃及員工職業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，根據(jù)自身及他人的觀察及時(shí)、有效地提供反饋意見(jiàn)和輔導(dǎo)。反饋不單指一個(gè)信息的反饋，還包括下一步我們?cè)撛趺慈プ?，怎么去提升這個(gè)員工。這也是經(jīng)理的一

29、個(gè)責(zé)任，而不是員工的責(zé)任。 在提供反饋意見(jiàn)及輔導(dǎo)的同時(shí)，經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂績(jī)效評(píng)估小結(jié)及年度個(gè)人發(fā)展小結(jié)。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在做績(jī)效評(píng)估中，管理者經(jīng)常是探討一大輪之后下面沒(méi)有結(jié)果，也沒(méi)有下一步行動(dòng)計(jì)劃，其實(shí)這是非常重要的。我們的結(jié)果是怎樣，還有以后怎么去發(fā)展，怎么去提升員工，我們計(jì)劃是怎么樣，都應(yīng)該有一個(gè)結(jié)論和一個(gè)計(jì)劃。在這個(gè)過(guò)程中也是經(jīng)理的一個(gè)職責(zé)。所以我們必須要清晰，作為部門的經(jīng)理和部門的主管應(yīng)該有怎樣的一個(gè)責(zé)任。 從員工的角度來(lái)說(shuō)是被輔導(dǎo)者，或者說(shuō)是被評(píng)估人，在過(guò)程中的責(zé)任： 參與制訂明確的績(jī)效期望目標(biāo)并和經(jīng)理交流未來(lái)職業(yè)目標(biāo)。 要求經(jīng)理及他人對(duì)員工績(jī)效提供反饋意見(jiàn)，并對(duì)員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的能力作

30、出評(píng)估。當(dāng)發(fā)現(xiàn)管理者沒(méi)有一些東西給到他評(píng)估的時(shí)候，他可以要求這樣去做。 員工就目前的工作是否能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)向經(jīng)理提出反饋意見(jiàn)，當(dāng)員工無(wú)法確定自身進(jìn)展時(shí)可征求經(jīng)理的意見(jiàn)。 討論個(gè)人發(fā)展所需的資源。有時(shí)候管理者應(yīng)該是主動(dòng)的去了解下屬，但是畢竟員工自身的發(fā)展他自己是最能夠理解的。也就需要員工主動(dòng)提出來(lái)。 反思自己的職業(yè)目標(biāo)并和經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)對(duì)話 其他合作伙伴的責(zé)任 同事/直接下屬/客戶一一及時(shí)提供有效的反饋意見(jiàn)及輔導(dǎo)；主要通過(guò)對(duì)員工的行為觀察和行為數(shù)據(jù)。這也是解釋為什么我們的績(jī)效表現(xiàn)信息應(yīng)該是多方面。 人力資源專家一一建立支持系統(tǒng)并提供有關(guān)工具推動(dòng)系統(tǒng)運(yùn)作；及時(shí)向經(jīng)理提供有效的反饋和輔導(dǎo)；所以當(dāng)我們所有的

31、人員能夠把自身的角色和責(zé)任定下來(lái)之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)工作更加有方向和目標(biāo)。第10頁(yè)共81頁(yè)11第二講績(jī)效評(píng)估過(guò)程（一）討論工作要求一、績(jī)效評(píng)估的具體過(guò)程首先要和員工訂一個(gè)評(píng)估的目標(biāo)，正所謂有的放矢。這個(gè)不能自己說(shuō)了算，你不能又做裁判員，又做運(yùn)動(dòng)員，而且你訂的目標(biāo)不一定適合你的員工。然后觀察評(píng)估對(duì)象的表現(xiàn)，要多觀察他的行為。接下來(lái)就要提供反饋評(píng)估意見(jiàn)，并且要提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，最后要就提高員工的績(jī)效。這是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程，不可能一步到位。在剛才的情景片段中大家可能看到了，在David和Mindy的對(duì)話過(guò)程中，其實(shí)Mindy在不斷地跟David陳述一個(gè)正確的過(guò)程。在很多企業(yè)里面有很多的工作者一直反映這樣一

32、個(gè)問(wèn)題：他們認(rèn)為其實(shí)績(jī)效評(píng)估就是最后的一個(gè)績(jī)效對(duì)話。其實(shí)它只是績(jī)效評(píng)估最后的一個(gè)過(guò)程，而在整個(gè)完整過(guò)程中，制定游戲規(guī)則變得猶為的重要。所以我們的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，是一個(gè)持續(xù)不間斷的過(guò)程。它包括三個(gè)部分，第一個(gè)部分就是如何制定目標(biāo)、要求和標(biāo)準(zhǔn)。我們的游戲規(guī)則應(yīng)該怎么玩，這是討論工作的要求。第二個(gè)部分就是在工作的過(guò)程中不斷的觀察員工的行為及了解績(jī)效。評(píng)價(jià)員工是三個(gè)方面：結(jié)果、行為、態(tài)度?？?jī)效只能了解結(jié)果，這個(gè)最終的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。而行為要靠觀察員工的行為，包括態(tài)度也是通過(guò)行為數(shù)據(jù)得來(lái)的。也就是說(shuō)觀察一個(gè)員工或者了解他的績(jī)效不能只是看他表面最終的結(jié)果是怎么樣的，還要觀察他日常工作的行為表現(xiàn)是怎么樣

33、的。當(dāng)兩個(gè)部分都很做到很完善的時(shí)候，再提供反饋和輔導(dǎo)，也就是績(jī)效面談這個(gè)部分才能做到非常的順利，所以它是一個(gè)連續(xù)不斷的過(guò)程。而在面談之后對(duì)員工產(chǎn)生新的要求、新的標(biāo)準(zhǔn)，也就是我們不斷地在做這個(gè)循環(huán)，最終達(dá)到提高員工績(jī)效的目的。二、設(shè)定期望目標(biāo)我們就針對(duì)這個(gè)過(guò)程去看如何去做：首先，步驟一討論工作的要求，我們?cè)撛趺慈プ?。我們看看為什么要設(shè)定這個(gè)工作要求，或者期望目標(biāo)為什么要提出來(lái)，到底有什么益處，那我先給大家講個(gè)故事：在美國(guó)的加州曾經(jīng)有一位40多歲的婦女準(zhǔn)備挑戰(zhàn)大自然，橫渡海洋，從加州的一個(gè)岸邊向另外一個(gè)岸邊游過(guò)去。在這個(gè)過(guò)程中有將近60公里的距離。在游泳的過(guò)程中馬上就要到達(dá)對(duì)岸了，這時(shí)候突然起了一

34、陣濃霧，很多人就很擔(dān)心她了，在這過(guò)程中婦女最終也放棄了，放棄的時(shí)候她就問(wèn)船上的安全員，其實(shí)我離這個(gè)對(duì)岸還有多少公里呢？安全員就告訴她，其實(shí)再努力一下就到了，因?yàn)橹挥?.5公里，大概500米的距離就游到岸邊了，婦女覺(jué)得非常后悔為什么自己沒(méi)有堅(jiān)持下來(lái)。在這個(gè)故事的過(guò)程中，我想和大家分享的就是目標(biāo)的重要性。如果她可以看到岸邊的話，大家想想她能不能堅(jiān)持下來(lái)？她肯定能夠堅(jiān)持下來(lái)。就是因?yàn)槟菆?chǎng)大霧，使她沒(méi)辦法看到她離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，還有怎樣的一個(gè)困難，所以她最終放棄了。對(duì)我們工作也是這樣，目標(biāo)的設(shè)立是非常重要的。這個(gè)目標(biāo)清不清晰，是不是我們可以達(dá)到的，都決定了我們最終能不能達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。我們看看設(shè)立這個(gè)期望

35、目標(biāo)有什么好處的地方，設(shè)定期望目標(biāo)的益處有： 明確工作重心，為什么要工作，目標(biāo)是為了什么；為員工指出努力的方向。我們很重要的一點(diǎn)就是要了解這兩個(gè)單詞就是Why和What,如果方向的話，我們了解的是Why,就是為什么我要工作，而What是具體你要做什么工作。那你是圍繞著我要做什么工作而工作呢，還是為什么工作而工作，這是很重要的。我們的目標(biāo)可以是不同的，但是最終達(dá)到的目的是什么，這才是最終的要求。我們千萬(wàn)不要為了做什么而做什么，而應(yīng)該是為什么做什么而做什么。所以方向遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要過(guò)你的過(guò)程，方向?qū)α酥?，你再提高效率，提高其他因素，能夠使你更快達(dá)到目標(biāo)。一旦你方向錯(cuò)了以后，就永遠(yuǎn)達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)； 明確績(jī)

36、效評(píng)估方法。使你更熟悉評(píng)估方法。A提高績(jī)效反饋及輔導(dǎo)的可行性。我如果知道這個(gè)目標(biāo)的話，我更能夠做好反應(yīng)和輔導(dǎo)可行的一些東西。 防止意外情況的發(fā)生。在很多企業(yè)里面經(jīng)常講的一句話就是說(shuō)：計(jì)劃不如變化。在一年中不斷做一個(gè)變化其實(shí)是不對(duì)的。一旦我們的計(jì)劃定下來(lái)，我們的執(zhí)行力是非常重要的，而目標(biāo)使到我們員工在執(zhí)行力方面更加有力度，更加明確。A確保實(shí)現(xiàn)公司的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)這是設(shè)立目標(biāo)的一些好處。我們看看如何將業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為績(jī)效期望目標(biāo)呢？當(dāng)企業(yè)的增長(zhǎng)目標(biāo)出現(xiàn)后，必然會(huì)下達(dá)到各個(gè)部門、各個(gè)地區(qū)，部門目標(biāo)和期望目標(biāo)，也就從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到了一種戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略可以是一種策略，方向性的一些東西。戰(zhàn)術(shù)是很明確的東西,很量化的東

37、西。部門和地區(qū)的目標(biāo)再下到每一部門里的員工的目標(biāo)和期望是怎么樣的呢？這也是來(lái)自于我們企業(yè)總體的一個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)。所以我們必須把企業(yè)總體的目標(biāo)分解到每個(gè)人身上。個(gè)人的目標(biāo)主要來(lái)自于三大部分。大家在做績(jī)效評(píng)估明確工作要求的時(shí)候，一定要考慮一下，事先要做好一種準(zhǔn)備-我要跟員工談的話，這個(gè)目標(biāo)可能來(lái)自于什么。第一，職位說(shuō)明書，這是對(duì)于職位的要求，肯定是要符合的；第二，我部門的要求，可能我這個(gè)部門的目標(biāo)是在利用率方面的，這個(gè)時(shí)候就要把部門的目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)員工的績(jī)效考核里面；第三，業(yè)務(wù)實(shí)際狀況，也是一個(gè)來(lái)源。每個(gè)人可能涉及的業(yè)務(wù)范圍是不同的，業(yè)務(wù)區(qū)域也是不同的，可能業(yè)務(wù)目標(biāo)也完全不同，所以你個(gè)人主要的目標(biāo)就

38、來(lái)自于這三個(gè)部分。怎樣的目標(biāo)才是一個(gè)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)？結(jié)合公司的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)和部門目標(biāo)。由經(jīng)理和員工共同設(shè)定和實(shí)現(xiàn)。雖然有難度，但為什么要經(jīng)理和員工共同去設(shè)定這個(gè)目標(biāo)呢？因?yàn)榭隙〞?huì)發(fā)生一些爭(zhēng)吵或者有不同意見(jiàn)。但是，因?yàn)槟軌蛄私庾约汗ぷ鲀?nèi)容的、最清晰的是員工自己，所以員工沒(méi)有參與進(jìn)來(lái)的話，第一，有可能這個(gè)目標(biāo)是不恰當(dāng)?shù)?；第二，如果制訂了這個(gè)目標(biāo)，員工可能不接受的話，后面的工作就沒(méi)有什么意義了；A根據(jù)業(yè)務(wù)需要的變化進(jìn)行調(diào)整。有時(shí)候是需要彈性去處理一些目標(biāo)，但是不建議大家經(jīng)常去調(diào)整目標(biāo)，因?yàn)榭?jī)效管理很重要的一點(diǎn)一目標(biāo)一旦制定下來(lái)，就要在一個(gè)年度內(nèi)維持這個(gè)目標(biāo)。如果出現(xiàn)一些客觀原因，需要彈性處理這些目標(biāo)的時(shí)

39、候，可以適當(dāng)做一些處理的手法。具備一定難度，但能實(shí)現(xiàn)。舉例：比如說(shuō)房頂，如果設(shè)定這個(gè)目標(biāo)是房頂?shù)脑?，?duì)我來(lái)說(shuō)是不是一個(gè)好的目標(biāo)？我能不能摸到這個(gè)房頂？可能摸不到，無(wú)論我自身多么努力、無(wú)論我自身的態(tài)度多么的好，我都摸不到。在員工的激勵(lì)里面有一點(diǎn)難度很重要，如果員工失去了對(duì)完成目標(biāo)的成就感，可能很快就會(huì)離開(kāi)企業(yè)。所以設(shè)定的目標(biāo)是一個(gè)美好的餅，是員工永遠(yuǎn)摸不到、是水中花鏡中月，還是真實(shí)存在的一個(gè)東西、員工可以達(dá)到的一個(gè)東西，這點(diǎn)很重要。清晰地傳達(dá)給所有員工。輔以各種行動(dòng)措施幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并不斷考察經(jīng)理和員工之間的進(jìn)展情況。如果要設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)，需要哪些資源支持設(shè)定的目標(biāo)。A標(biāo)準(zhǔn)和行為：職業(yè)描述（適

40、用目前職位），包括能力范圍和領(lǐng)導(dǎo)行為;A預(yù)期結(jié)果，就是說(shuō)策略性業(yè)務(wù)目標(biāo)和部門目標(biāo)是什么必須要明確。如果部門都沒(méi)有一個(gè)明確的目標(biāo)的話，就很難要求員工去做。歷史信息，即以往的績(jī)效評(píng)估小結(jié)及年度個(gè)人發(fā)展小結(jié)。只有在這三方面都完善的情況下，才能利于給員工定出期望目標(biāo)，而且這個(gè)目標(biāo)是合適的。案例：1、David要求Cary去負(fù)責(zé)華東市場(chǎng)，雖然Cary希望繼續(xù)負(fù)責(zé)華南市場(chǎng)，但Cary最終同意負(fù)責(zé)華東市場(chǎng)；2、Cary詢問(wèn)工作任務(wù)是什么，David告知“要和華南市場(chǎng)一樣好，如果能再增長(zhǎng)15%就更好。"Cary回答，因?yàn)榈赜虿煌?，達(dá)成目標(biāo)有困難。David作為Cary的直接主管，他其實(shí)在做一個(gè)設(shè)定目

41、標(biāo)和提出工作要求的過(guò)程，但實(shí)際上在這個(gè)過(guò)程中David犯了很多錯(cuò)。比如說(shuō)，第一，必須是經(jīng)理和下屬一起去制訂目標(biāo)，但David是在下達(dá)任務(wù)，而不是在跟下屬探討目標(biāo)。另外,他們做出來(lái)的目標(biāo)不可行，難度過(guò)大，可能對(duì)員工來(lái)說(shuō)，設(shè)定的目標(biāo)反正都完不成了，設(shè)不設(shè)定都一樣了。第二，沒(méi)有達(dá)到量化的標(biāo)準(zhǔn)。如何去制訂一個(gè)目標(biāo)？良好的目標(biāo)應(yīng)怎么樣的呢？這是在西方的企業(yè)里面經(jīng)常使用的一些工具，叫做SMART原則，在這個(gè)原則里面認(rèn)為所有的目標(biāo)都應(yīng)該符合5個(gè)要求，這5個(gè)要求是5個(gè)英文單詞的首字母，分別是： 針對(duì)性（SPECIFIC）第10頁(yè)共81頁(yè)15 可衡量性(MEASURABLE),不一定可以量化，但是可以衡量的 結(jié)

42、合業(yè)務(wù)目標(biāo)(ALIGNWITHBUSINESSGOALS),業(yè)務(wù)方向應(yīng)該是符合業(yè)務(wù)目標(biāo)的定實(shí)際但具有一定難度(RealisticbutChallenging),必須是實(shí)際可行的，不應(yīng)該過(guò)低或者過(guò)高的。過(guò)低也不是一個(gè)好的目標(biāo)，員工太輕易得到不是一個(gè)好的目標(biāo)，過(guò)高的天花板的也不是一個(gè)好的目標(biāo)。所以需要我們經(jīng)常說(shuō)的一句話就是，我要盡力跳起來(lái)能夠摸得到的目標(biāo)才是好的目標(biāo)。 時(shí)間限制(Time-Bound)這是中國(guó)員工最欠缺的一個(gè)方面。在什么時(shí)間內(nèi)完成，必須要下到每一天，這是一個(gè)基本要求，而不是模糊的說(shuō)明年我們要干到怎樣。明年是一個(gè)365天的概念，而不是每一天的概念。所以在做時(shí)間限制的時(shí)候，具體的要求我

43、們要下達(dá)到每一天。這就是SMART原則里面具體的一些要求。我們?cè)賮?lái)看看期望目標(biāo)里面SMART原則分別代表哪些因素： 針對(duì)性一一詳細(xì)說(shuō)明員工必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這些目標(biāo)必須清楚、明確并根據(jù)員工的行為制定； 可衡量性一一確定評(píng)估績(jī)效時(shí)使用的標(biāo)準(zhǔn)一一如何了解自己是否實(shí)現(xiàn)了期望目標(biāo)？是應(yīng)該有一些可以衡量的數(shù)據(jù)或者量化的一些東西； 結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)一一確保個(gè)人的績(jī)效期望目標(biāo)有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)； 實(shí)際但具有一定難度一一期望目標(biāo)必須具有一定難度以提高員工績(jī)效，但在特定的業(yè)務(wù)環(huán)境、資源及員工技巧水平下這些目標(biāo)必須能夠?qū)崿F(xiàn)。這和我們射箭的道理是一樣的，我們射箭瞄準(zhǔn)的其實(shí)不是紅心，而是紅心上面的一部分。因?yàn)槲覀冎兰陲w

44、行過(guò)程中是受到外力或其他因素的影響，包括空氣阻力的影響，可能會(huì)向下偏，是一個(gè)拋物線的過(guò)程，只有這樣的話，箭在飛行過(guò)程中才能擊中圓點(diǎn)。同樣的道理，我們的期望目標(biāo)只設(shè)定在原目標(biāo)一樣的話，我們可能會(huì)偏低，所以適當(dāng)?shù)臅r(shí)候應(yīng)該給員工一定難度的目標(biāo)，通過(guò)只身努力才能夠達(dá)到的目標(biāo)。因?yàn)樗範(fàn)幍氖且恍┩獠康囊蛩?，或是一些阻力?時(shí)間限制一一說(shuō)明目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)限一一何時(shí)可以獲得預(yù)期的結(jié)果？就像剛才講的非常重要的要落實(shí)到每一天，以天作為一個(gè)描述的標(biāo)準(zhǔn)；第 12 頁(yè) 共 81 頁(yè)#我們看看一個(gè)規(guī)范是怎么樣的。比如說(shuō)，增加新訂單10，在2002年2月1 日之前要做到這個(gè)事情。第 12 頁(yè) 共 81 頁(yè)19標(biāo)規(guī)范做什么

45、？（動(dòng)詞） 做的對(duì)象？（影響的結(jié)果） 說(shuō)明結(jié)果？（目標(biāo)結(jié)果） 什么時(shí)間？（時(shí)間性）“增加”“新訂單”10”2002 年 2 月 1 日”這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的制定方法，其實(shí)如果完善的一個(gè)SMART則的目標(biāo)，還包括了你是通過(guò)那種方式做到這一點(diǎn)的，比如說(shuō)我是通過(guò)拜訪多一點(diǎn)的客戶呢，還是通過(guò)我們信息系統(tǒng)去了解，還是通過(guò)怎樣一種手段，也就是說(shuō)應(yīng)該把你的手段也寫在里面，我們是怎么樣的途徑去達(dá)到新訂單10的目標(biāo)，在2002年2月1日之前完成的。在目標(biāo)的類型方面，我們有三種類型： 永久性例行責(zé)任/義務(wù) 改進(jìn)性解決問(wèn)題目標(biāo) 項(xiàng)目性有創(chuàng)造性的目標(biāo)我們具體講一講改進(jìn)性的，因?yàn)槁殬I(yè)描述的那部分應(yīng)該是確定下來(lái)的。改進(jìn)性的目

46、標(biāo)有哪些呢？改進(jìn)性目標(biāo)的例子： 簡(jiǎn)化生產(chǎn)計(jì)劃 縮短抵市場(chǎng)時(shí)間 改善工作表現(xiàn)管理系統(tǒng)及進(jìn)行方法 減少浪費(fèi) 改善新員工之融合 改善素質(zhì) 提高財(cái)政報(bào)告之準(zhǔn)確性、及時(shí)性 提高銷售員之推銷技巧這都是屬于改進(jìn)性的目標(biāo)，這個(gè)是有一定短期的行為但是它配合的是一種中長(zhǎng)期的行為，所以在這種過(guò)程中，它只是提到一種方向，并沒(méi)有量化，但如果我們要量化的話，必須要怎么樣？比如說(shuō)減少浪費(fèi)，減少生產(chǎn)成本的話，我們應(yīng)該怎么說(shuō)，在2003年12月31日之前，使得我們生產(chǎn)線運(yùn)作總體成本下降10%,這才是一個(gè)良好的目標(biāo)。所以這只是一些方向，需要我們用SMART原則去為自己制定出完善的一個(gè)目標(biāo)。另外，項(xiàng)目性目標(biāo)的例子： 工具：如制造工

47、廠，收購(gòu)一間公司； 系統(tǒng)：如會(huì)計(jì)電腦化； 運(yùn)行方法、流程：如實(shí)施新的制造技術(shù)。當(dāng)你做項(xiàng)目的時(shí)候，你可能只是制訂一個(gè)大的目標(biāo)，比如說(shuō)到2003年12月31日為止，我就要把這個(gè)工廠建造好，這是一個(gè)大體的目標(biāo)。在這個(gè)大的目標(biāo)過(guò)程中，你還有一些細(xì)分的目標(biāo)，比如說(shuō)在哪一天要做到怎樣一個(gè)工作，這個(gè)安裝工作，這個(gè)調(diào)試工作都屬于分段目標(biāo)。也就是說(shuō)當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)的時(shí)候也帶來(lái)了分段目標(biāo)。這個(gè)可以通過(guò)我們的一些工具，比如說(shuō)甘特表來(lái)控制我們整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程，這也是我們?cè)谠O(shè)定目標(biāo)方面，很重要的一個(gè)方向。我們來(lái)判斷一下以下案例是否符合Smart原則：目標(biāo)S具體M衡量的A整合的R現(xiàn)實(shí)的T時(shí)間性的到2002年5月15日完成銷售額1

48、億VVVVV到2002年5月15日改善工作流程VVV上述例子中，第一個(gè)案例符合Smart原則，而第二個(gè)不符合Smart原則。對(duì)于第二個(gè)案例來(lái)說(shuō)，它是沒(méi)有具體的。因?yàn)榘四闳绾稳ジ纳七@個(gè)流程，改善這個(gè)流程哪些部分你都應(yīng)該清晰可見(jiàn)。所以在這個(gè)案例中，它只符合整合的、現(xiàn)實(shí)的、時(shí)間性的，而缺乏了具體和可衡量的一些東西。給大家這些案例就是說(shuō)明，我們?cè)跒閱T工制定目標(biāo)的時(shí)候應(yīng)該符合Smart原則。我在以前曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的幾家企業(yè)里面，每一年我的老板在1月份的時(shí)候，都會(huì)和我進(jìn)行這樣的探討：幫我設(shè)定78個(gè)我的效績(jī)目標(biāo)。在年中的時(shí)候，6月底到7月初，他會(huì)跟我坐下來(lái)談一談，我離這個(gè)目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，在這個(gè)過(guò)程中遇到說(shuō)明困

49、難，需要他哪些幫助，或者我哪方面的能力需要提升，最終在年底的時(shí)候才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，進(jìn)行對(duì)我能力提升的一個(gè)指導(dǎo)作用。在年終的時(shí)候再跟我談一談，今年怎么樣，把你的數(shù)據(jù)拿出來(lái)衡量一下。因?yàn)槲覀円呀?jīng)按照Smart原則制訂了目標(biāo)，所以上司和下屬?zèng)]有爭(zhēng)吵，完成了就是完成了，多少就是多少，什么時(shí)候完成的就是什么時(shí)候完成的，非?？茖W(xué)化的一些東西。也希望我們的管理者，我們中國(guó)的員工也能夠向這個(gè)方向去努力，我們中國(guó)人目前來(lái)說(shuō)欠缺的就是科學(xué)性的處理工作中的事情。Smart目標(biāo)就很好的幫助我們?nèi)チ炕恍〇|西，或者科學(xué)的去處理一些東西。練習(xí)：討論下一頁(yè)期望目標(biāo)案例，判斷是否符合SMART標(biāo)準(zhǔn)如果這些目標(biāo)不合要求，請(qǐng)?zhí)岢?/p>

50、修改建議期望目標(biāo)是否合理？1提高財(cái)務(wù)部門的效率2發(fā)掘銷售人員的潛力并幫助他們提高績(jī)效3通過(guò)員工輪職、培訓(xùn)及自動(dòng)化措施提高后勤部門的效率4改善并控制貨品報(bào)廢及損壞對(duì)于第三個(gè)問(wèn)題：缺點(diǎn)或者是不足之處在于：根據(jù)SMART原則，我們覺(jué)得它缺少了一個(gè)時(shí)間性和可衡量性。就是第一，什么時(shí)候做到這一點(diǎn)；第二，到底這個(gè)效率提高多少才是完成任務(wù)。如何改動(dòng)：假定一個(gè)時(shí)間，比如說(shuō)要求在2003年5月30日之前，通過(guò)這些措施提高后勤部門的效率10?；蛘呤钦f(shuō)我們有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，后勤部門什么樣的效率，比如說(shuō)供貨：以前是2天1次的，使它供貨能夠1天1次，或者是其他的一個(gè)標(biāo)注，不一定是說(shuō)百分比，也可能是具體的一些數(shù)字。對(duì)于第四個(gè)問(wèn)

51、題：缺點(diǎn)在于：也是缺少了一個(gè)時(shí)間性和可衡量性。其實(shí)它除了第三題的一些要求外，還少了具體性。比如說(shuō)我要做到控制物品報(bào)廢及損壞的話，是怎么做到的，怎么去改善的，用什么樣的手段來(lái)達(dá)到。比如說(shuō)第三題就有了通過(guò)員工輪職、培訓(xùn)及自動(dòng)化措施，它是一個(gè)很具體的手段去做的，而本題只是提出一個(gè)要求，具體的手段沒(méi)說(shuō)出來(lái)。如何改動(dòng)：加一個(gè)時(shí)間是2003年6月10日之前，控制貨品報(bào)廢及損壞率在5以下，應(yīng)該說(shuō)我們加上一個(gè)由原來(lái)的多少，比如原來(lái)的10降到現(xiàn)在的5，這樣的話就很好衡量怎么做這個(gè)工作了。對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題：缺點(diǎn)在于：缺少衡量性和時(shí)間性，并不具體。我們說(shuō)財(cái)務(wù)部門的效率有很多，處理單據(jù)還是報(bào)銷的發(fā)放，有很多的因素，到底

52、是什么效率，是全面的提高還是各個(gè)部分的提高，不具體。如何改動(dòng)：到2003年11月30日，財(cái)務(wù)部門的回款率提升10。把它效率具體化，并且把它衡量的數(shù)據(jù)提出來(lái)。對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題：缺點(diǎn)在于：缺少了可衡量性和時(shí)間性如何改動(dòng)：到2003年12月30日，通過(guò)發(fā)掘銷售人員的潛力幫助他們提高業(yè)績(jī)，銷售量提高10。在這里，具體性也不是很充分。比如說(shuō)發(fā)掘他們的潛力，是什么潛力呢？是提高他們的溝通能力，還是提過(guò)他們的談判能力。它并沒(méi)有講出到底是哪個(gè)方面值得我們?nèi)ネ卣顾?、提高他。所以在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們應(yīng)該針對(duì)他的某一方面提高了多少，從而達(dá)到了多少，這才是一個(gè)完整的目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中我們要考慮，我在哪方面幫助銷售人員提高

53、，提高談判能力還是溝通能力，怎么做，提高多少，在哪一天之前提高到這個(gè)因素。所以這就是我們應(yīng)該用SMART原則好好去衡量我們的績(jī)效目標(biāo)有沒(méi)有按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去做。三、工作要求在面談之前，比如說(shuō)在討論期望目標(biāo)或提出工作要求之前要做哪些準(zhǔn)備工作或者準(zhǔn)備的方式。從經(jīng)理的角度來(lái)說(shuō)： 經(jīng)理和直接下屬共同研究公司、地區(qū)及部門的目標(biāo)； 經(jīng)理為直接下屬制訂出一系列共同期望目標(biāo)； 要求直接下屬起草期望目標(biāo)并在召開(kāi)會(huì)議前送交經(jīng)理審查； 員工根據(jù)取得的成績(jī)及工作說(shuō)要求的特定行為考慮制訂期望目標(biāo)。從員工角度來(lái)說(shuō)： 員工起草期望目標(biāo)并檢查這些目標(biāo)是否到達(dá)SMART標(biāo)準(zhǔn)； 員工和內(nèi)部合作伙伴討論期望目標(biāo)并征求反饋意見(jiàn)； 員工提交

54、期望目標(biāo)供經(jīng)理審核； 經(jīng)理根據(jù)SMART原則、部門目標(biāo)及員工發(fā)展需要檢查員工起草的期望目標(biāo)； 經(jīng)理和員工安排會(huì)議討論期望目標(biāo)。所以我們不能簡(jiǎn)單的想到了馬上就跟下屬談這些目標(biāo)，應(yīng)該在進(jìn)行這個(gè)會(huì)議之前或者面談之前有個(gè)詳細(xì)的準(zhǔn)備。這就是我們作為部門經(jīng)理和員工都應(yīng)該準(zhǔn)備的一些清單。另外很重要的一個(gè)步驟就是我們要跟下屬面談了，比如說(shuō)我要和MIKY進(jìn)行面談，在這過(guò)程中我們有哪些步驟是應(yīng)該做的呢？這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程，并不是說(shuō)每一步都是需要的，但是每一步都有它不同的目的所在。一共有六個(gè)步驟，每一個(gè)步驟都是圍繞目標(biāo)來(lái)走的，無(wú)論是個(gè)人的目標(biāo)、部門的目標(biāo)還是企業(yè)的目標(biāo)：第一個(gè)步驟：為什么要有今天的面談？為什么要討

55、論這個(gè)問(wèn)題呢？為什么我們要向員工陳述我們面談的重要性呢？有什么目的嘛？就要員工了解這個(gè)目標(biāo)的重要性，起到一個(gè)重視的作用。如果我沒(méi)有告訴我的員工這件事對(duì)你來(lái)說(shuō)是很重要的，對(duì)我們部門來(lái)說(shuō)是很重要的時(shí)候，他不會(huì)認(rèn)真對(duì)待，他重視度肯定會(huì)降低的。所以首先我要告訴他，這個(gè)工作對(duì)于你對(duì)于我都是很重要的，對(duì)于部門來(lái)說(shuō)也是很重要的，所以使到他能夠集中精神，集中注意力在這件事情上。第二個(gè)步驟：告訴他我們今天討論的程序,比如說(shuō)我們今天要討論的程序是首先我們就每個(gè)項(xiàng)目陳述一下；第二我們就每項(xiàng)目標(biāo)探討一下；最終我們要達(dá)成一致；最后我們還會(huì)回顧一下。為什么要告訴對(duì)方程序呢？在于使得你的工作會(huì)議或面談更有條理性，不要思路發(fā)

56、散性的，而是清晰的，有條理性的路子去走。第三個(gè)步驟：就每項(xiàng)任務(wù)探討并且達(dá)成目標(biāo)。應(yīng)該說(shuō)我們的每一項(xiàng)目標(biāo)都應(yīng)該用SMART原則來(lái)達(dá)成，并且是雙方共同去接受這個(gè)目標(biāo)，而不是單方向的去壓制下屬。第四個(gè)步驟：討論所需資源和協(xié)助。在達(dá)成目標(biāo)之后，對(duì)下屬來(lái)說(shuō)由于目標(biāo)是有一定難度的，是有挑戰(zhàn)性的，所以用目前的狀態(tài)來(lái)說(shuō)或者資源來(lái)說(shuō)可能是做不到的，在這個(gè)過(guò)程中我們就要討論每一項(xiàng)目標(biāo)所需的資源和協(xié)助是怎樣的。這個(gè)經(jīng)理要特別的注意，不是說(shuō)設(shè)完目標(biāo)，你就去做吧，而是要考慮到員工的困難和需要的資源。員工向你提出來(lái)，這個(gè)時(shí)候要好好傾聽(tīng)一下下屬說(shuō)要的資源和協(xié)助是什么。第五個(gè)步驟：總結(jié)討論并給出跟進(jìn)日期。比如在什么時(shí)候我們要做到哪一步。第六個(gè)步驟：表示對(duì)員工充滿信心。千萬(wàn)不能少了最后一步，由于定出的目標(biāo)對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)新的有難度的目標(biāo)，